Produkt rekreacyjny jako subprodukt miasta i gminy

Z punktu widzenia marketingu terytorialnego produkt rekreacyjny jest jednym z subproduktów składających się na „skumulowany”, „mega” czy inaczej „globalny” produkt miast i gmin¹⁴³ lub innych obszarów wyodrębnionych administracyjnie. Elementami tworzącymi strukturę takiego produktu są zarówno walory przyrodnicze, sprzyjające uprawianiu rekreacji fizycznej, obiekty infrastruktury materialnej, dzięki którym może być on realizowany, wszelkie usługi oferowane mieszkańcom i innym użytkownikom w tych obiektach, jak również wydarzenia sportowo-rekreacyjne organizowane przez zarówno jednostki samorządu terytorialnego, jak i stowarzyszenia oraz organizacje prywatne¹⁴⁴. Jak wynika z ustawy o samorządzie gminy, do zadań wyznaczonych samorządom należy m.in. „zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty m.in. w zakresie kultury fizycznej i turystyki, w tym terenów rekreacyjnych i urządzeń sportowych”¹⁴⁵. Istotnym elementem staje się zatem efektywne i skuteczne kształtowanie subproduktu rekreacyjnego w działalności samorządów. Przygotowanie odpowiedniej oferty produktu rekreacyjnego regionu wymaga analizy elementów mających znaczący wpływ na jego strukturę, do których należą m.in.:

143 Produkt miasta – materialny bądź niematerialny element struktury funkcjonalno-przestrzennej miasta, który staje się przedmiotem wymiany rynkowej. Może on być konkretnym miejscem, lokalizacją, usługą bądź zestawem usług, czy też ideą związaną z rozwojem miejskim. M. Czornik, Miasto i jego produkty, [w:] Studia Ekonomiczne nr 147. Turystyka miejska. Prawidłowości i determinanty rozwoju, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice 2013, s. 42.

144 Por. M. Florek, Podstawy marketingu terytorialnego, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2006, s.

28.

145 Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym.

1. Analiza dokumentów planistycznych wyższego rzędu, takich jak wytyczne Unii Europejskiej dotyczące aktywności fizycznej czy strategie rozwoju sportu na poziomie kraju, województwa, powiatu czy gminy. Strategia subproduktu rekreacyjnego miasta, gminy musi być spójna z wizją i celami jednostki samorządu terytorialnego danego regionu.

2. Analiza własnych możliwości i źródeł pozyskiwania środków finansowych na inwestycje z zakresu rekreacji fizycznej – aby władze gminy mogły realizować zadania w zakresie tworzenia produktu rekreacyjnego muszą posiadać niezbędne zasoby finansowe, które przede wszystkim pochodzą z dochodów budżetowych gminy. Jedną z możliwości wsparcia finansowego działań gminy jest pozyskiwanie funduszy z programów pomocowych Wspólnoty Europejskiej. Nie bez znaczenia pozostaje również możliwość udziału sektora prywatnego obok publicznego w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego w rozwoju infrastruktury rekreacyjnej regionu.

3. Analiza stanu, ilości oraz potencjału rozwojowego infrastruktury rekreacyjnej służącej do uprawiania rekreacji na danym obszarze - jednym z ważniejszych instrumentów rozwoju produktu rekreacyjnego oraz wzrostu aktywności rekreacyjnej jest odpowiednia baza sportowo-rekreacyjna. Bliskość i dostępność obiektów i terenów do uprawiania rekreacji sprawiają, że ta forma aktywności wolnoczasowej staje się bardziej atrakcyjna i dostępna dla wszystkich obecnych i potencjalnych uczestników¹⁴⁶. Rozwój bazy rekreacyjnej przyczynia się także do wzrostu gospodarczego, tworzenia nowych miejsc pracy oraz wpływa pozytywnie na atrakcyjność turystyczną regionu. Wskazując na ważność infrastruktury w tworzeniu struktury subproduktu rekreacyjnego w regionie, przytoczyć można wyniki badań ankietowych, przeprowadzonych wśród mieszkańców Żywca¹⁴⁷. W badaniach tych aż 73% mieszkańców wskazało, iż „występują bariery w uprawianiu rekreacji”, najczęściej wskazywaną barierą jest „brak odpowiednich obiektów” (70% badanych), obiekty i infrastrukturę rekreacyjną respondenci ocenili na ocenę 2 (w skali od 1- najniższa ocena do 5 – ocena najwyższa). Informacje pozyskane z badań ankietowych przeprowadzonych na Żywiecczyźnie posłużyła organizacjom rekreacyjnym do

146C.M.Sabiston, P. R. E Crocker, Exploring selfperceptions and social influences as correlates of adolescent leisure-time physical activity, “Journal of Sport and Exercise Psychology”, 2008, 30, 3–22.

