Postawy i zachowania zagrażające organizacji

Makiaweliczni pracownicy mogą przysparzać problemów przedsiębior-stwu, które ich zatrudnia, z tych samych powodów, dla których problema-tyczna jest ich przydatność w roli lidera. Jennifer BECKER i Dan O’HAIR

(2007) badali związek makiawelizmu z zachowaniem obywatelskim w or-ganizacji (OCB — organizational citizenship behavior), polegającym na byciu pomocnym, kooperatywnym i sumiennym. OCB przejawia się w różnych formach prospołecznego zachowania. Nie są one wprost wy-magane i nagradzane w organizacji, lecz wiążą się pozytywnie z jej efek-tywnością. Rozróżnia się dwa wymiary OCB, zależnie od tego, kto jest głównym beneficjentem: jednostka czy organizacja. OCB indywidualne może być kierowane do współpracowników, przełożonych czy klientów, lecz wpływa także, choć nie wprost, na dobro organizacji. Oczekiwano, że makiaweliści w organizacji będą motywowani przez cele związane z auto-prezentacją, a nie przez wartości prospołeczne i wspólnotowe. Ponieważ nie są zainteresowani dobrem innych, mogą się angażować w zachowania typu OCB jedynie selektywnie i stosować je wobec konkretnych osób czy grup, które np. mogą oddać grzeczność, a nie dla dobra całej organizacji.

Badano pracowników dokonujących samooceny oraz ich przełożonych. Te dwa rodzaje ocen zgodnie potwierdziły negatywny związek makiawelizmu i OCB — makiawelizm wyjaśniał 12% zachowań OCB ukierunkowanych na organizację i 8% takich zachowań ukierunkowanych na jednostki lub gru-py. Makiawelizm był także istotnym predyktorem występowania dwóch motywów, decydujących o OCB: motywu kierowania wrażeniem (wyja-śniając około 8% wariancji tej zmiennej) oraz motywu zainteresowania or-ganizacją i prospołecznymi wartościami (związek ujemny, 7% wyjaśnionej wariancji).

Podkreślając, że organizacje muszą — dla własnego dobra — zacząć zwracać uwagę na oceny wymiaru etycznego swych działań, Becker i O’Hair formułują wskazówki, jak radzić sobie z makiawelistami w organi-zacji:

— Należy ustalić konkretne zasady, dotyczące pożądanych zachowań o charakterze prospołecznym, i komunikować je wprost, lecz jednocze-śnie nie dawać makiawelistom szansy traktowania tych zachowań jako odskoczni od ich organizacyjnej roli. Dodatkowy system nagród może skutecznie wpłynąć na zewnętrznie zorientowanych makiawelistów.

7.2. Makiawelista jako członek organizacji 107

— Należy wprowadzić treningi dla nowych członków — by zapoznali się z kulturą organizacji i zrozumieli pozytywną rolę OCB. Zrozumienie wartości organizacyjnych może zredukować różnicę między tym, co makiaweliści i niemakiaweliści spostrzegają jako ważne w organizacji.

Anusorn SINGHAPAKDI (1993) weryfikował hipotezę, zgodnie z którą kul-tura etyczna organizacji będzie miała mocniejszy pozytywny wpływ na de-cyzje etyczne sprzedawców makiawelistów: na percepcję zarówno proble-mu, jak i środków zaradczych. Gdy scenariusz opisywał organizację

„nieetyczną” (tzn. nie dbającą o respektowanie standardów etycznych), makiaweliści rzadziej niż niemakiaweliści dostrzegali problem etyczny, rzadziej też wskazywali konkretne rozwiązania problemu, a częściej suge-rowali, by „nie robić nic”. Kiedy charakteryzowaną organizację przedsta-wiano jako „wysoce etyczną”, odpowiedzi makiawelistów upodabniały się do rozstrzygnięć niemakiawelistów w sprawach wyboru sposobu zaradze-nia sytuacji, a więc etyczny wymiar organizacji rzeczywiście bardziej wpływał na makiawelistów. W praktycznych wnioskach z tego badania także podkreślono konieczność efektywnego szkolenia nowo przyjmowa-nych pracowników — szczególnie tych o orientacji makiawelicznej — aby przyswoili sobie zasady i normy etyczne obowiązujące w zakładzie pracy.

