O NAUCE, naukowym poznaniu, wiedzy naukowej
WIEDZA NAUKOWA
poznawanie,
tworzenie, odkrywanie wdrażanie, wykorzystanie
przekształcanie, organizowanie,…
/
P R O C E S / C Y K L W I E D Z Y
powiedzieliśmy, nie dokonuje się kolejnych prób na żywym organizmie (a nuż się uda…). Schemat badania naukowego wyjaśnia m.in. K. Popper45 (rys. 19.). Tło fo-tograficzne oraz linia horyzontu symbolicznie oddzielają na rysunku świat faktów,
realny – (ziemia) od świata teorii, abstrakcji (niebo).
Wyróżniona strzałkami linia przebiegu procesu prowadzi od stwierdzeń, ob-serwacji faktów (w realu) przez abstrakcyjną refleksję nad możliwymi wyjaśnie-niami oraz wysunięcie jakiejś hipotezy, twierdzenia, którego weryfikacja w prak-tyce potwierdzi słuszność teorii, do ustalenia zgodności faktów przewidywanych (w hipotezie) z obserwowanymi w rzeczywistości.
Posłużmy się uproszczonym przykładem, niekoniecznie wymagającym badań naukowych: w drodze na uczelnię wystąpiła awaria auta, zgasł silnik (fakt). Obmy-ślamy jakąś teorię wyjaśniającą ten fakt, np. skończyło się paliwo. W tym kontek-ście wysuwamy możliwą do sprawdzenia hipotezę: jeżeli uzupełnię paliwo, silnik wznowi działanie. Wracamy do „realu”, dolewamy paliwo i uruchamiamy silnik.
45 Por. ujęcia innych autorów w literaturze poświęconej metodologii nauk, metodyce badań na-ukowych.
Działa? Nasza teoria była prawdziwa. Nie działa – wracamy do kolejnych możli-wych teorii wyjaśniających (np.: odłączony akumulator, awaria prądnicy itp.), wy-suwamy kolejne hipotezy, sprawdzamy – aż do skutku.
Wyjaśnijmy, że stopień złożoności czy skala problemu (tegoż co w przykładzie typu) nie wpływa na logikę podanego schematu. Jeżeli faktem będzie np. nieefek-tywność systemu bezpieczeństwa państwa, nasze postępowanie badawcze, rozwią-zywanie problemu może być realizowane zgodnie z podanymi etapami. Tu jednak badania naukowe stają się koniecznością, jako że sam problem ma charakter na-ukowy, ponieważ wymaga nowej, nieistniejącej aktualnie wiedzy.
No właśnie – cóż to jest problem naukowy? Czy każdy problem jest naukowy? Co o tym przesądza – czy to, że jego rozwiązywaniem zajmą się naukowcy, a nie np. fachowcy, majstrowie? Podajmy kilka pomocnych opinii (wyróżnienia – CR): • problem naukowy to tyle, co pewne pytanie lub zespół pytań, na które
odpo-wiedzi ma dostarczyć badanie [naukowe – CR] – S. Nowak
• problem naukowy to swoiste pytanie, określające jakość i rozmiar pewnej nie-wiedzy (pewnego braku w dotychczasowej nie-wiedzy) oraz cel i granicę pracy naukowej – J. Pieter Świat TEORII Świat FAKTÓW Fakty pierwotne Model wyjaśniający Hipoteza Fakty przewidywane START
• problem naukowy to bodziec intelektualny wywołujący reakcję w postaci ba-dan naukowych – J. Such i in.
Analiza podanych i innych określeń pozwala stwierdzić, że dominują definicje określające problem naukowy jako pewne pytanie. Każda też definicja wskazuje na własność/cechę braku wiedzy niezbędnej dla odpowiedzi na owo pytanie oraz ko-nieczność realizacji badań naukowych dla uzyskania tej wiedzy. Rozumiemy więc, że problemy nie posiadające powyższych cech – nie wymagające nowej wiedzy oraz badań naukowych dla likwidacji tejże niewiedzy, pozostaną po prostu problemami, których tak wiele spotykamy na co dzień, ale nie będą to problemy naukowe.
