Zarządzanie 2.0 pomimo skojarzeń z technologią cyfrową jest modelem, który nie tylko zauważa kapitał ludzki, ale wręcz jest ukierunkowany na ludzi.
Jednoznacznie podkreśla to G. Hamel, który twierdzi, że obecnie „powinniśmy wyobrazić sobie zarządzanie, które służy bardziej ogólnemu celowi: zwiększe-niu satysfakcji człowieka”22. W innym opracowaniu autor ten dodaje, że: „Ce-
17 M. Castells: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007, s. 46.
18 G. Hamel: Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby. „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 4, s. 63.
19 M. Buckingham, C. Coffman: Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2001, s. 59 i nast.
20 C. Deschamps: Le nouveau management de l’information. FYP Éditions, Paris 2009, s. 26.
21 M. Castells: Op. cit., s. 365; Y. Benkler: Bogactwo sieci. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 370.
22 G. Hamel, B. Breen: Op. cit., s. 316-317.
lem modelu Zarządzanie 2.0 jest sprawić, aby każda firma była tak autentycznie ludzka jak pracujący w niej ludzie”23.
Potwierdzenie znaczenia kapitału ludzkiego znajdziemy w zestawieniu 25 wielkich wyzwań stojących przed dziedziną zarządzania, opracowanych przez reprezentatywny zespół naukowców i praktyków24. Praktycznie wszystkie – w cało-ści lub przynajmniej kontekstowo – dotyczą kapitału ludzkiego. Dla przykładu wymienię siedem, które nie tylko treścią, ale także swoim tytułem jednoznacznie to potwierdzają25:
1. Sprawić, aby praca menedżerów służyła wyższym celom.
2. W pełni wbudować w systemy zarządzania idee wspólnoty i obywatelstwa.
3. Uspokoić obawy i wzmocnić zaufanie.
4. Zredefiniować rolę przywódcy.
5. Rozszerzyć zakres autonomii pracowników.
6. Skuteczniej pobudzać ludzką wyobraźnię.
7. Umożliwić tworzenie wspólnot pasji.
Nie we wszystkich firmach i branżach kapitał ludzki ma jednak szczególnie istotne znaczenie. Analiza rzeczywistości prowadzi do wniosku, że organizacje koncentrujące swoją działalność na ludziach funkcjonują przede wszystkim w sektorze usług, a w szczególności są to firmy opierające swoją działalność na wiedzy26.
Znaczenie kapitału ludzkiego w Zarządzaniu 2.0 wynika z tego, że wymogi współczesności stawiają przed organizacjami nowe oczekiwania. W erze chaosu i turbulencji, jak obecną erę określają Ph. Kotler i J.A. Caslione, zarządzanie nie może być prowadzone w dotychczasowy sposób. Dotyczy to także kierowania ludźmi, które powinno być oparte na szczerości, otwartości, kreatywnych meto-dach wynagradzania i wspólnym podejmowaniu trudnych decyzji27. W tej sytu-acji do rangi zasadniczej urasta problem odpowiedniego zarządzania kapitałem ludzkim. Punktem wyjścia w tym zakresie jest pozyskiwanie i analizowanie danych o pracownikach28, a uzyskaną w ten sposób wiedzę należy traktować jako atut zwiększający przewagę konkurencyjną29. Nie chodzi tu jednak tylko
23 G. Hamel: Kosmiczne wyzwania…, op. cit., s. 86.
24 Twórcami tej listy wyzwań są m.in.: Ch. Argyris, G. Hamel, K. Kelly, T. Malone, A. McAffe, H. Mintzberg, J. Pfeffer, C.K. Prahalad, P. Senge, J. Surowiecki, S. Weber, S. Zuboff.
25 G. Hamel: Kosmiczne wyzwania…, op. cit., s. 78-85.
26 F. Barber, R. Strack: Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie.
„Harvard Business Review Polska” 2007, nr 4, s. 64.
27 Ph. Kotler, J.A. Caslione: Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji. Wydawnic-two MT Biznes, Warszawa 2009, s. 142.
28 A. Baron, M. Armstrong: Op. cit., s. 33.
29 T.H. Davenport, J. Harris, J. Shapiro: Wiedza o pracownikach jako broń konkurencyjna.
„Harvard Business Review Polska” 2011, nr 6, s. 95.
o pomiary efektywności, a przede wszystkim o wnioski, jakie z tego wynikają dla rozwoju kapitału ludzkiego.
