POZA TYM” BYŁO W PORZĄDKU

SKANDAL PROGNOZOWANIA

Historia Opery w Sydney posłużyła mi za punkt wyjścia dyskusji o prognozowaniu. Teraz zajmiemy się inną stałą cechą natury ludzkiej: błędem popełnianym systematycznie przez ludzi odpowiedzialnych za planowanie przedsięwzięć, wynikającym z połączenia natury ludzkiej, złożoności świata i struktury organizacji. Instytucje, które chcą przetrwać, muszą przekonać siebie i innych, że mają własną „wizję”.

Plany walą się ze względu na to, co nazwaliśmy klapkami na oczach: ignorowanie źródeł niepewności nieuwzględnionych w naszych założeniach. Oto typowy scenariusz. Joe, autor literatury faktu, dostaje zlecenie na napisanie książki z terminem realizacji za dwa lata. Temat jest stosunkowo prosty: autoryzowana biografia Salmana Rushdiego, o którym Joe zebrał wiele informacji. Dotarł nawet do byłych partnerek Rushdiego, i ekscytuje go perspektywa przyjemnych wywiadów. Trzy miesiące przed terminem oddania pracy dzwoni do wydawcy z informacją, że trochę się spóźni z tekstem. Wydawca się tego spodziewał, jest przyzwyczajony do opóźnień autorów. Wydawnictwo zaczyna zresztą mieć wątpliwości, bo temat nieoczekiwanie przestał interesować opinię publiczną – przewidywali, że zainteresowanie Rushdiem utrzyma się na wysokim poziomie, ale osłabło, prawdopodobnie dlatego, że Irańczycy z jakiegoś powodu przestali chcieć go zabić.

Zastanówmy się, dlaczego biograf błędnie oszacował, ile czasu zajmie mu napisanie tej książki. Opracował sobie harmonogram pracy, ale miał przy tym klapki na oczach, ponieważ nie przewidział pojawienia się jakichś okoliczności

„zewnętrznych”, które go spowolnią. Wśród tych okoliczności zewnętrznych znalazły się ataki z 11 września 2001 roku, przez które stracił kilka miesięcy; podróże do Minnesoty, żeby pomóc chorej matce (która ostatecznie wyzdrowiała), oraz wiele innych wydarzeń, takich jak zerwane zaręczyny (chociaż nie z byłą partnerką Rushdiego). „Poza tym” wszystko szło zgodnie z

planem; sam pracował w takim tempie, jakie sobie założył. Nie czuł się odpowiedzialny za tę porażkę².

Wpływ nieoczekiwanych zdarzeń na projekty jest jednostronny. Pomyślcie o przedsiębiorcach budowlanych, autorach tekstów naukowych i podwykonawcach. To, czego się nie spodziewają, prawie zawsze wywołuje takie same skutki:

podwyższenie kosztów i przedłużenie czasu realizacji. W bardzo rzadkich przypadkach efekt jest odwrotny: szybsza realizacja i obniżenie kosztów, czego przykładem była budowa Empire State Building. W dzisiejszych czasach jest to prawdziwy wyjątek.

Za pomocą eksperymentów i testów można sprawdzić, czy tego rodzaju błędy prognostyczne są częścią ludzkiej natury.

Badacze przeanalizowali, w jaki sposób studenci szacują, ile czasu zajmie im realizacja różnych projektów. W pewnym reprezentatywnym teście podzielili ich na dwie grupy, optymistów i pesymistów. Optymistyczni studenci obiecali, że będą gotowi za dwadzieścia sześć dni; pesymistyczni zadeklarowali czterdzieści siedem dni. W rzeczywistości przeciętny czas realizacji projektu wyniósł pięćdziesiąt sześć dni.

Przykład pisarza Joego nie jest zbyt dramatyczny. Wybrałem go, ponieważ dotyczy rutynowego, powtarzalnego zajęcia – w przypadku takich czynności błędy planowania są łagodniejsze. Gdy chodzi o projekty nowe dla ludzkości, takie jak inwazja militarna, wojna toczona na ogromną skalę albo coś całkowicie innowacyjnego, liczba błędów drastycznie wzrasta.

Właściwie im bardziej rutynowe zadanie, tym lepiej umiemy przewidzieć jego przebieg. Jednakże w naszym współczesnym środowisku zawsze zdarza się coś nierutynowego.