Kolejną podejmowaną kwestią uczyńmy funkcje nauki, a dokładniej nauko-wego poznawania świata. Funkcje te, w rozumieniu względnie stałych,
powtarza-jących się działań, czynności określonego charakteru (rodzaju), spełniapowtarza-jących spe-cyficzne role w osiąganiu celów działań bardziej złożonych, wskazano na rys. 20
w najbardziej upowszechnionym ujęciu. Podano też przykładowe pytania, na które w ramach poszczególnych funkcji poszukuje się odpowiedzi, na przykład w odnie-sieniu do obszaru bezpieczeństwa.
IDEOLOGICZNA - jak powinno być ?
/normatywna/
OPISOWA - jak było, jak jest, jakie problemy
/deskryptywna/ występują ? itp.
WYJAŚNIAJĄCA - dlaczego tak jest, jakie są
/eksploracyjna/ właściwości zjawisk,
jakie relacje występują ? itp.
PRZEWIDUJĄCA - jak rzeczywistość może wyglądać,
/predykcyjna, kiedy zjawisko może wystąpić ? itp. prognostyczna/
INSTRUMENTALNA - jakie działania podjąć,
/ użytkowa / co należy zrobić, jak ? itp.
w kontekście poznania naukowego oraz służebności wobec praktyki
Dostrzeżmy logikę w klasycznym, sekwencyjnym ujęciu powyższych funkcji: najpierw wiedzieć, opisać jak jest, następnie wyjaśnić dlaczego tak jest oraz określić możliwe przyszłe stany, warunki, po to, by móc ocenić czy aktualny i przewidywa-ny stan, przebieg procesu, sytuacja, system itp. odpowiadają naszym wartościom i potrzebom, celom i planom, czy też powinniśmy lub musimy coś zmienić, ro-bić inaczej, podjąć nowe, inne działania. W przypadku celowości /konieczności zmian, punktem wyjścia do ich projektowania powinna być wiedza o tym jak być
powinno (wiedza normatywna)46. Dopiero wtedy, w kontekście wiedzy jak być po-winno (norma/ideał/wzorzec/wizja), możemy i powinniśmy poszukiwać rozwią-zań pochodnych od tego stanu, ale posiadających walor wykonalności oraz ade-kwatnych do poziomu naszej akceptowalności rezultatów, ryzyka, kosztów, czyli co
i jak robić/osiągnąć. Taka właśnie ścieżka rozumowania i działania, choć jest tylko
jedną z możliwych i wnosi wiele ograniczeń, stosowana jest najczęściej.