Istotnym działaniem w tym zakresie jest rekrutacja wyławiająca jednostki o pożądanych cechach i kompetencjach. Jednocześnie należy zauważyć, że kapi-tał ludzki organizacji tworzą nie tylko pracujący na etatach, ale wszyscy współ-pracownicy, których można obecnie pozyskiwać w różnorodny sposób30. Ważne jest przy tym, by menedżerowie wspierali różnice między pracownikami oraz otaczali się takimi, którzy chociaż nie są do nich podobni, to mogą być równie jak oni zaangażowani w działalność firmy31.
Ważną kwestią jest także to, że nowocześnie działające organizacje mogą kształtować swój kapitał ludzki, wykorzystując możliwości globalnego rynku.
Wymaga to jednak umiejętności zarządzania różnorodnością kulturową32 oraz sprawności w posługiwaniu się najnowszymi rozwiązaniami technologii cyfrowej.
W oczywisty sposób zwiększa to potencjalną kreatywność organizacji, ale jednocze-śnie stawia przed menedżerami nowe oczekiwania w zakresie kierowania ludźmi.
W literaturze dotyczącej zarządzania w XXI wieku podkreśla się znaczenie tworzenia warunków dla innowacyjności33 i zaangażowania pracowników w rozwiązywanie problemów organizacyjnych. To zaś prowadzi nas do idei inteligentnej organizacji, która w pewnym uproszczeniu opiera się na trzech podstawowych filarach34: inteligencji zbiorowej, zarządzaniu wiedzą oraz tech-nologiach informatycznych. Jednak zauważyć należy, że przedsiębiorstwo może być inteligentne tylko dzięki kapitałowi ludzkiemu, jakim dysponuje.
Zarządzanie 2.0 wymaga pozyskiwania i zatrzymywania w firmie pracow-ników o wysokim potencjale, którzy będą w stanie poradzić sobie z wyzwaniami współczesności. Takich pracowników wyróżniają m.in. umiejętność szybkiego uczenia się, zdolność podejmowania coraz bardziej złożonych zadań, przyspa-rzanie firmie korzyści oraz wzbudzanie zaufania i szacunku otoczenia. Jak wy-kazuje jednak jedno z badań empirycznych, prawdziwymi gwiazdami w tym zakresie mogą zostać osoby, które wyróżniają się35: (1) dążeniem do doskonało-
30 D. Ulrich, N. Smallwood: Ukryta żyła złota: optymalne wykorzystanie zasobów niemate-rialnych. „Harvard Business Review Polska” 2008, nr 5, s. 105.
31 D. Ulrich, J. Allen, W. Brockbank, J. Younger, M. Nyman: Nowoczesne zarządzanie za-sobami ludzkimi. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 34.
32 R. Mead, T.G. Andrews: Zarządzanie międzynarodowe. Wolters Kluwer Polska, Warsza-wa 2011, s. 39; A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi wobec dotychczasowych doświad-czeń i przyszłych wyzwań. W: Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Red. S. Lachiewicz, B. Nogalski. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 268.
33 C.K. Prahalad, M.S. Krishnan: Nowa era innowacji. PWN, Warszawa 2010, s. 160.
34 O. Zara: Le management de l’intelligence collective. M21 Editions, Paris 2008, s. 36.
35 D.A. Ready, J.A. Conger, L.A. Hill: Czy jesteś pracownikiem o wysokim potencjale?
„Harvard Business Review Polska” 2011, nr 3, s. 110-113.
ści, (2) umiejętnością katalitycznego uczenia się, (3) duchem przedsiębiorczości oraz (4) posiadaniem dynamicznych czujników otoczenia.
Możliwość wykorzystania całego potencjału kapitału ludzkiego wymaga stworzenia odpowiednich układów strukturalnych, które zwiększają swobodę działania pracowników oraz pozwalają tworzyć efektywne zespoły36. Jest to ważne pomimo tego, że – jak udowadnia O. Zara – przedsiębiorstwa ciągle nie są układami demokratycznymi37. Upoważnienie pracowników do działania ma szczególne znaczenie w dobie Web 2.0, kiedy to istotnie zwiększyła się siła konsumentów i dlatego należy wyposażyć pracowników w technologię, wiedzę i uprawnienia do szybkiego rozwiązywania ich problemów38. Tych kompetent-nych i „uprawniokompetent-nych” pracowników trzeba nadal motywować, chociaż innymi niż dotychczas metodami. W szczególności okazuje się, że samo zadowolenie z pracy powinno być zastępowane inną postawą pracowniczą – zaangażowaniem organizacyjnym, które przejawia się: silnym pragnieniem pozostawania człon-kiem danej organizacji, skłonnością do dużego wysiłku na jej rzecz oraz wiarą w cele i wartości swojej firmy39.