Ludzie mogą mieć jakiś powód, żeby obiecać szybszą realizację projektu – autor chce zdobyć dane zlecenie na książkę, a szef ekipy remontowej potrzebuje od was zaliczki, żeby sfinansować swoją nadchodzącą podróż na Antiguę. Ale problem planowania istnieje nawet tam, gdy niedoszacowanie czasu realizacji (albo kosztów) zadania nie ma żadnego uzasadnienia.

Jak już powiedziałem, mamy zbyt wąskie horyzonty jako gatunek, żeby brać pod uwagę możliwość, że wydarzenia potoczą się inaczej, niż to sobie wyobrażamy, ale to nie wszystko. Jesteśmy też zbyt skoncentrowani na wewnętrznych czynnikach projektu, żeby uwzględniać niepewność zewnętrzną, „nieznane niewiadome”, treść nieprzeczytanych książek.

Wpływa na to również efekt kujona wynikający z ignorowania ryzyka nieprzewidzianego w modelu albo skupiania się na tym, co już wiemy. Patrzymy na świat z perspektywy określonego modelu. Zauważcie, że większość opóźnień i dodatkowych kosztów to efekt nieprzewidzianych sytuacji, które nie były częścią planu – czyli nie wchodziły w zakres używanego modelu – takich jak atak wojskowy, brak prądu albo doniesienia o inwazji Marsjan. Nikt nie liczy się z możliwością wystąpienia niewielkich Czarnych Łabędzi, które pokrzyżują nam plany. Są zbyt abstrakcyjne – nie wiemy, jak wyglądają, i nie potrafimy o nich sensownie dyskutować.

Nie potrafimy naprawdę zaplanować przyszłości, bo jej nie rozumiemy – ale nie musi to być zła wiadomość. Moglibyśmy tworzyć plany, pamiętając o tych ograniczeniach. Tyle że to wymaga odwagi.

Piękno technologii: arkusze Excel

W niezbyt odległej przeszłości, przed nastaniem ery komputerów, prognozy miały ogólny, jakościowy charakter. Ich analiza wymagała pewnego wysiłku mentalnego i trudno było tworzyć scenariusze przyszłości. Do prowadzenia tego rodzaju działalności potrzebne były ołówki, gumki, ryzy papieru i ogromne kosze na śmieci, a także zamiłowanie do żmudnej, powolnej pracy. Krótko mówiąc, prognozowanie było wyczerpujące, nudne i naznaczone zwątpieniem we własne umiejętności.

Wszystko zmieniło wynalezienie arkuszy kalkulacyjnych. W rękach kompetentnego analityka arkusz Excel zamienia się w

„prognozę wyników sprzedaży”, która sięga nieskończoności! Umieszczona na kartce papieru, ekranie komputera albo w prezentacji PowerPoint prognoza zaczyna żyć własnym życiem; przestaje być ogólna i abstrakcyjna, bo ulega procesowi nazywanemu przez filozofów reifikacją, nadającemu jej konkretny charakter, dzięki któremu staje się bytem materialnym.

Mój przyjaciel Brian Hinchcliffe podzielił się ze mną pewną myślą, kiedy obaj pociliśmy się na lokalnej siłowni. Być może łatwość przeciągania komórek w tych programach kalkulacyjnych wyjaśnia, dlaczego całe armie prognostów bezrefleksyjnie tworzą prognozy długoterminowe (uwzględniając wyłącznie własne wąskie założenia). Jesteśmy dziś gorszymi planistami niż Związek Radziecki, bo te wspaniałe programy komputerowe trafiły w ręce ludzi, którzy nie potrafią obchodzić się z wiedzą.

Jak większość traderów z rynku towarowego Briana cechuje ogromny, a czasem brutalnie bolesny pragmatyzm.

Mamy tu do czynienia z klasycznym mechanizmem, znanym jako efekt zakotwiczenia. Żeby opanować lęk wywołany niepewnością, wybieracie jakąś liczbę, a potem skupiacie się na niej – jest czymś, czego możecie się chwycić w otaczającej was próżni. Mechanizm ten odkryli ojcowie psychologii niepewności, Danny Kahneman i Amos Tversky, we wczesnej fazie swojej analizy heurystyk i błędów poznawczych. Ujawnia się on w poniższym doświadczeniu. Uczestnicy badania kręcili kołem fortuny, później patrzyli na uzyskaną liczbę, wiedząc, że jest przypadkowa, a następnie musieli oszacować liczbę państw afrykańskich w Organizacji Narodów Zjednoczonych. Ci, którym koło fortuny wskazało niski numer, podali niski numer państw afrykańskich; ci, którym wypadła wyższa liczba, podali wyższy szacunek. A oto analogiczny eksperyment:

poproście kogoś o cztery ostatnie cyfry PESEL, a później o to, żeby zgadł, ilu jest dentystów na Manhattanie. Przekonacie się, że skoro zwróciliście jego uwagę na czterocyfrową liczbę, jego odpowiedź będzie do niej nawiązywała.

