Coworking19, jako jeden z trendów zmieniających dotychczasowy tradycyj-ny model pracy, jest stosunkowo nowym zjawiskiem. Na polskim rynku pracy pojawił się w roku 2007, podczas gdy w krajach Europy Zachodniej i Stanach Zjednoczonych znany jest od lat 80. minionego wieku. W praktyce termin ten
10 E.G. Hinkelman: Dictionary of International Trade. Handbook of the Global Trade Com-munity. World Trade Press, Czech Republic 2008, s. 582.
11 D. Shilling: The Complete Guide to Human Resources and the Law. Aspen Publishers, Inc., United States 2005, s. 29.
12 J.W. Plunkett: Plunkett’s Transportation & Logistic Industry Almanac. Plunkett Research, Ltd., United States 2008, s. 7.
13 M. McIvor: Estabilishing a Heart Failure Program. Blackweel Futura, Australia 2007, s. 316.
14 Th.L. Friedman: Op. cit., s. 47. Por.: S. Hashemi: Switched on: You Have It in You, You Just Need to Switch It On. Capstone Publishing Ltd., United Kingdom 2010, s. 128.
15 D.L. Kurtz: Contemporary Marketing 2011. South – Western Cengage Learning, United States 2011, s. 347.
16 JetBlue Airways to amerykańskie tanie linie lotnicze z siedzibą w Nowym Jorku, które obsługują połączenia krajowe do Meksyku i na Karaiby.
17 Wprowadzenie tego systemu zwiększyło wydajność pracy o blisko 30% w stosunku do wydajności pracy osób przyjmujących rezerwacje w biurze.
18 A.C. Krizan, P. Merrier, J.P. Logan, K.S. Williams: Business Communication. Thomson Learning, Inc., Canada 2008, s. 35.
19 W niektórych publikacjach obcojęzycznych funkcjonuje także zapis: co – working.
oznacza miejsce, w którym ludzie spotykają się ze sobą i wspólnie pracują.
W centrum zainteresowania znajdują się działania związane z pracą zawodową, jakie coworkerzy, zwani przez niektórych freelancerami20, lubią wykonywać poza miejscem jej świadczenia i które pozwalają im na łatwiejsze zawieranie kontaktów społecznych z innymi ludźmi pracującymi w podobny sposób21.
Dla M. Daviesa22 nurt ten stanowi formę organizacji pracy, dzięki któremu pracownicy wymieniają poglądy, dostosowując swoje stanowisko do różnych ról i opinii bądź stanowczo wyrażając odmienny pogląd. R.M. Belbin23 wiąże co-working z koegzystencją, D. Herman24 z tworzeniem społeczności przedsiębior-ców i innych grup zawodowych, która łączy ludzi i pozwala im na pracę nad projektami we wspólnej atmosferze, zaś E. Winnicka25 – z otwartością, przejrzy-stością, tolerancją, budowaniem wspólnoty i odpowiedzialnością.
Początkowo coworking rozumiano jako współpracę on-line26. Dopiero po kilku latach zaczęto zaliczać do niego także współpracę w świecie rzeczywistym. Do jego powstania przyczyniły się przede wszystkim zniechęcenie amerykańskich specjali-stów do telepracy i innych form houseworkingu, jak również ich poczucie samotności i odizolowania. Pracownicy ci zaczęli sobie bardziej cenić synergię, jaka powstaje przy pracy z innymi utalentowanymi ludźmi na tej samej przestrzeni27. Zainicjowali zatem spotkania i pracę „obok siebie” w kafejkach, barach lub innych miejscach użyteczności publicznej, które oferowały bezprzewodowy dostęp do Internetu28.
Z czasem okazało się, że choć kawiarnie zapewniały pożądane towarzystwo innych ludzi, to panujący tam hałas często uniemożliwiał efektywną pracę.
Rozwiązaniem okazały się coworkingowe biura, które różnią się od swoich tra-dycyjnych odpowiedników tym, że są one jedynie przestrzenią, w której cowor-kerzy wykonują swoją pracę29.
20 Freelancer to osoba pracująca bez etatu (tzw. wolny strzelec), realizująca projekty na zlecenie, najczęściej specjalizująca się w danej dziedzinie. Pierwszy raz określenia „freelancer” użył Walter Scott (1771-1832) w książce pod tytułem „Ivanhoe” (por.: W. Scott: Ivanhoe. Edinburgh University Press, United Kingdom 1998, s. 296-297) do opisania średniowiecznego najemnego wojownika.