Konieczne, w świetle częstej niestety a niewłaściwej praktyki, jest poczynienie tu zastrzeżenia o słabościach uproszczonych podejść wyłącznie liniowych (histo-rycznych) do wskazanej logiki. Niektórzy praktycy (ale i teoretycy) redukuję tę logikę do sekwencji: jak jest? → jakie są prognozy zmian (w kontekście wpływu na aktualne rozwiązania)? → co i jak trzeba zmienić by dopasować się do
przewidy-wanych zmian? Tak myślą i działają „ojcowie” obserwoprzewidy-wanych i doświadczanych
przez nas (m.in. w obszarze bezpieczeństwa – zob. reformy systemu bezpieczeń-stwa, sił zbrojnych, inwestycji obronnych) ciągłych reform doskonalących, ada-ptacyjnych. Sięgnijmy jeszcze głębiej w konstrukcję takiego podejścia i zauważmy słabość założeń, na których jest oparte. Konstrukcja myślowa poznania, poszu-kiwania i tworzenia wiedzy oraz jej wykorzystania w praktyce jest następująca:
wczoraj było tak, dziś jest tak, przyszłość może nieść prognozowane przez nas zmia-ny, stąd problem do rozwiązania – co i jak zmienić w aktualnych rozwiązaniach, by dostosować się do przewidywanych, przyszłych warunków sytuacji. Dostrzegamy
słabości takiego myślenia? Wypunktujmy je już teraz, choć wrócimy do problemu w kolejnym rozdziale:
• założenie w myśl którego „jutro to trochę inne dzisiaj…” – historyczno-linio-we podejście, którego wartość obnażymy pytaniem: jeżeli wczoraj padał deszcz,
dziś pada deszcz, to jutro….? Albo: jeżeli wczoraj kurs moich akcji na giełdzie spadał, dziś spada dalej, to jutro…? Albo: jeżeli w przeszłości terroryści nie sto-sowali broni chemicznej i bakteriologicznej, dziś też tego nie robią, to
46 Obok opisywanego tu podejścia/ metody nazywanej podejściem prognostycznym, w którym punktem wyjścia w planowaniu działań jest normatywna prognoza idealnego stanu pożądanego, funkcjonuje podejście diagnostyczne, właściwe wspomnianym „poprawiaczom”, adaptatorom, oparte na poszukiwaniu i wdrażaniu dostępnych ulepszeń stanu istniejącego. Szerzej o tych podejściach w dalszej części pracy.
szłości….? Pomyślmy: czy jutro parasol będzie konieczny na 100%? Czy swoje
akcje na pewno warto sprzedać? Czy w przygotowaniach obronnych państwa, sojuszu na pewno nie warto zadbać o zdolności w warunkach użycia broni ABC?47
• teza pochodna od powyższego założenia: wystarczy dostosować (dostosowywać)
się do przewidywanych zmian. Pytanie: czy jesteśmy albo kiedykolwiek byliśmy
lub będziemy w stanie przewidzieć wszystkie, lub choćby tylko najistotniejsze przyszłe zmiany? Jakie jest prawdopodobieństwo przewidzenia choćby najważ-niejszych zmian? A jaka będzie nasza zdolność przetrwania, rozwoju, realizacji misji i celów w warunkach zaistnienia zmian, których nie przewidzieliśmy lub prognoz błędnych?48 Wyobrażamy sobie konsekwencje, skutki?
47 Opinia jednego z najbardziej uznanych dziś prognostów – Alvina Tofflera jest następująca: „Nie można zapominać, że żadne trendy, choćby wydawały się nie wiadomo jak silne, nigdy nie tworzą prostej, linearnej ciągłości. W pewnym momencie dochodzą do punktu, w którym rozpadają się, przybierając zupełnie nową postać. Zmieniają kierunek. Ustają i wznawiają bieg. Fakt, że coś się dzieje obecnie albo że działo się przez trzysta lat, nie daje żadnej gwarancji, że to samo będzie się działo w przyszłości.” [wyróżnienia – CR] w: A. Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1997, s. 210. Jeżeli Toffler ma rację – pomyślmy o naszych strategiach i systemach bezpieczeństwa. Czy są przygotowane na nieciągłość, na nowość, inność?
