W teorii ekonomii i zarządzania do opisu rozwoju przedsiębiorstw stosuje się wiele modeli i podejść, w tym tzw. fazowe modele cyklu życia organizacji.
Wyróżnia się w nich różnorodne fazy, które kolejno przechodzą tworzące się i rozwijające się lub zanikające przedsiębiorstwa. Analiza przedsiębiorstwa w opar-ciu o cykl życia jest bardzo użyteczna. Pozwala bowiem zebrać informacje dotyczą-ce prawidłowości jego rozwoju (problemów i priorytetów typowych dla poszczegól-nych faz), ułatwiające podejmowanie racjonalposzczegól-nych decyzji i przygotowanie się do wymagań kolejnych etapów rozwoju.
Tzw. faza startowa to bardzo ważne stadium dla dalszego funkcjonowania firmy. Wiąże się z nim szereg decyzji o strategicznym znaczeniu dla następnych etapów rozwoju biznesu. Faza startowa jest procesem podejmowania podstawo-wych decyzji dotyczących rodzaju i celów działalności gospodarczej, jej formy organizacyjno-prawnej, lokalizacji oraz rodzaju i wielkości zaangażowanych zasobów. W tak rozumianej fazie początkowej następuje określenie
2 Przedsiębiorczość w Polsce. Raport Ministerstwa Gospodarki. Warszawa 2010, s. 35.
3 Ponieważ nowo powstające firmy to najczęściej przedsięwzięcia, które – według po-wszechnie stosowanej klasyfikacji – można zaliczyć do kategorii małych i średnich, w wielu przy-padkach ich właściwości odpowiadają specyfice firm w fazie start-up.
4 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce 2008-2009. PARP, Warszawa 2010, s. 31.
5 Obliczenia na podstawie danych GUS.
nych ram, w jakich odbywa się działalność przedsiębiorstwa, zarówno na wcze-snym etapie, jak i w dalszej fazie cyklu życia. Dochodzi do kreacji pomysłu na biznes oraz do jego wdrożenia, czyli doprowadzenia do zarejestrowania pierw-szych obrotów ze sprzedaży. W ten sposób można powiedzieć, iż faza startowa składa się z dwóch uzupełniających części: z fazy koncepcyjnej i fazy realiza-cyjnej6. W tabeli 1 zestawiono właściwości fazy startowej, wykorzystując wy-brane modele cyklu życia organizacji.
Tabela 1 Fazy startowe w wybranych modelach cyklu życia organizacji
Model Fazy cyklu życia przedsiębiorstwa
Faza I. Wzrost przez kreatywność Faza II. Wzrost przez kierowanie i kryzys autonomii
Faza III. Wzrost przez decentralizację Faza IV. Wzrost przez koordynację Faza V. Wzrost przez współpracę
− Powstanie i wzrost organizacji możli-wy dzięki innowacyjności i kreatywno-ści włakreatywno-ściciela (przedsiębiorcy)
− Przedsiębiorca koncentruje się bardziej na aspektach technicznych aniżeli na problematyce organizacji i zarządzania
− Struktura w znacznym stopniu nie-formalna
− Sukces – niezaangażowanie się
− Sukces – wzrost Oderwanie się Dojrzałość
− Osobiste zaangażowanie właściciela
− Główny cel: zaistnienie na rynku (pozyskanie i utrzymanie klientów)
− Walka o przetrwanie – chwytanie pojawiających się szans
− Przedsiębiorca skoncentrowany na tworzeniu koncepcji biznesowej dzia-łalności firmy i jej realizacji
Model cyklu życia R.E. Quinna i K. Camerona
Etap przedsiębiorczości Etap zespołowości Etap formalizacji i kontroli Etap dostosowań i odnowy
− Innowacyjność i kreatywność
− Nacisk na zapewnienie sprawności operacyjnej i finansowej – porządkowa-nie zasobów
− Dążenie do zespołu
Typowa teoria cyklu życia organizacji
Formowanie się i wstępny rozwój Stabilizacja i doskonalenie
Zmiana (wzrost – odrodzenie; kryzys – schyłek, upadek)
− Szybkie tempo zmian organizacyj-nych – adaptacja firmy do wymagań wszystkich stokeholders
− Szybkie uczenie się przedsiębiorstwa, nabywanie wiedzy i nowych umiejętności
− Stymulowanie zachowań przedsię-biorczych
Źródło: Zarządzanie rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw. Red. S. Lachiewicz, M. Matejun. Wolters Kluwert business, Warszawa 2011, s. 66, 167-168, 206.
6 M. Matejun: Faza startowa jako strategiczny etap rozwoju przedsiębiorstwa. W: Zarządza-nie rozwojem…, op. cit., s. 64.
Jakościowy charakter wskazanych właściwości ogranicza ich użyteczność, jeśli idzie o wyodrębnienie firm w fazie startowej w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych, i wskazuje potrzebę uzupełnienia o kryteria ilościowe. Podsta-wowe ilościowe parametry charakteryzujące firmy w fazie startowej i kolejnych przedstawiono na rys. 1. Obejmują one takie ekonomiczne właściwości przed-siębiorstw, jak generowane obroty i źródła finansowania, wielkość zatrudnienia, a także typ podmiotu zarządzającego. Pozwalają na sformułowanie uogólnienia, iż przedsiębiorstwo w fazie startowej istnieje relatywnie krótko (mniej niż 3 lata) i zazwyczaj jest finansowane z kapitałów własnych założyciela i jego rodziny, często nie osiąga jeszcze progu rentowności, a pod względem przychodu i wiel-kości zatrudnienia kwalifikuje się do kategorii firm małych.
Parametry:
Źródła Założyciel, rodzina, Venture Capital Publiczna emisja finansowania: Business Angels Private Equity
Przychód: 0-5 mln $ 5-15 mln $ 15-25 mln $ i więcej
Zatrudnienie: 0-20-25 pracow. 25-75 pracow. 75-100 prac. i więcej
Zarządzanie: właściciel menedżer menedżerowie
Rys. 1. Krytyczne elementy zmian w procesie rozwoju przedsiębiorstwa
Źródło: C.K. Volkmann, K.O. Tokorski, M. Grunhagen: Enterpreneurship in a European Perspective: Concepts for the Creation and Growth of New Ventures. Gabler Verlag, Berlin 2010, s. 246.
Przychody firmy
czas Faza
przedinku-bacyjna
3-4 lata Faza
startowa Faza
szybkiego wzrostu
Faza
dojrzałości Faza
stabilizacji
10 lat 15 lat
Kwestią niebudzącą wątpliwości jest fakt, iż przedsiębiorstwo w fazie star-towej stoi przed dylematami natury strategicznej: przedsiębiorca musi określić swoje cele oraz sposoby i możliwości ich realizacji. Wśród czynników determi-nujących konkurencyjność firmy w fazie startu wymienia się zasoby ludzkie, organizacyjne, relacyjne, rzeczowe i finansowe7. W obecnych warunkach go-spodarki rynkowej – globalnej, wysoce konkurencyjnej i opartej na nowocze-snych technologiach – przetrwanie i sukces w biznesie opierają się w dużym stopniu na wykorzystaniu innowacyjności. Wobec ograniczeń, przed jakimi stoi młoda i mała firma (takich jak: stosunkowo niewielkie zasoby finansowe, małe możliwości zbudowania przewagi konkurencyjnej na prestiżowej marce lub unikatowości produktu, słabe możliwości imitowania zachowań konkurentów), kompetencje oraz innowacyjność założyciela i współpracowników odgrywają rolę decydującą. Taką tezę potwierdzają wyniki wielu badań8.