21 M. Albers: Meconomy: How to Reinvent Ourselves for the Future of Work. Epuli GmbH, Berlin 2010, s. 129.
22 M. Davies: The Blackwell Encyklopaedia of Social Work. Blackwell Publishing, Australia 2000, s. 77.
23 R.M. Belbin: Changing the Way We Work. Linacre House, United States 1997, s. 28.
24 D. Herman: Coloring Outsider the Lines: Confessions of a Digital Native. United States 2008, s. 19.
25 E. Winnicka: Nie wbijaj gwoździa zegarkiem. „Polityka” 2007, nr 43 (2626), s. 23-26.
26 Głównie za pośrednictwem Internetu.
27 Witryna internetowej encyklopedii Wikipedia: www.wikipedia.org.
28 M. Buczek: Wespół, nie zespół. „Polityka” 2008, nr 5 (2639), s. 46-47.
29 P. Perka: Coworking – ułatwienie w pracy freelancerów. Witryna serwisu PC World:
www.pcworld.pl.
Jednym z przykładów coworkingu może być ruch zwany Nelly, który po-wstał jesienią 2006 roku na Manhattanie. Jego założycielem był 27-letni infor-matyk Amit Gopta, który na swoim blogu zapytał czytelników, czy nie chcieliby z nim popracować. Pierwsze spotkanie odbyło się w jego nowojorskim mieszka-niu, zaś kolejne w pobliskiej knajpce. Pomysł ten podjęli także inni internauci, stąd spotkania Jelly30 współcześnie odbywają się w wielu krajach. Z różnych względów knajpki wyparte zostały przez inne miejsca, bardziej stałe, np: pomieszczenia w galeriach sztuki, starych magazynach itp.31, które zwane są centrami coworkingu i służą zawodowym, lecz nie do końca sformalizowanym spotkaniom32.
Wbrew temu, że coworking wpisuje się w tak popularny dziś nurt społeczno-ściowy i korzystają z niego fachowcy różnych profesji i branż oraz freelancerzy, jest on także generatorem znacznych dochodów, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.
W Polsce przykładami coworkingu mogą być: BNG Biura – Na – Godziny i Jelly w Krakowie33, Centrum Cybernetyki w CoworkingClub w Warszawie, Cocobar we Wrocławiu czy Netguru.pl, skupiające ludzi o pokrewnych specjalnościach.
Model orkiestracji sieci w kształtowaniu nowego podejścia do polityki zatrudnienia na rynku pracy
Orkiestracja sieci to jeden ze sposobów zarządzania procesami w przedsię-biorstwach. W ramach orkiestracji firma bazuje na podłączeniu do zdolności i kompetencji dostawców, co wyklucza konieczność dysponowania nimi u siebie.
Orkiestracja zapewnia zatem oszczędność w kosztach, także wiążących się z za-trudnieniem i polityką pracy danego przedsiębiorstwa. Zapewnia możliwość partycypowania w najlepszych zdolnościach i kompetencjach w korzystnych lokalizacjach na świecie, przy jednoczesnym czerpaniu wiedzy z interakcji mię-dzy różnymi podmiotami orkiestracji. Może ona dotyczyć firm, które prowadzą działalność produkcyjną lub handlową zarówno w sposób tradycyjny, czyli bez udziału Internetu34, działających tylko w Internecie35, łączących jeden i drugi
30 W coworkingu Jelly rozumiane są jako cykliczne spotkania.
31 E. Winnicka: Op. cit., s. 23-26.
32 Pierwsze centrum coworkingu powstało w roku 2005 w San Francisco, a jego założycie-lem był Brad Neuberg.
33 Prowadzone jest ono pod hasłem: „Akcja Kawa: Pracuj w Knajpie”. Projekt coworkingu w Krakowie spotkał się z dużym entuzjazmem, także ze strony restauratorów, którzy przed swoimi lokalami ustawili stojaki na rowery, udostępnili gościom dostęp do darmowego Internetu oraz przesunęli czas otwarcia restauracji na godzinę 8 rano.