48 Dla ilustracji prawdopodobieństwa oraz znaczenie prognoz błędnych kilka przykładów, które dziś mogą śmieszyć, ale powinny też być przestrogą w ocenie wartości przewidywań, nawet nauko-wych prognoz. Zwróćmy uwagę na poziom wykształcenia oraz doświadczenie praktyczne autorów poniższych słów, a także niewielką cezurę czasową:
• „Wszystko co można wynaleźć, zostało już wynalezione” – Charles Duell (szef amerykańskiego urzędu patentowego, 1899 rok) we wniosku o likwidację niepotrzebnego już urzędu…
• Lord Kelvin (ok. 1900): „Radio nie ma przyszłości”
• Lord Ernest Rutherford (rok 1933): „Ten, kto spodziewa się nowego źródła energii z transfor-macji tych atomów, fantazjuje”
• John von Neuman (rok 1956): „W ciągu kilku dziesięcioleci energia będzie tak samo bezpłatna i dostępna dla wszystkich bez ograniczeń, jak powietrze”
• Z łamów „Scientific American” (1909): „Automobil praktycznie osiągnął granice swojego roz-woju”
• Richard Wooley, astronom (rok 1956): „Podróże kosmiczne są jedną wielką brednią”
• Ken Olson, szef Digital Equipment (rok 1977): „Nie ma żadnego powodu, aby jakikolwiek poje-dynczy użytkownik miał posiadać komputer w domu”
• Bill Gates, prezes firmy Microsoft, 1981: „640 kilo powinno wystarczyć każdemu” [o wielkości pamięci operacyjnej komputerów – CR]
• „Popular Mechanic”, 1949 r „Komputery przyszłości będą miały zapewne tylko 1000 lamp próż-niowych i być może będą ważyły zaledwie półtorej tony”
• Thomas Watson, prezes IBM, 1943: „Oceniam potrzeby światowego rynku na około pięć kom-puterów”
• Robert Lloyd, inżynier w Wydziale Zaawansowanych Systemów Obliczeniowych IBM, o mi-kroprocesorze – ok. 1968 r.: „Do czego, u diabla, miałoby się to przydać ?”
• Ken Olson, prezes i założyciel Digital Equipment Corp., 1977 : „Nie ma powodu, aby indywidu-alna osoba miała komputer w domu”
• czy słuszne jest założenie o obiektywizmie zmian w naszym otoczeniu, o na-szej możności jedynie reagowania na nie i prób dostosowania? Czy my, ludzie, na pewno i w ogóle nie możemy wywoływać, kreować zmian, kształtować otoczenie zgodnie z naszymi potrzebami, marzeniami, aspiracjami? Czy od-powiada nam bierno-reaktywna rola?49
Refleksja nad tymi kwestiami dobrze wprowadza nas do zagadnienia zakresu i przedmiotu poznania naukowego. Osadźmy te wielkości na osiach współrzęd-nych, w funkcji czasu, korzystając z łatwego w percepcji odwzorowania graficzne-go – tzw. trapezu poznania50, w którym wielkość trapezu, jego wysokość i głębo-kość, a także cieniowanie, symbolizują zakres i jakość wiedzy o przyszłości możli-wej aktualnie do uzyskania przez nas w rezultacie eksploracji poznawczej (rys. 21.). Odwzorowanie to będziemy wykorzystywać wielokrotnie, w rożnych kontekstach.
„Leżący” trapez to obszar możliwej dziś prognostycznej eksploracji rzeczy-wistości. Zauważmy, że w funkcji czasu zakres poznania zarówno maleje, jak i (cieniowanie) wartość rezultatów (pewność, wiarygodność) jest coraz mniejsza. Zwróćmy też uwagę na proporcje wielkości między trapezem a jego otoczeniem, nieskończoną rzeczywistością. Oczywiście rysunek oddaje tę proporcję tylko • notatka wewnętrzna Western Union, 1876 :”Ten cały ‚telefon’ ma zbyt wiele niedociągnięć, aby
był poważnie brany pod uwagę jako środek komunikacji. To urządzenie jest dla nas pozbawio-ne jakiejkolwiek wartości”
• artykuł redakcyjny „Boston Post”, 1865 : „Dobrze poinformowane osoby wiedza, ze jest nie-możliwym przesyłanie głosu przez przewody elektryczne; nawet jeśli by to było możliwe, nie miałoby to jakiegokolwiek praktycznego zastosowania”
• profesor zarządzania Uniwersytetu Yale w odpowiedzi na koncepcje Freda Smitha dot. uslug szybkiego doręczania przesyłek. Fred Smith założył później Federal Express Corp.: „Koncepcja jest interesująca i dobrze sformułowana, ale żeby była opłacalna, pomysł musiałby być wyko-nalny”
• Harry M. Warner, prezes Warner Brothers Pictures, ok. 1927, broniąc filmów niemych: „Kto, do cholery, chciałby słyszeć jak aktorzy mówią?”