147 Przytoczone wyniki badań są fragmentem obszernej ankiety mającej na celu diagnozę zachowań sportowo-rekreacyjnych mieszkańców Żywca oraz identyfikację pojawiających się nowych potrzeb w zakresie oferty sportowo-rekreacyjnej. Strategia Rozwoju Sportu w Żywcu na lata 2015 – 2025. Miejski Ośrodek Sportu i Rekreacji w Żywcu (2015), (materiały wewnętrzne).

przygotowania skutecznej Strategii Rozwoju Sportu Miasta Żywiec¹⁴⁸ związanej z budową i modernizacją infrastruktury sportowej oraz wprowadzaniem nowych rozwiązań i możliwości doskonalenia form aktywności rekreacyjnej zgodnych z potrzebami mieszkańców tego regionu.

4. Analiza zachowań rekreacyjnych mieszkańców – ciągłe zmiany, dotyczące potrzeb ludzi odnośnie czynnego spędzania czasu wolnego, powinny wymuszać na samorządach zastosowanie działań związanych z systematycznym rozpoznawaniem tych zmian (w szczególności potrzeb, motywów i barier podejmowania aktywności rekreacyjnej mieszkańców). Jak wynika z cytowanych powyżej badań przeprowadzonych na Żywiecczyźnie, aż 70% badanych wskazało na „korzyści wynikające z organizacji imprez sportowych”, co znaczyć może, iż są one dla nich interesującą formą spędzania czasu wolnego¹⁴⁹.

5. Analiza zmian w przychodach gospodarstw domowych – zgodnie z prawem Engla (w ekonomii), które wyraża następującą prawidłowość, w miarę wzrostu dochodów rośnie procentowy udział wydatków na dobra trwałego użytku, a następnie na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu w zakresie rekreacji, kultury, wypoczynku, turystyki, rozrywki itd.¹⁵⁰. Jak wynika z obecnych badań Głównego Urzędu Statystycznego nt. „Sytuacji gospodarstw domowych”, wystąpiła poprawa sytuacji materialnej wszystkich grup społeczno-ekonomicznych gospodarstw domowych w Polsce¹⁵¹, co miało z pewnością wpływ na wzrost wydatków na rekreację w ogólnej sumie wydatków (Tabela 1.5.).

148Strategia Rozwoju Sportu Miasta Żywiec na lata 2015-2025 przygotowana i opracowana została w oparciu o:

1. Wyniki badań przeprowadzonych za pomocą kwestionariusza ankiety. Badaniami objęto trzy grupy respondentów: mieszkańców miasta Żywca, młodzież szkolna z placówek miejskich oraz dyrektorów szkół podstawowych i gimnazjalnych z terenu miasta.

2. Analizę stanu obecnego miasta Żywca w obszarze sportu i rekreacji, i jego potencjału rozwojowego.

3. Analizę SWOT.

4. Strategiczną Kartę Wyników – to metodologia pozwalająca na rozpatrzenie całości analizowanego obszaru badań w perspektywach: finansowej (jak podejmowane działania wpłyną na sytuację finansową jednostki), rozwoju (postawa otwartości wobec innowacji i zmian umożliwiających dalsze działania), operacyjnej (co należy zrobić, aby było dobrze), klienta (operacjonalizacja targetu, potencjalnych odbiorców proponowanej oferty). R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2016.

149 Strategia Rozwoju Sportu w Żywcu na lata 2015 – 2025. Miejski Ośrodek Sportu i Rekreacji w Żywcu, 2015, (materiały wewnętrzne)

150 S. Marciniak, red., Makro i Mikro ekonomia dla inżynierów, PWN, Warszawa 1995, s.141.

151Główny Urząd Statystyczny http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/warunki-zycia/dochody-wydatki-i-warunki- zycia-ludnosci/sytuacja-gospodarstw-domowych-w-2016-r-w-swietle-wynikow-badania-budzetow-gospodarstw-domowych,3,16.html (dostęp: 15.09.2007).

Tabela 1.5.

Przeciętne miesięczne dochody na osobę oraz przeciętne miesięczne wydatki (na 1osobę) na rekreację i kulturę w polskich gospodarstwach domowych

Lata Poziom przeciętnego

miesięcznego dochodu na osobę (w zł. )

Przeciętne miesięczne wydatki (na 1osobę) na rekreację i kulturę w polskich gospodarstwach domowych (w % wydatków ogółem)

2013 1299 6,5

2014 1340 6,5

2015 1386 6,7

2016 1475 6,9

Źródło: opracowanie na podstawie http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/warunki-zycia/dochody-wydatki-i- warunki-zycia-ludnosci/sytuacja-gospodarstw-domowych-w-2016-r-w-swietle-wynikow-badania-budzetow-gospodarstw-domowych,3,16.html (dostęp: 15.09.2017).