34 Model brick – and – mortar.
35 Pure play model.
kanał dystrybucji36, jak również ekosystemów konsumentów, zatrudnionych, partnerów i rynków37.
W literaturze problem orkiestracji podjęli: St. Łobejko38, P.H.M. Vervest i inni39, P.R. Kleindorfer, Y. Wind, R.E. Gunther40, V.K. Fung, W. Fung i Y. Wind41, N.K. Hanna42, A.R. Rugman43 i wielu innych. W nielicznych tylko publikacjach tematykę tę rozważa się z punktu widzenia rynku pracy i zasobu siły roboczej.
Z pojęciem orkiestracji nieuchronnie związana jest postać orkiestratora, który wzorem dyrygenta orkiestry symfonicznej synchronizuje w całość sieć niezależnych i samodzielnych graczy rynkowych. Ten specyficzny rodzaj gry biznesowej istotne znaczenie przypisuje kontroli i umiejętnemu łączeniu wyspecja-lizowanych zasobów i kompetencji ludzkich44. Tym samym orkiestrator ogranicza lub całkowicie rezygnuje z zatrudnienia pracowników produkcyjnych, zaś funkcje te przejmują pracownicy przedsiębiorstw lub firm, które prowadzą działalność pro-dukcyjną lub usługową inną na rzecz przedsiębiorstwa orkiestrującego.
Na orkiestratorach sieci spoczywa obowiązek zgromadzenia silnej sieci do-stawców, wybrania poszczególnych wykonawców i przydzielenia ról w danym utworze. Przykładem orkiestratora sieci może być wirtualna firma Li&Fung45, naj-większy na świecie outsourcer w branży odzieżowej z siedzibą w Hongkongu46. Opisywana firma nie jest właścicielem żadnej fabryki, nie posiada żadnej igły, jak również nie zatrudnia żadnych robotników fabrycznych47, niemniej – jak podaje
36 Model click – and – mortar.
37 A. Bingham, D. Spradlin: The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Chal-lenge Driven Enterprises. InnoCentive, Inc., United States 2011, s. 127.
38 St. Łobejko: Przedsiębiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowań i strategii w XXI wieku.
SGH, Warszawa 2010.
39 P.H.M. Vervest, D.W. van Liere, L. Zheng: The Network Experience: New Value from Smart Business Networks. Springer, Verlag Berlin Heidelberg 2009.
40 P.R. Kleindorfer, Y. Wind, R.E. Gunther: The Network Challenge. Strategy, Profits and Risks in an Interlinked World. Pearson Education, Inc., United States 2009.
41 V.K. Fung, W. Fung, Y. Wind: Competing in the Flat World: Building Enterprises for a Borderless World. Pearson Education, Inc., United States 2008.
42 N.K. Hanna: Enabling Enterprise Transformation: Business and Grassroots Innovation for the Knowledge Economy. Springer Science and Business Media, LLC, London 2010.
43 A.R. Rugman: Leadership in International Business Education and Research. Emerald Group Publishing, United States 2003.
44 K. Rupik: Efektywność planowania marketingowego organizacji sieciowych. Wydawnic-two Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 60-61.
45 Li&Fung Limited należy do wąskiego grona 50 największych firm azjatyckich. Powstała w roku 1906, zaś jej założycielem był dr Victor Li Fung. Dostarcza konfekcję odzieżową dla europejskich detalistów oraz projektantów.
46 E.J. Malecki, B. Moriset: The Digital Economy: Business Organization, Production Proc-esses, and Regional Developments. Routledge, Taylor&Francis Group, United States 2008, s. 78-81.
47 V.K. Fung, W. Fung, Y. Wind: Op. cit., s. 13.
D.F. Spulber48 – gromadzi zasoby siły roboczej w wielu krajach, liczące praw-dopodobnie milion osób, które pracują dla jego dostawców. Firma zatrudnia także blisko 4 tys. agentów, którzy podróżują między różnymi krajami świata w celu znalezienia nowych dostawców49.
Orkiestracja, jak również biorący w niej udział orkiestratorzy, są jednymi z istotnych elementów i procesów współczesnego świata, mającymi swoje prze-łożenie na rynek pracy i zatrudnienie. Biorąc pod uwagę ten ostatni aspekt, nale-ży zauwanale-żyć, że działalność ta ogranicza koszty zatrudnienia pracowników, przerzucając je na podwykonawców i firmy współpracujące w ramach jednego łańcucha dostaw. Jest to jeden z nowoczesnych trendów, jakie zachodzą na glo-balnym rynku pracy.