W badaniach poświęconych negatywnym zachowaniom w środowisku pracy (MARCUS, SCHULER, 2004) makiawelizm nie był skorelowany z zacho-waniami szkodzącymi wydajności pracy (kradzież, defraudacja, absencja, agresja). Wykazywał natomiast związek z odczuwaniem dystresu i korelo-wał ujemnie ze spostrzeganiem norm grupowych dotyczących zachowań niepożądanych oraz z samokontrolą (korelacja niska). Ten wynik potwier-dza prawidłowość wielokrotnie opisywaną w badaniach metodami kwe-stionariuszowymi: mimo że system przekonań makiawelisty jest mniej

„etyczny”, ta właściwość nie wywołuje w sposób mechaniczny nieetyczne-go zachowania. Takie niepożądane — z punktu widzenia organizacji — działanie mogłoby się ujawnić, gdyby warunki zewnętrzne temu sprzyjały i gdyby makiawelista doszedł do wniosku, że to mu się opłaca. Osoba makiaweliczna, pozbawiona wewnętrznego „kompasu moralnego”, jest w organizacji pracownikiem wymagającym szczególnej uwagi ze strony zwierzchników, aby jego możliwości spożytkować dla dobra firmy.

Paul MIESINGi John PREBLE(1985) porównywali opinie na temat pięciu konstruktów (makiawelizm, darwinizm, obiektywizm, relatywizm, uniwer-salizm), nazywanych „filozofiami biznesu”. Makiawelizm określano jako pogląd, na który składają się następujące założenia: firma jest niezależ-nym organizmem, posiadającym własne „prawo naturalne”, które może być naginane, lecz nie łamane; korzyść musi być przedkładana nad pra-wość czy cnotę, aby dzięki temu osiągać sukcesy; nie ma kategorycznych imperatywów w biznesie, więc za moralne uznaje się działanie efektywne,

pozwalające na osiągnięcie celu. Ponieważ cel uświęca środki, jest to filo-zofia z założenia amoralna. Makiaweliści nie uważają, że ludzie powinni robić to, w co wierzą, lecz odwrotnie — że powinni wierzyć w to, co robią.

Akceptacja makiawelizmu jako „filozofii biznesu” była negatywnie związana z wiekiem i doświadczeniem zawodowym, a także z religijnością i płcią (niższe wyniki w grupie kobiet). Wynik ten potwierdza obserwację, że życie weryfikuje makiaweliczne nastawienie. W związku z tym nale-żałoby radzić osobom odpowiedzialnym za szkolenia, aby szkoląc nowych pracowników, szczególną uwagę poświęcali pracownikom młodym.

Pojęcie „polityka organizacyjna” dotyczy zachowań nieformalnych w organizacji, których celem jest wywieranie wpływu w celu podtrzyma-nia lub rozwoju kariery zawodowej. W badapodtrzyma-niach percepcji zachowań poli-tycznych (O’CONNOR, MORRISON, 2001) makiawelizm okazał się jedną ze zmiennych, predysponujących pracowników do spostrzegania swego za-kładu pracy jako miejsca aktywności politycznej, co nie jest zjawiskiem korzystnym.

Diana NELSONi George GILBERTSON(1991), jako jedni z nielicznych, pró-bowali osadzić makiawelizm w szerszym kontekście teoretycznym. Zadali sobie pytanie, czy średniowieczne zasady mają zastosowanie w życiu współczesnej organizacji. Mimo fundamentalnych różnic między naszymi czasami a epoką Machiavellego autorzy dostrzegają podobieństwa między współczesną korporacją i renesansowym księstwem. Nelson i Gilbertson wyszli z założenia, że makiawelizm jest nieciągły, i zaproponowali wyróż-nienie dwóch odrębnych orientacji makiawelicznych w organizacji, przyj-mując za kryterium umiejętność konstruowania strategicznych planów.

Osoby o „rozbójniczej” (predatory) orientacji potrafią wytyczać długofalo-we cele strategiczne. Jeśli osoby te cechuje wysoki poziom makiadługofalo-weli- makiaweli-zmu, ich cele są skrajnie egocentryczne i często nie mają nic wspólnego z celami organizacji, dlatego ci pracownicy mogą być dla firmy niebez-pieczni. Badacze uważają, że w tej grupie osób znajdują się gotowi na wszystko karierowicze, szpiedzy przemysłowi i zwykli socjopaci. Typ dru-gi — „łagodny” (benign), pozbawiony jest umiejętności stratedru-gicznego pla-nowania. Nawet jeśli osobę taką cechuje wysoki poziom makiawelizmu, nie zagraża ona organizacji. Co więcej, kiedy zajmuje odpowiednie miej-sce w strukturze przedsiębiorstwa, jej tendencje do wykorzystywania in-nych mogą przejawiać się w sposób akceptowany społecznie, a nawet — w pewnym stopniu — korzystny dla innych, gdy występuje w roli dobrego administratora lub zdolnego negocjatora.

7.2. Makiawelista jako członek organizacji 109