6. Analiza zmian i trendów w stylu życia społeczeństwa – tworzenie się społeczeństwa informacyjnego, czego efektem jest łatwiejszy dostęp do poszukiwanych produktów;

czy skracanie się czasu pracy a zwiększanie ilości czasu wolnego (urlopy, emerytury, elastyczne systemy zatrudniania i pracy). Jak wynika z badań budżetów czasu Polaków stwierdzono, że zwiększyła się ilość czasu poświęcanego na czynności czasu wolnego¹⁵². Korzystnym zjawiskiem jest zmniejszenie się ilości czasu poświęcanego na korzystanie ze środków masowego przekazu, zwłaszcza oglądanie telewizji.

Wyniki badań GUS pokazują, że uczestnictwo w sporcie i rekreacji miało największy udział w budżecie czasu dzieci i młodzieży do 17 lat (średnio ok. 3% doby). Wśród osób dorosłych udział czasu przeznaczanego na te czynności malał i był najniższy w grupach wieku 35-44 i 45-54 lata (średnio 1,3% doby). Niewielki wzrost można zauważyć wśród osób w wieku 55 lat i starszych¹⁵³.

Wyniki analiz powyższych elementów, mających wpływ na strukturę subproduktu rekreacyjnego miasta i gminy, stanowią przesłankę do sformułowania celów marketingowych, jakie urząd zamierza osiągnąć w zakresie subproduktu rekreacyjnego. Zatem proces tworzenia struktury subproduktu, powinien być przeprowadzony w oparciu o zasady i instrumenty zarządzania marketingowego¹⁵⁴ w działalności jednostek samorządu terytorialnego (Rys.1.3).

152 B. Kolny, Analiza czasu wolnego w budżecie czasu Polaków, Handel Wewnętrzny 2016; 2(361), s. 228-240.

153 Główny Urząd Statystyczny, Badanie budżetu czasu ludności w 2013 r., http://stat.gov.pl/obszary- tematyczne/warunki-zycia/dochody-wydatki-i-warunki-zycia-ludnosci/badanie-budzetu-czasu-ludnosci-w-2013-r-,18,1.html (dostęp: 16.09.2007).

154Zarządzanie marketingiem w organizacji obejmuje „wszelkie decyzje i działania związane z wyborem i/lub tworzeniem oraz racjonalną eksploatacją rynku(ów) zbytu, jako podstawowego źródła przychodów organizacji”.

A. Czubała, A. Jonas, T. Smoleń, J.W. Wiktor, Marketing usług, wydanie II zmienione, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2012, s. 42., [za] R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996 r. s. 23.

Analiza

Rys. 1.3. Proces zarządzania marketingiem produktu rekreacyjnego miasta

Źródło: opracowanie własne na podstawie Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J.W., Marketing usług, wydanie II zmienione, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2012, s. 42., [za] Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996 r. s. 23.

Proces tworzenia subproduktu rekreacyjnego miasta i gminy będzie obejmował zatem następujące etapy¹⁵⁵:

 analizę marketingową uwarunkowań rekreacji fizycznej w gminie lub mieście (analiza SWOT¹⁵⁶),

 planowanie marketingu, w tym zdefiniowanie planu marketingowego oraz działań marketingowych w zakresie produktu rekreacyjnego miasta i gminy,

 organizację marketingu produktu rekreacyjnego miasta i gminy (stworzenie odpowiedniej struktury składającej się z jednostek samorządu oraz innych (przedsiębiorstw prywatnych, NGO) odpowiedzialnych za realizację produktu rekreacyjnego,

 kierowanie i realizację planu marketingowego,

155 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 22.

156 Nazwa analizy SWOT utworzona została z pierwszych liter angielskich słów: strenght – siła, weakness – słabość, opportunity – szanse i threat – zagrożenia. Analiza ta polega na wyborze silnych i słabych stron wynikających z otoczenia wewnętrznego organizacji (silne i słabe strony organizacji rozpatrujemy na tle obecnych i przyszłych konkurentów) i ocenie ich wpływu, na szanse i zagrożenia napływające z otoczenia zewnętrznego. Wyniki analizy SWOT służą do sformułowania celów strategiczny organizacji lub inaczej głównych kierunków działania. Za: Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996, s. 84.

 kontrolę realizacji planu marketingowego w kontekście sformułowanej strategii rozwoju produktu rekreacyjnego.

Zastosowanie i postępowanie według powyższych etapów procesu zarządzania marketingowego, podczas kreowania subproduktu rekreacyjnego w samorządach, daje możliwość opracowania skutecznej realizacji strategii marketingowej¹⁵⁷ produktu w regionie.