• Gary Cooper, komentując przyjęcie roli Rhetta Butlera po jej odrzuceniu przez G. Coopera: „’Przeminęło z wiatrem’ będzie największa klapa w historii Hollywood. Cieszę się, ze to Clark Gable się na tym wyłoży, a nie Gary Cooper”
• członek zarządu Decca Recording Company, o The Beatles, 1962: „Nie podoba nam się ich brzmienie. Zespoły gitarowe już się kończą”
• Wilbur Wright (prekursor lotnictwa) : Ludzie nie będą latać co najmniej do połowy XX wieku • prezes banku kredytującego działalność firmy Ford Motor Company: Nic nie zastąpi konia,
automobil to tylko fanaberia
49 Sięgnijmy do przykładów ludzi i działań myślących inaczej, zmieniających świat swoimi dzie-łami. T. Peters w Biznes Od Nowa! wskazuje wielu z nich, np.: „W.A. Mozart – żył lat 35. Zmienił świat”. Znamy inne przykłady?
50 Pierwowzoru takiego odwzorowania należy szukać w pracach amerykańskich autorów poświę-conych problemom strategii i zarządzania strategicznego. W Polsce, w tym samym odniesieniu, sto-suje je m.in. K. Obłój w dysertacji pt. Zarządzanie strategiczne (wyd. UW, Warszawa 1987).
owo, poglądowo, a nie ściśle, wymiernie51. Oznaczony numerem „1” obszar – wnę-trze trapezu – to obszar naszej wiedzy uzyskiwanej dziś w wyniku przewidywania „jutra”. Ta właśnie wiedza, o różnej wartości, stanowi podstawę poznawczą dzi-siejszych decyzji, wyborów, projektów, strategii i planów. Na tej / takiej podstawie państwa, fi rmy, ludzie projektują swoje działania, wytyczają cele, formułują stra-tegie i plany. Podkreślmy, że składają się na nią (1) nasze aktualne (2) założenia (3) o możliwej ewolucji otoczenia, o przewidywanych trendach zmian, procesach, zjawiskach. Liczby w nawiasach akcentują ograniczoność opisywanej formuły: (1) są to tylko nasze i tylko dzisiejsze przewidywania. Inne podmioty, innymi droga-mi, dojdą najpewniej do innych rezultatów. Również nasze założenia zmienią się
51 Jeżeli uznamy ową relację za pesymistyczną, „dołującą”, dodajmy drugi trapez, trapez wiedzy ludzkiej i zasięgu eksploracji z przed np. 100 albo 1000 lat… Doceniamy już dzisiejsze zdolności poznawcze i dynamikę ich wzrostu? Przypomnijmy sobie konstatację: w ciągu ostatnich 10 lat
zyska-liśmy więcej wiedzy niż przez całą naszą historię. Nie zapominajmy też jednak starożytnej, a dziś dalej
aktualnej sentencji umierającego mędrca: wiem, że nic nie wiem…. Co może nieść ów swoisty wyścig rosnących możliwości i efektów poznania z przesuwającymi się dzięki temu znanymi i domyślnymi granicami rzeczywistości? Zapraszam do refl eksji, lektury choćby czasoprzestrzennych paradoksów Zenona z Elei.
Rys. 21. Co widzimy, a czego nie widzimy – poznawcza podstawa naszych planów i działań
poz
nan
ie
czas
dziś ?
2 znamy, nie przewidujemy –…tego nie widzimy, nie
nie uwzględniamy !
1 …na takiej TYLKO
podstawie WSZYSCY
planujemy nasze CELE,
STRATEGIE, DZIAŁANIA….
