ROLA SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW W ROZWOJU

U NIWERSYTET E KONOMICZNY W K ^RAKOWIE

Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim

mgr Urban Pauli

R OLA SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW W ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Promotor:

Prof. dr hab. Aleksy Pocztowski

Kraków 2012

Składam serdeczne podziękowania

Prof. dr hab. Aleksemu Pocztowskiemu

Za cenne wskazówki i pomoc

przy pisaniu niniejszej pracy

1

Spis treści

Wstęp ……….5

Rozdział 1 Teoretyczne podstawy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw ... 10

1.1 Miejsce małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce ... 10

1.1.1 Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa ... 10

1.1.2 Cechy małego i średniego przedsiębiorstwa ... 12

1.1.3 Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw dla gospodarki ... 16

1.2 Koncepcje rozwoju współczesnych przedsiębiorstw ... 22

1.2.1 Istota rozwoju organizacji ... 22

1.2.2 Podejścia do rozwoju organizacji ... 26

1.2.3 Modele rozwoju organizacji ... 31

1.2.4 Ocena dopasowania koncepcji rozwoju organizacji do specyfiki MŚP ... 48

1.3 Obszary rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw ... 51

1.3.1 Klasyfikacja obszarów rozwoju... 51

1.3.2 Rozwój produktów i usług ... 53

1.3.3 Rozwój stosowanej technologii ... 55

1.3.4 Rozwój organizacyjny (procesów wewnętrznych) ... 56

1.3.5 Poprawa finansowej kondycji przedsiębiorstwa. ... 59

1.3.6 Rozwój relacji z interesariuszami ... 61

1.4 Charakterystyka czynników wpływających na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw63 1.4.1 Klasyfikacja czynników ... 63

