Model luk jakości i metoda SERVQUAL

Metoda oceny jakości usług SERVQUAL oparta jest koncepcyjnie na modelu „Model luk jakości” Parasuramana, Zeithamla, Berryego. W modelu tym wskazuje się na wszystkie momenty krytyczne (luki) w procesie projektowania i świadczenia usługi, które mają wpływ na postrzeganie usługi przez klienta – jakość postrzeganą (rysunek 2.5).

Rys. 2.5. Model luk

Źródło: Witkowska J., Metoda SERVQUAL w badaniach satysfakcji klientów usług ubezpieczeniowych,

„Problemy Jakości” nr 10/2005, s. 33.

Poniżej opisano występujące luki jakości⁴⁵.

Luka 1 powstaje na wskutek rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami klienta a wiedzą kierownictwa organizacji w tym obszarze. Luka ta może być uwarunkowana nieodpowiednimi badaniami marketingowymi, słabą komunikacją oddolną oraz dużą liczbą poziomów zarządzania w organizacji.

Luka 2 powstaje na skutek rozbieżności pomiędzy wiedzą kierownictwa organizacji na temat wymagań i oczekiwań klienta a umiejętnością przełożenia ich na projekt usługi oraz specyfikację dotyczącą zarządzania jakością. Priorytetowym elementem działań kierownictwa jest opracowanie standardów, wdrażających informacje o wymaganiach klienta w praktykę

45 R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Dom Organizatora, Toruń 2009, s. 282-285; J.

Łuczak, A. Matuszak-Flejszman, Metody i techniki zarządzania jakością, Quality Progress, Poznań 2007, s. 343-345.

LUKA 5

Klient Usługodawca

LUKA 4

LUKA 3 LUKA 1

LUKA 2

Transformacja percepcji w jakość

usług

Percepcja zarządzających na

temat oczekiwań klientów

Umiejętność komunikowania się

usługodawcy

Komunikacja ustna Potrzeby osobiste Przeszłe

doświadczenia

Oczekiwane usługi

Postrzegane usługi

Usługa dostarczona uwzględniając pre i

post kontakt

działania. Na wielkość luki największy wpływ ma zaangażowanie zarządzających w problem jakości usług polegające na podejmowaniu działań takich jak: ustalanie celów jakości, standaryzacja działań oraz postrzeganie możliwości rozwoju produktu.

Luka 3 to różnica pomiędzy projektem a wykonaniem usługi. Dysproporcja pomiędzy elementami pojawia się, gdy pracownicy świadczą usługi niezgodnie z przyjętymi przez organizację standardami⁴⁶.

Luka 4 spowodowana jest problemami związanymi z komunikacją zewnętrzną organizacji. Różnica ta powstaje w momencie zaistnienia sprzeczności pomiędzy usługą oczekiwaną a dostarczoną klientowi. Zjawisko to pojawia się, gdy występują kwestie nieskoordynowanej współpracy oraz barier komunikacyjnych pomiędzy pracownikami dostarczającymi usługi a osobami odpowiedzialnymi za promocję. Postrzeganie sposobu dostarczenia usługi ma swoje odzwierciedlenie w sposobie komunikacji zewnętrznej. Opinie znajomych, rodziny i innych ludzi z jakimi klient się kontaktuje, pełnią bardzo ważną rolę w przekazywaniu informacji kształtujących oczekiwania klienta.

Luka 5 wynika ze wszystkich podanych wyżej rozbieżności odnośnie poziomu jakości usług. Jest to luka, dotycząca różnicy pomiędzy usługą oczekiwaną a usługą postrzeganą przez klienta, definiowana w oparciu o omówiony wcześniej paradygmat sprzeczności.

Celem metody SERVQUAL jest pomiar luki 5, która powstaje pomiędzy jakością oczekiwaną a jakością postrzeganą. Pomiaru jakości dokonuje się za pomocą wybranych charakterystyk jakości usługi pogrupowanych w 5 wymiarów (infrastruktura materialna, rzetelność, reagowanie, pewność, empatia), które są dla klienta dostępne i potrafi je ocenić (tabela 2.3).