Posługujemy się punktami odniesienia w naszych głowach, na przykład prognozami wyników sprzedaży, i na ich podstawie wyrabiamy sobie poglądy, ponieważ porównanie poglądu z punktem odniesienia wymaga mniej wysiłku umysłowego niż jego

ocena w próżni (to System 1 w akcji!). Nie potrafimy funkcjonować bez punktu odniesienia.

Zatem, podając prognoście jakiś punkt odniesienia, wpływacie na jego ocenę. Można to porównać z ofertą wyjściową podczas negocjacji: zaczynacie od wysokiej stawki („Chcę za ten dom milion”; potencjalny klient odpowie: „Dam osiemset pięćdziesiąt tysięcy”) – o przebiegu rozmowy decyduje cena podana na początku.

Charakter błędów prognostycznych

Jak wiele zmiennych biologicznych oczekiwana dalsza długość trwania życia należy do domeny Przeciętnostanu, czyli podlega umiarkowanej przypadkowości. Nie jest skalowalna, ponieważ im jesteśmy starsi, tym mniej czasu nam zostało. Według wyliczeń towarzystw ubezpieczeniowych w kraju rozwiniętym w momencie narodzin kobieta ma przed sobą około 79 lat życia. Kiedy skończy 79 lat, jej oczekiwana dalsza długość trwania życia, przy założeniu, że jej stan zdrowia jest typowy dla kobiety w tym wieku, wyniesie kolejnych dziesięć lat. W wieku 90 lat powinno jej zostać jeszcze 4,7 roku życia. W wieku lat stu – 2,5 roku. W wieku 119 lat, jeśli jakimś cudem go dożyje, zostanie jej jeszcze około dziewięciu miesięcy. Odkąd przekroczyła oczekiwany moment śmierci, liczba lat, które jej jeszcze zostały, zaczyna się obniżać. Obrazuje to podstawową własność zmiennych losowych o rozkładzie normalnym. Warunkowe oczekiwanie dotyczące dalszej długości trwania życia spada coraz bardziej, im starszy jest człowiek.

Inaczej ma się sprawa z projektami i przedsięwzięciami człowieka. Jak zaznaczyłem w Rozdziale 3, często są skalowalne.

W przypadku zmiennych skalowalnych pochodzących z Ekstremistanu obserwujemy odwrotną zależność. Załóżmy, że jakiś projekt ma zostać zrealizowany za 79 dni – tyle samo, ile lat życia ma przed sobą kobieta w momencie narodzin. Jeśli projekt nie został ukończony w 79. dniu, zakłada się, że potrwa to kolejne 25 dni. Jeśli 90. dnia wciąż nie udało się go zrealizować, powinno to zająć jeszcze około 58 dni. W 100. dniu realizacji projektu do jego oddania zostanie jeszcze około 89 dni. W 119.

dniu potrzebnych będzie jeszcze 149 dni, a 600. dnia – 1590 dni. Jak widać, im dłużej czekacie, tym dłużej będziecie musieli zaczekać.

Wyobraźcie sobie, że jesteście uchodźcami czekającymi na powrót do ojczyzny. Z każdym upływającym dniem jesteście coraz dalej, a nie bliżej, triumfalnego powrotu. To samo dotyczy daty ukończenia waszego następnego budynku opery. Jeśli budowa miała zająć dwa lata, a trzy lata później wciąż jest w toku, to nie spodziewajcie się jej końca w najbliższym czasie.