WYNIKI i SKUTKI NASZYCH DZIAŁAŃ…
z czasem. Przypominamy tezę J. Burke: prawda jest względna; każda struktura
teo-retyczna jest prawdą danej epoki [i tych, którzy ją uznają – CR]; (2) są to tylko
za-łożenia, a oprócz tego, zbiór naszych przewidywań dotyczy danego, konkretnego czasu ich pozyskania, z natury rzeczy czasu już przeszłego, w warunkach koniecz-ności prac organizacyjnych (zebrania prognoz, ich weryfi kacji, systematyzacji, selekcji itp.). Dodajmy kolejny okres czasu niezbędny na wypracowanie strategii, planów, przekazanie ich wykonawcom, organizację działań. W rezultacie, rzeczy-wiste działania podejmiemy na podstawie wiedzy już przestarzałej, w jakimś stop-niu nieaktualnej. A przecież uwzględniając aktualną dynamikę ewolucji, tempo zmian w otoczeniu (i w nas samych), znaczenie choćby niewielkiej dezaktualizacji wiedzy, skutki tego mogą być bardzo duże i ważne; (3) otoczenie może w jakimś przedziale czasu i z jakimś prawdopodobieństwem ewoluować zgodnie z naszymi prognozami, ale mogą też i będą zachodzić zmiany radykalnie odmienne od pro-gnozowanych, nieprzewidziane przez nas (obszar 2 na rys. 21).
Jak w stosowanym powyżej ujęciu umiejscowić rolę nauki, przedmiot nauko-wego poznania? Czy tylko wewnątrz trapezu, w dążeniu do jego „rozepchnięcia”? Czy lepiej w sposób przedstawiony na rys.22, lokując misję nauki także poza dzi-siejszymi granicami poznania?
S S1 S2 S1 S`2 CZAS dziś
nauka
POZ NANI EPokazane na rysunku możliwe, planowane i rzeczywiste stany (s, s1, s2) oraz przyjmowane strategie działania (wektory) – oczywiście oparte na rezultatach naszego przewidywania – wykorzystujące wykryte szanse (strzały białe), prze-ciwdziałając prognozowanym zagrożeniom (czarne strzały), wszystkie mieszczą się wewnątrz trapezu. Czy jednak zawsze tak będzie? Czy zawsze nasze progno-zy szans, zagrożeń, możliwych stanów będą trafione, zgodne z rzecprogno-zywistością, a przyjęte strategie doprowadzą do zakładanych celów? Odpowiedź zapewne zna-my, choćby z autopsji. Zaznaczony stan-rezultat s2 teoretycy zarządzania strate-gicznego nazywają sytuacją nieciągłości.52
Jest to stan, w którym zarządzenie (funkcjonowanie) realizowane na podstawie dotychczasowej wiedzy o systemie, otoczeniu i relacjach nie daje gwarancji już nie tyl-ko realizacji strategii i osiągnięcia celów, ale wręcz gwarancji przetrwania organizacji.53 Odnotujmy znaczenie takiej sytuacji – nie chodzi w nich o realizację dotychczasowych planów, ale o sam byt podmiotu. Doprowadziły do tego wielkie strzały na powyższym rysunku, to jest zdarzenia, procesy, zjawiska spoza trapezu poznania, takie, których nie byliśmy w stanie, nie mogliśmy przewidzieć. Zastanówmy się nad prawdopodobień-stwem takich zdarzeń, sytuacji. Problem sformułujemy tak: czemu przypiszemy więk-sze prawdopodobieństwo zaistnienia – zdarzeniom (szansom, zagrożeniom, stanom) przez nas prognozowanym czy też zdarzeniom spoza trapezu, których nie mogliśmy przewidzieć? Odpowiedź nie powinna nastręczać większych trudności, podpowiedzią może być proporcja wielkości obydwu obszarów. Spróbujmy więc oszacować także różnice obydwu prawdopodobieństw i w tym kontekście zastanowić się nad wartością naszych planów, strategii oraz budowanych zgodnie z nimi systemów wykonawczych, także, a może szczególnie – strategii i systemów bezpieczeństwa.54
Czy dostrzegamy ogromny i niemożliwy do ominięcia w pracy zawodowej, w prak-tyce problem-dylemat praktyczny, wynikający z opisanych prawidłowości? Widzimy sprzeczność zawartą choćby w słowach przypisywanych Napoleonowi: plany są po to, by
ich nie realizować, ale i – plan bez wariantów jest jak drzewo bez gałęzi.55
52 Zob. m.in. cyt. wcześniej dysertację K. Obłoja oraz moją pracę Zarządzanie strategiczne na
dro-dze ku nowej filozofii i nowym paradygmatom, AON, Warszawa 2004.