Istotnym problemem z zakresu ZKL jest obecnie wykorzystywanie pracy zespołowej, ale standardowe rozwiązania także tutaj bywają mało skuteczne, a liderzy wirtuozerskich zespołów muszą stosować inne taktyki i narzędzia za-rządzania niż liderzy zespołów tradycyjnych40. Oddzielną kwestią jest organi-zowanie i kierowanie zespołami wirtualnymi, w których budowanie poczucia więzi i współdziałania odbywa się nie w bezpośrednich relacjach, lecz za po-średnictwem sieci41. Należy też zmienić zespoły, wykorzystując np. koncepcję tzw. zespołów X, których podstawową cechą jest zorientowanie na zewnątrz organizacji42. Z tym wszystkim wiąże się także koncepcja rozproszonego przy-wództwa.
36 K. Krzakiewicz: Przełomy i wyzwania w działalności kierowniczej. W: Przełomy w za-rządzaniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Red. M. Czerska, M. Gableta. T. 2. Wydawnictwo
„Dom Organizatora”, Toruń 2011, s. 109.
37 O. Zara: Op. cit., s. 228-229.
38 J. Bernoff, T. Schadler: Upoważnieni do działania. „Harvard Business Review Polska”
2010, nr 11, s. 88.
39 A. Spik, K. Klincewicz: Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organiza-cyjne. W: Nowe kierunki w zarządzaniu. Red. M. Kostera. WAiP, Warszawa 2008, s. 478.
40 B. Fischer, A. Boynton: Wirtuozerskie zespoły. „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 4, s. 95.
41 A. Majchrzak, A. Malhotra, J. Stamps, J. Lipnack: Tajemnica sukcesu wirtualnych zespo-łów. „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 1, s. 76.
42 D. Ancona, H. Bresman: Zespoły X. Jak budować zespoły, które odnoszą sukces. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 19.
Specyfiką obecnego etapu rozwoju społecznego jest zjawisko wchodzenia w etap aktywności zawodowej pokolenia określanego mianem „Generacji Y”43. Jest to pokolenie młodych ludzi, którzy urodzili się w czasach, gdy komputery i generalnie technologia cyfrowa stały się dobrami powszechnego użytku. Kieru-jąc pracownikami tego pokolenia, należy jednak pamiętać, że są to ludzie dys-ponujący odmiennymi od pokoleń starszych cechami i oczekiwaniami44, co wy-maga przewartościowań działalności kierowniczej.
Podsumowanie
Zaprezentowanie nawet tylko podstawowych problemów dotyczących za-rządzania kapitałem ludzkim w koncepcji Zaza-rządzania 2.0 przekracza ramy ob-jętościowe tego artykułu. Wydaje się jednak, że wskazane w nim argumenty wystarczająco udowadniają tezę, że kapitał ludzki odgrywa w tej koncepcji bar-dzo ważną, a może nawet kluczową rolę. Jednocześnie nowe wyzwania i zwią-zane z nimi problemy przekonują, że współczesność wymaga całkiem nowego podejścia do tej problematyki. Z tego też powodu poszukując nowych rozwiązań w zakresie zarządzania, wiele uwagi należy poświęcać nowym paradygmatom zarządzania kapitałem ludzkim.
HUMAN CAPITAL IN CONCEPTION MANAGEMENT 2.0 Summary
At the beginning of second decade of XXI century, the management enters the new stage of its development. The conception Management 2.0, which is often treated as antihumanistic with regard to association with digital technology, is a theoretical test of presenting a new model which is coming into being. In the meantime the analysis of theory and practice of modern management leads us to different conclusions. That is why the main aim of this article is to present the meaning of human capital in the con-ception “Management 2.0”. There was made an attempt to verify hypothesis, that the human capital matter very much in this conception. The meaning of human capital in
”Management 2.0” results from this that the requirements of a present day present to organizations the new, inexperienced before expectations. To cope with them, it is cru-cial to put into practice the new attitude to manage the human capital. It means that there are: the ability of taking advantage of the potential of global labour market, creation effective, organizational arrangements but first of all development and making every employee appropriately motivated.
43 D. Tapscott: Cyfrowa dorosłość. WAiP, Warszawa 2010, s. 38.
44 J.C. Meister, K. Willyerd: Jak być mentorem dla pokolenia Milenium. „Harvard Business Review Polska” 2010, nr 10, s. 69-70.
Tomasz Kijek