Jeśli wojny trwają przeciętnie sześć miesięcy, a wasz konflikt toczy się od dwóch lat, możecie oczekiwać, że problemy utrzymają się przez kolejnych kilka lat. Konflikt arabsko-izraelski trwa już sześćdziesiąt lat – ale sześćdziesiąt lat temu uważano go za „drobny problem”. (Nigdy nie zapominajcie, że we współczesnych warunkach wojny trwają dłużej i zabijają więcej ludzi, niż pierwotnie zakładano). Inny przykład: załóżmy, że wysyłacie list do swojego ulubionego autora, wiedząc, że jest zajęty i że odpowiedź zajmuje mu dwa tygodnie. Jeśli po trzech tygodniach wasza skrzynka pocztowa jest pusta, nie wypatrujcie listonosza z zapartym tchem – w większości przypadków dostaniecie go po kolejnych trzech tygodniach. Jeśli trzy miesiące później wciąż go nie otrzymaliście, pewnie będziecie musieli poczekać jeszcze rok. Każdego dnia jesteście coraz bliżej śmierci, ale coraz dalej od otrzymania tego listu.

Większości z nas trudno jest zaakceptować tę subtelną, lecz niezwykle ważną własność przypadkowości skalowalnej. Nie rozumiemy logiki potężnych odchyleń od normy.

W Części III omówię dokładniej cechy przypadkowości skalowalnej. Teraz zaznaczę tylko, że mają one zasadniczy wpływ na nasze błędne podejście do prognozowania.

NIE PRZEKRACZAJCIE RZEKI, JEŚLI MA (ŚREDNIO) 1,2 m GŁĘBOKOŚCI

Prognozy przedsiębiorstw i rządów mają jeszcze jedną, łatwo zauważalną wadę: nie przypisują swoim scenariuszom szacowanego poziomu błędu. Nawet jeśli nie zaistnieje żaden Czarny Łabędź, taka strategia jest błędem.

Miałem kiedyś wykład w waszyngtońskim Woodrow Wilson Center, gdzie usiłowałem uświadomić słuchaczom, skąd się biorą nasze problemy z przewidywaniem przyszłości.

Uczestnicy byli bardzo nieśmiali i milczący. W swoim wystąpieniu zakwestionowałem wszystkie wyznawane przez nich wartości; poniosło mnie i zachowywałem się dość agresywnie, ale oni patrzyli na mnie tylko w zadumie; zupełnie inaczej niż nabuzowani testosteronem biznesmeni, z którymi miałem częściej do czynienia. Czułem się winny, że tak na nich naskoczyłem.

Po wykładzie było niewiele pytań. Organizator spotkania najwyraźniej wykręcił kolegom numer. Przypominałem agresywnego ateistę, który przekonuje do swoich racji synod kardynałów, używając dosadnego języka.

Pewien człowiek, który prosił o nieujawnianie jego tożsamości (pracuje w agencji rządowej), wyjaśnił mi w prywatnej rozmowie po tym wykładzie, że w styczniu 2004 roku jego departament przewidywał, iż cena ropy za dwadzieścia pięć lat wyniesie 27 dolarów za baryłkę, czyli będzie niewiele wyższa niż w chwili opracowywania prognozy. Sześć miesięcy później, w czerwcu 2004 roku, kiedy ceny ropy dwukrotnie wzrosły, trzeba było zmienić prognozę na 54 dolary (w chwili, gdy piszę te słowa, cena ropy wynosi blisko 79 dolarów za baryłkę). Nie przyszło im do głowy, że stawianie kolejnej prognozy jest niedorzeczne, skoro poprzednia tak szybko okazała się tak nietrafiona. A przecież usiłowali przewidzieć, co się wydarzy za dwadzieścia pięć lat! I nie wzięli pod uwagę czegoś takiego jak szacowany poziom błędu³.

Prognozowanie bez oszacowania poziomu błędu ujawnia trzy problemy wynikające z niezrozumienia natury niepewności.

Pierwszy błąd: zmienność ma znaczenie. Pierwszy błąd polega na tym, że traktujemy prognozy zbyt poważnie i nie sprawdzamy ich dokładności. Tymczasem dla celów planistycznych trafność prognozy liczy się bardziej niż sama prognoza.

Pozwólcie, że podam przykład.

Nie przekraczajcie rzeki, jeśli ma (średnio) 1,2 m głębokości. Inaczej spakowalibyście się na wyprawę do jakiegoś dalekiego miejsca, gdybym powiedział wam, że temperatura ma wynieść dwadzieścia stopni, a zakładany współczynnik błędu wynosi dziesięć stopni, niż gdybym podał tę samą temperaturę przy współczynniku błędu wysokości jednego stopnia.

Podejmując decyzję, powinniśmy kierować się raczej przedziałem możliwych wyników niż konkretną, przewidywaną liczbą.