53 Definicja „sytuacji nieciągłości” za: K. Obłój, wyd. cyt. Zob. też inne określenia pojęcia „sytuacja
nieciągłości”: – stan w którym ośrodki zarządzające nie są już wstanie podjąć bądź spowodować
reali-zacji adekwatnych decyzji lub też działają w sposób niezgodny z przyjętymi kryteriami przetrwania organizacji; – sytuacja, w której nastąpiła „ucieczka” organizacji poza obszar dopuszczalnych stanów i trajektorii wyznaczonych kryteriami przetrwania; – sytuacja utraty sterowności systemu.
54 Dla ilustracji problemu: W. Churchill zapytany przez dziennikarzy wiosną 1939 roku o możli-wość wybuchu wojny odpowiedzieć miał podobno tak: szanowni państwo, wojna jest zjawiskiem zbyt
barbarzyńskim, byśmy mówili o nim w połowie XX wieku. Pół roku później… Inne przykłady m.in.
w: Regan G., Największe błędy militarne w historii wojen, Bellona 2006.
55 Warto też poznać współczesne poglądy na ów dylemat, analizując np. dyskusję na konferencji w uczelni Kożmińskiego, dotyczącą wartości planów i strategii organizacji w dobie rosnącej
nie-Podsumowując zagadnienie zakresu i przedmiotu poznania naukowego, na-uki, wobec rosnącej nieprzewidywalności otoczenia oraz związanych z tym no-wych potrzeb praktyki, postawimy tezę o potrzebie i celowości wyróżnienia trzech, powiązanych ze sobą, uzupełniających się obszarów, celów i przedmiotów tego po-znania, działalności naukowej (rys.23.): działalność rutynowa – powiązana z wie-dzą istniejącą oraz/lub wiez wie-dzą możliwą do uzyskania (leżącą wewnątrz trapezu),
odkrywcza – skierowana na dziś nieznane obszary rzeczywistości, odkrywająca
je („rozpychająca” trapez, oraz twórcza56 – kreująca rzeczywistość adekwatnie do naszych potrzeb, aspiracji.
Interesującym poznawczo, pogłębiającym zrozumienie kwestii, ale też uży-tecznym w przyszłej praktyce może być odniesienie wskazanych obszarów/celów działalności naukowej do problematyki bezpieczeństwa. Działalność nazwana tu
rutynową polegać może na naukowym wsparciu rozwiązywania znanych,
aktual-nych i prognozowaaktual-nych, problemów bezpieczeństwa, np. efektywnej walki z ter-roryzmem czy też zwalczania aktualnych i prognozowanych epidemii lub prowa-dzenia walki zbrojnej. Jej istotą będzie głównie przetwarzanie istniejącej wiedzy, jej wdrażanie i zastosowanie w praktyce. Działalność odkrywcza koncentrować się będzie natomiast na powiększaniu, właśnie „rozpychaniu” trapezu wiedzy, wytwa-rzaniu nowej wiedzy o rzeczywistości na podstawie już istniejącej, odkrywaniu nieznanych dotąd jej elementów. Na przykład identyfikacja nowych trendów, zja-wisk, procesów w środowisku bezpieczeństwa, a więc możliwych nowych