1.4.2 Czynniki związane z otoczeniem makroekonomicznym... 66

1.4.3 Czynniki zewnętrzne, otoczenie bliższe ... 71

1.4.4 Czynniki wewnętrzne ... 72

Rozdział 2 Szkolenia jako instrument rozwoju kapitału ludzkiego ... 76

2.1 Kapitał ludzki jako strategiczny czynnik rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.... 76

2.1.1 Rola aktywów niematerialnych w warunkach nowej gospodarki ... 76

2.1.2 Koncepcja i definicja kapitału ludzkiego ... 79

2.1.3 Wykorzystanie kapitału ludzkiego w budowaniu przewagi konkurencyjnej ... 84

2.1.4 Kapitał ludzki jako czynnik sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw ... 87

2.2 Inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego ... 90

2.2.1 Podejście do inwestycji w kapitał ludzki ... 90

2

2.2.2 Obszary i formy inwestycji w kapitał ludzki ... 97

2.2.3 Efekty inwestycji w kapitał ludzki ... 106

2.3 Strategiczny wymiar działalności szkoleniowej w organizacji ... 111

2.3.1 Strategia organizacji a strategia rozwoju pracowników ... 111

2.3.2 Modele rozwoju i szkolenia pracowników ... 117

2.3.3 Funkcje i cele działalności szkoleniowej... 123

2.3.4 Czynniki determinujące efektywność szkoleń ... 128

2.4 Organizacja i techniki szkoleń... 132

2.4.1 Etapy procesu szkoleniowego ... 132

2.4.2 Metody i techniki identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych ... 136

2.4.3 Metody i techniki prowadzenia szkoleń ... 140

2.4.4 Metody i techniki oceny efektywności szkoleń ... 145

Rozdział 3 Metodologiczne zagadnienia badań ... 154

3.1 Problem badawczy i teoretyczny model badań ... 154

3.2 Cel pracy i hipotezy ... 156

3.3 Metody i techniki badawcze wykorzystywane w pracy doktorskiej ... 158

3.3.1 Źródła informacji i techniki badań ... 158

3.3.2 Kierunki analizy źródeł literaturowych ... 159

3.3.3 Charakterystyka badań ankietowych ... 160

3.3.4 Wykorzystane metody statystyczne i schemat prowadzonych analiz ... 164

3.4 Charakterystyka badanych przedsiębiorstw ... 166

Rozdział 4 Analiza działalności szkoleniowej badanych przedsiębiorstw ... 169

4.1 Działania w zakresie identyfikowania potrzeb szkoleniowych ... 169

4.1.1 Podmioty zaangażowane w proces badania potrzeb szkoleniowych... 169

4.1.2 Techniki badania potrzeb szkoleniowych... 171

4.1.3 Sposoby wykorzystania informacji z badania potrzeb szkoleniowych ... 172

4.1.4 Archiwizacja informacji z badania potrzeb szkoleniowych ... 174

4.2 Zakres planowania działań szkoleniowych ... 175

4.3 Wykorzystywane formy szkolenia pracowników ... 183

4.4 Ocena efektywności realizowanych szkoleń ... 188

4.5 Ocena poziomu profesjonalizacji działalności szkoleniowej realizowanej w badanych małych i średnich przedsiębiorstwach ... 193

4.5.1 Ocena działań w zakresie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych... 193

4.5.2 Ocena działań podejmowanych w odniesieniu do planowania szkoleń ... 195

3

4.5.3 Ocena wykorzystywanych form szkolenia pracowników ... 199

4.5.4 Ocena działań związanych z ewaluacją programów szkoleniowych ... 200

Rozdział 5 Wpływ działalności szkoleniowej na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań własnych ... 203

5.1 Wpływ działań szkoleniowych na rozwój w obszarze organizacyjnym ... 203

5.1.1 Zmiany w zatrudnieniu i strukturze organizacyjnej firm ... 203

5.1.2 Zmiany w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem ... 207

5.1.3 Zmiany w zakresie poziomu formalizacji procesów i procedur ... 210

5.1.4 Zmiany w zakresie komunikacji wewnętrznej ... 211

5.1.5 Zmiany w zakresie relacji wewnętrznych w firmie ... 213

5.2 Szkolenia a sytuacja finansowa badanych firm ... 215

5.2.1 Wartość sprzedaży i poziom zysków w badanych przedsiębiorstwach ... 215

5.2.2 Zmiany w zakresie finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstw ... 217

5.2.3 Zmiany w zakresie polityki zarządzania kosztami ... 218

5.2.4 Finansowanie rozwoju firmy ... 220

5.2.5 Ogólna ocena kondycji finansowej firmy ... 221

5.3 Wpływ szkoleń na zmiany w oferty produktowo-usługowej ... 222

5.3.1 Wolumen sprzedaży i oferta badanych przedsiębiorstw ... 222

5.3.2 Zmiany w oferowanych produktach i usługach ... 224

5.3.3 Rozpoznawalność marki i zaufanie klientów ... 230

5.3.4 Charakterystyka procesu obsługi klienta w badanych firmach ... 231

5.4 Szkolenia a zmiany w obszarze technologicznym ... 234

5.4.1 Zmiany w zakresie stosowanej technologii ... 234

5.4.2 Wspieranie innowacyjności i inicjatywy pracowników ... 236

5.5 Wpływ szkoleń na relacje z interesariuszami MŚP ... 238

5.5.1 Relacje z klientami ... 238

5.5.2 Relacje z dostawcami ... 240

5.5.3 Relacje z innymi podmiotami działającymi na tym samym rynku lub w branży.. 241

Podsumowanie i wnioski końcowe ... 243

Podsumowanie ... 243

Weryfikacja hipotez badawczych ... 250

Ocena poziomu realizacji zakładanych celów pracy ... 253

Weryfikacja przyjętego modelu badawczego i propozycje dalszych badań ... 254

Bibliografia ... 257

4 Spis Rysunków ... 266 Spis Tabel ……….267 Załączniki ……….271 Załącznik 1 – Szczegółowe analizy statystyczne dotyczące głównych obszarów rozwoju ... 271 Załącznik 2 – Kwestionariusz ankiety ... 282