Pracując w banku, byłem świadkiem, jak ludzie tworzyli prognozy przepływów gotówkowych dla przedsiębiorstw, nie uwzględniając niepewności w najmniejszym choćby stopniu. Idźcie do maklera giełdowego i zapytajcie, jakich metod używają, prognozując wielkość sprzedaży na najbliższych dziesięć lat, żeby „skalibrować” swoje modele wyceny. Zapytajcie, jak analitycy przewidują poziom deficytu budżetowego. Pójdźcie na szkolenie dla pracowników banków albo analityków giełdowych i zobaczcie, w jaki sposób uczy się na nich formułować założenia; nikt nawet nie wspomina o szacowanym poziomie błędu, chociaż poziom błędu tych założeń jest tak wysoki, że ma znacznie większe znaczenie od samej prognozy!

Drugi błąd polega na tym, że nie bierzemy pod uwagę spadku trafności prognoz wraz z wydłużaniem się okresu, który obejmują. Nie rozumiemy w pełni różnicy między bliską a odległą przyszłością. Tymczasem spadek trafności prognoz staje się jasny dzięki prostemu eksperymentowi myślowemu – nie trzeba się nawet powoływać na referaty naukowe na ten temat, których jest podejrzanie mało. Pomyślcie o prognozach ekonomicznych lub technologicznych, stawianych w 1905 roku na kolejnych dwadzieścia pięć lat. Na ile trafne okazały się w 1925 roku? Żądnym mocnych wrażeń polecam lekturę Roku 1984 George’a Orwella. Można też sprawdzić prognozy z 1975 roku na kolejne milenium. Wielu wydarzeń i technologii nie udało się przewidzieć, ale jeszcze więcej było takich, które nie pojawiły się wbrew oczekiwaniom. Nasze przewidywania zawsze okazują się w ogromnej mierze błędne i nie mamy powodów przypuszczać, że dziś jesteśmy pod tym względem bardziej kompetentni od naszych nieświadomych przodków. Dzięki prognozom biurokraci mogą spać spokojniej, ale praktyczna wartość tych przewidywań jest nikła.

Trzeci, być może najpoważniejszy, błąd polega na niezrozumieniu przypadkowej natury prognozowanych zmiennych. Ze względu na Czarne Łabędzie analizowane zmienne mogą odzwierciedlać znacznie bardziej optymistyczne – albo znacznie bardziej pesymistyczne – scenariusze niż te, których się dziś spodziewamy. Przypomnijcie sobie eksperyment dotyczący zależności kontekstowej naszej intuicji, który przeprowadziłem z Danem Goldsteinem: w Przeciętnostanie się nie mylimy, za to w Ekstremistanie popełniamy ogromne błędy, ponieważ nie zdajemy sobie sprawy z konsekwencji rzadkich zdarzeń.

Jaki z tego wniosek? Nawet jeżeli zgadzacie się z jakąś prognozą, musicie brać pod uwagę realną możliwość, że wystąpią od niej znaczące odstępstwa. Spekulant, który nie liczy na stały zarobek, może je przyjąć z zadowoleniem; z kolei emeryt o ustalonej tolerancji ryzyka nie może sobie pozwolić na takie rozbieżności. Pójdę o krok dalej i nawiązując do argumentu o głębokości rzeki, postawię tezę, że to wyniki z dolnej granicy szacunków (czyli najgorszy scenariusz) mają największe znaczenie przy wyborze strategii działania – najgorszy scenariusz jest zdecydowanie ważniejszy od samej prognozy. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy ów zły scenariusz jest niedopuszczalny. Mimo to nie ma to żadnego odzwierciedlenia we frazeologii. Żadnego.

Często mówi się, że „mądry człowiek umie przewidzieć, co się wydarzy”. Być może naprawdę mądry człowiek rozumie, że nie potrafi przewidzieć, co się wydarzy w odległej przyszłości.

Znajdźcie sobie inną pracę

Kiedy kwestionuję sens pracy zawodowych prognostów, zazwyczaj słyszę w odpowiedzi: „To co mamy zrobić? Znasz jakiś lepszy sposób prognozowania?” albo „Skoro jesteś taki mądry, to pokaż własne przewidywania”. To drugie zdanie, zwykle wygłoszone z przekąsem, ma pokazać wyższość praktyka, „człowieka czynu”, nad filozofem. Najczęściej wypowiadają je ludzie, którzy nie wiedzą o mojej traderskiej przyszłości. Doświadczenie codziennych zmagań z niepewnością dało mi przynajmniej tyle, że nie muszę już wierzyć w brednie biurokratów.