Oryginalnym narzędziem wykorzystywanym w metodzie SERVQUAL jest kwestionariusz ankietowy, składający się z dwóch części, w każdej z części zawarte są 22 twierdzenia⁴⁷. Pierwsza część to ankieta służąca do diagnozy oczekiwań klienta w stosunku do doskonałej usługi (jakość oczekiwana). Druga część ankiety służy do diagnozy spostrzeżeń klientów dotyczących badanej usługi (jakość postrzegana). Respondenci oceniają, w jakim stopniu

46 Przyczynami trzeciej luki są:

 praca zespołowa – wpływa na stopień osobistego zaangażowania pracownika,

 odpowiednie dopasowanie zadań do umiejętności pracownika,

 dostosowanie odpowiedniej technologii,

 wyznaczenie poziomu odpowiedzialności pracownika

 nadzór i kontrola personelu nad wydajnością i jakością pracy,

 szybka reakcja na niezgodność pomiędzy oczekiwaniami klienta realizacją usługi,

 znaczenie dwuznaczności – postrzeganie jedności celów oraz oczekiwań.

47 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Alternative scales for measuring service quality: a comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria, “Journal of Retailing” , 1994, Vol. 70, no. 3, s. 201-230.

zgadzają się lub nie zgadzają się z treścią twierdzeń. Ocena jest przeprowadzona z wykorzystaniem siedmio- lub pięciostopniowej skali Likerta (załącznik 1). Efektem badania jest określenie tzw. luki jakości czy różnicy pomiędzy jakością oczekiwaną a jakością postrzeganą przez klienta (jeśli jakość oczekiwana jest wyższa od jakości postrzeganej mamy do czynienia z tzw. luką jakości, jeśli jakość oczekiwana jest równa jakości postrzeganej lub niższa, można wyciągnąć wniosek, iż organizacja w pełni spełnia lub przekracza oczekiwania klienta). Dodatkowym elementem poddawanym badaniu jest ważność każdego z wymiarów jakości dla klienta. Pozwala to na określenie priorytetów w doskonaleniu jakości usług rekreacyjnych przez organizację. Jak podaje Mazur, doświadczenia praktyczne w stosowaniu tej metody w sektorze usług pozwoliły na wyłonienie dwóch kategorii standardów jakości⁴⁸:

 pożądany poziom jakości usługi – przekonanie o tym, co usługodawca powinien i może wykonywać,

 akceptowalny poziom jakości usługi – minimalny poziom świadczeń, który klient jest skłonny zaakceptować.

Odstęp pomiędzy tymi dwoma punktami stanowi tzw. strefa tolerancji. Tworzą ją różne warianty poziomu jakości usługi, które klient może potraktować jako satysfakcjonujące.

Metoda SERVQUAL w swojej oryginalnej wersji poddawana jest krytyce. Wynikiem tego są jej liczne modyfikacje w zakresie koncepcji oceny (jakość oczekiwana, jakość postrzegana) oraz wymiarów, charakterystyk jakości oraz cech jakości poddawanych badaniu (głównie dotyczy to ilości wymiarów oraz twierdzeń w każdym z wymiarów). Jednej z najistotniejszych modyfikacji dotyczących samej istoty oceny dokonali Cronin i Taylor⁴⁹, którzy stworzyli metodę SERVPERF. Stwierdzili oni, że porównywanie jakości postrzeganej do jakości oczekiwanej i badanie obu jest działaniem błędnym, gdyż jakość oczekiwana zawsze jest „jakością idealną”. Zatem w metodzie SERVPERF rezygnuje się z badania jakości oczekiwanej (przyjmuje się założenie, że klient zawsze będzie oczekiwał najwyższej jakości), bada się jedynie jakość postrzeganą, opierając się wyłącznie na doświadczeniu klienta w zakresie korzystania z danej usługi. Pomiar jakości usługi oparty jest o jakość postrzeganą, a jego wyniki odnosi się do „ideału”, przez co badanie staje się prostsze w zastosowaniu i mniej czasochłonne w porównaniu do badania metodą SERVQUAL.

Podkreśla się, że SERVPERF jest bardziej wiarygodna w badaniu jakości produktu

48 J. Mazur, Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001, s. 88.

49J.J. Cronin Jr., S.A. Taylor, SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality, “Journal of Marketing”, 1994, Vol. 58, pp. 125–31.

obszarowego (potwierdzają to wyniki badań prowadzone w obszarze turystyki) oraz przydatna w analizie zależności jakość-satysfakcja klienta-zachowania pozakupowe⁵⁰.

W odniesieniu do badania jakości usług rekreacyjnych wytworzył się odrębny nurt krytyki możliwości wykorzystania metody SERVQUAL. Pierwsze próby dostosowania metody SERVQUAL do oceny jakości usług w rekreacji podjęli MacKay i Crompton w 1988 r.⁵¹ (szerzej krytyczne podejścia do SERVQUAL przedstawiono w tabeli 2.4 i 2.5).