Podsumowanie
Globalizacja procesów gospodarczych i handlu, a także rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych zmieniły istniejące dotychczas modele pracy. Nowe trendy na rynku zatrudnienia dotyczą głównie pracowników, ich sytuacji zawodowej oraz posiadanych kompetencji i wiążą się z formą i rodza-jem uczestnictwa pracowników w procesie pracy.
Homesourcing, coworking i orkiestracja to trzy z nowych trendów, które z odmienną siłą określają rolę pracownika na rynku pracy. Homesourcing stawia go w centrum zainteresowania i całą swą uwagę, jak również rezultaty procesu pracy skupia tylko na nim. Pracownik w ramach homesourcingu przyjmuje rolę indywidualisty, biorąc rzeczywistość „w swoje ręce” i poszukując skuteczniej-szych rozwiązań. Istotnym narzędziem współczesnego homesourcingu jest In-ternet i inne urządzenia high-tech, które pozwalają na wyodrębnienie różnych form pracy, np. call center.
Coworking stanowi formę pośrednią pomiędzy homesourcingiem a orkie-stracją, akcentując znaczenie pracownika, jak również grupy lub zbiorowości, która w ramach analizowanej formy pełni istotne role: dostarcza inspiracji, ofe-ruje pomoc i współpracę. Ta ideologia nowego typu pracownika i pracy XXI
48 D.F. Spulber: Global Competitive Strategy. Cambridge University Press, United States 2007, s. 84.
49 Ch. Hill, G. Jones: Strategic Management Theory: An Integrated Approach. South – Western Cengage Learning, United States 2008, s. 450. Więcej informacji na temat Li&Fung i procesu orkiestracji można znaleźć w książkach: J. Gattorna: Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chains Across All Geographies.
Gower Publishing Limited, England 2009; J. Hagel: Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services. Harvard Business School Press, United States 2002 i J. Word: Business Network Transformation: Strategies to Reconfigure Your Business Relationship for Competitive Advantages. Jossey – Bass, United States 2009.
wieku nawiązuje do nurtów Web 2.0 i społecznościowego, zarówno w wymiarze on-line, jak również tradycyjnym. Ten pierwszy uwidacznia się przez aktywność w różnych serwisach opartych na relacjach społeczności wirtualnych (np. Gol-den Line, Facebook), drugi – w formie tradycyjnych spotkań w centrach lub biurach coworkingu w miłej i twórczej atmosferze innych pracujących coworke-rów, przy filiżance kawy.
Ostatni z analizowanych trendów na rynku pracy – orkiestracja sieci lub procesów – znacząco ogranicza rolę pracownika, nie wykluczając go jednak z procesu tworzenia. Jest to model, który powstał głównie z konieczności elimi-nowania różnych kosztów i wydatków, w tym kosztów związanych z utrzyma-niem i obsługą pracowników.
O ile w ramach homesourcingu centrum pracy staje się najbliższe otoczenie człowieka: dom, w coworkingu jest to otoczenie dalsze: restauracje i inne sfor-malizowane biura coworkingowe, zaś w przypadku orkiestracji otoczenie to stanowią: firmy krajowe, firmy zagraniczne, korporacje transnarodowe i inne podmioty współpracujące w ramach jednego łańcucha wartości. Nie oznacza to jednak, że w orkiestracji pozbawia się pracowników udziału w procesie tworze-nia. Są oni najczęściej podmiotami pracującymi dla firm i przedsiębiorstw, które współpracują z orkiestratorem w ramach określonego łańcucha.
THE INTERNET AND MODERN TECHNOLOGIES IN CREATIONING NEW TRENDS ON LABOUR MARKET
Summary
Homesourcing, coworking and orchestration of webs and processes are considered as one of many new trends in the modern world, which function on the global labour market.
Coworking emphasizes the role of employee in the context of groups of other em-ployees of their collectiveness , in which it deals with professional duties, and which give him support and creative inspiration.
Orchestration of the web excludes the employee of the orchestrating company in process of creation, to eliminate costs related to his employment. The most important subject in the orchestration is orchestrator and his closest professional environment.
Jolanta Wilsz