Jeden z klientów zapytał mnie kiedyś, jak przewiduję rozwój sytuacji na rynku. Kiedy odpowiedziałem mu, że nie mam pojęcia, jak przewiduję, poczuł się urażony i postanowił przestać korzystać z moich usług. Firmy są nieustannie proszone o wypełnianie rozmaitych kwestionariuszy i opisywanie swoich „widoków na przyszłość”. Nigdy nie miałem widoków na przyszłość i nigdy nie postawiłem profesjonalnej prognozy – ale przynajmniej wiem o tym, że nie potrafię przewidzieć przyszłości, i istnieje nieliczna grupa ludzi (tych, na których mi zależy), którzy traktują to jako zaletę.

Istnieją ludzie, którzy bezmyślnie produkują kolejne prognozy. Zapytani, dlaczego to robią, odpowiadają: „No cóż, za to mi płacą”.

Mam dla nich sugestię: znajdźcie sobie inną pracę.

Nie uważam, żebym wymagał zbyt wiele: jeżeli ktoś nie jest niewolnikiem, zakładam, że ma pewną kontrolę nad wyborem zawodu. Inaczej mamy tu do czynienia z problemem etycznym, i to poważnym. Ludzie uwięzieni na swoich stanowiskach, którzy opracowują prognozy tylko dlatego, że „na tym polega ich praca”, wiedząc doskonale, że ich prognozy nijak się mają do rzeczywistości, nie postępują w mojej ocenie etycznie. Równie dobrze mogliby powtarzać kłamstwa tylko dlatego, że „na tym polega ich praca”.

Każdego, kto wyrządza swoimi prognozami szkody, należy traktować jak głupca albo kłamcę. Niektórzy progności szkodzą społeczeństwu bardziej niż przestępcy. Błagam, nie siadajcie za kierownicą autobusu szkolnego z zawiązanymi oczami.

Na JFK

Na nowojorskim lotnisku JFK znajdują się gigantyczne kioski ze ścianami pełnymi czasopism. Zwykle prowadzą je szalenie uprzejme rodziny z subkontynentu indyjskiego (sami rodzice, dzieci studiują na akademii medycznej). Na ścianach każdego kiosku znajdziecie pełen korpus wiedzy, którą powinien posiadać „zorientowany” człowiek, żeby „wiedzieć, co się dzieje”.

Zastanawiam się, ile czasu zajęłoby przeczytanie każdego z tych magazynów, nie licząc publikacji poświęconych wędkarstwu i sportom motorowym (ale uwzględniając magazyny plotkarskie – zasługujecie na odrobinę rozrywki). Pół życia? Całe życie?

Niestety, zawarta w nich wiedza nie pomogłaby czytelnikowi przewidzieć, co wydarzy się jutro. W zasadzie mogłaby mu w tym wręcz przeszkodzić.

Problem prognozowania ma jeszcze inny aspekt: swoje wewnętrzne ograniczenia, które nie wynikają z natury ludzkiej, tylko z natury samej informacji. Wyjaśniłem już, że Czarne Łabędzie cechują trzy czynniki: nieprzewidywalność, fakt, że wywołują poważne skutki, oraz to, że można je wyjaśnić dopiero z perspektywy czasu.

Przejdźmy teraz do kwestii nieprzewidywalności⁴.

Caravaggio, Wróżenie z ręki. Zawsze daje my się nabrać ludziom, którzy opowiadają nam o przyszłości. Na tym obrazie Cyganka kradnie swoje j ofie rze pie rście ń.

Książka ukazała się w Stanach Zj ednoczony ch w 2007 roku. Autor m a więc na m y śli prawdopodobnie rok 2006 – przy p. Kurhaus Publishing.

2 Książka, którą trzy m acie w rękach, ukazała się z „nieoczekiwany m ”, m niej więcej piętnastom iesięczny m opóźnieniem .

3 Błędne prognozy od zawsze dostarczaj ą nam rozry wki, ale prognozy cen towarów to prawdziwe pole do popisu dla fraj erów. Oto prognoza am ery kańskich władz z 1970 roku (widniej ą na niej podpisy sekretarzy skarbu, stanu, spraw wewnętrzny ch i obrony ): „Do roku 1980 ty powa cena ropy naftowej

W dokumencie CZARNY ŁABĘDŹ (Stron 89-94)