5

W

^STĘP

Zmiany zachodzące na współczesnych rynkach oraz ich dynamika powodują, że coraz więcej przedsiębiorstw staje przed poważnym wyzwaniem, jakim jest budowanie swojej pozycji konkurencyjnej. Wielość czynników wpływających na funkcjonowanie i możliwość rozwoju organizacji powoduje, że osiągnięcie odpowiedniej pozycji rynkowej staje się zadaniem coraz trudniejszym. Z tego powodu zarówno naukowcy jak i menedżerowie firm koncentrują się na identyfikacji czynników, które umożliwią budowanie oraz utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Jednym z takich czynników, na który wskazuje wielu autorów, jest kapitał ludzki, obejmujący m.in. wiedzę, umiejętności, postawy, predyspozycje ludzi zatrudnionych w organizacji, wykorzystywany do realizacji zadań ukierunkowanych na osiąganie strategicznych założeń. Kluczowa rola, jaką przypisuje się kapitałowi ludzkiemu wynika w głównej mierze, z jego unikalności, trudności w imitowaniu, a także możliwości zastosowania jego komponentów w różnych sytuacjach, pozwalając tym samym na generowanie nowych, często niestandardowych rozwiązań. Korzyści te można uzyskać, ze względu na fakt, że osoby posiadające zbliżone umiejętności i wiedzę mogą je wykorzystywać na różne sposoby, w zależności od warunków funkcjonowania, a konfiguracja komponentów kapitału ludzkiego u każdego z pracowników, jak również w całej organizacji, jest niemożliwa do odtworzenia w innych przedsiębiorstwach. Dodatkowo w warunkach nowej gospodarki, głównym potencjałem staje się wiedza, a podstawowymi cechami organizacji powinny być: elastyczność, kreatywność, zdolność do zaabsorbowania i praktycznego zastosowania wiedzy. Organizacje powinny zatem w sposób ciągły prowadzić analizę własnych zasobów, działań konkurencji i otoczenia, by zdefiniować, jakiej wiedzy, czy umiejętności im brakuje i w jakim kierunku należy rozwijać kapitał ludzki zatrudnionych pracowników.

Można zatem stwierdzić, że kapitał ludzki jest kluczowym elementem wpływającym na konkurencyjność przedsiębiorstw, a jej budowanie powinno być wspierane przez procesy ukierunkowane na rozwój wiedzy i umiejętności zatrudnionych. Działania te realizowane są w głównej mierze poprzez działalność szkoleniową umożliwiającą podnoszenie wartości kapitału ludzkiego i wykorzystywanie go zarówno w sytuacji obecnej jak również w odpowiedzi na przyszłe potrzeby. Zwiększenie się ilości realizowanych szkoleń w Polsce z jednej strony jest spowodowane promowaniem idei lifelong learning oraz podkreślaniem

6 znaczenia wiedzy i umiejętności w osiąganiu przez organizacje pożądanej efektywności i poziomu rozwoju, z drugiej zaś niewątpliwy wpływ na ilość podejmowanych działań szkoleniowych w firmach ma dostępność funduszy unijnych, które w bardzo dużym stopniu zniosły barierę kosztową w ich realizacji.

Działania wspierające, ukierunkowane na realizowanie szkoleń z wykorzystaniem środków finansowych Unii Europejskiej, skierowane są w bardzo dużym stopniu do małych i średnich przedsiębiorstw. Wynika to zarówno z udziału tego typu podmiotów w tworzeniu PKB, jak również z założeń polityki europejskiej, zgodnie z którą podmioty działające w tym sektorze pełnią ważną rolę społeczną oraz są źródłem innowacji i w związku z tym, powinny otrzymywać dodatkowe wsparcie. W ostatnich latach polskie małe i średnie przedsiębiorstwa uzyskały dostęp do funduszy na szkolenia, które umożliwiły w wielu organizacjach wdrożenie programów rozwojowych dla pracowników. Uwzględniając jednak specyfikę tego typu organizacji (przejawiającą się między innymi w uproszczonych strukturach, koncentracji na podstawowej działalności i ograniczaniu ilości stanowisk pomocniczych, wspierających) pojawia się wątpliwość, czy podmioty te są w odpowiedni sposób przygotowane do prawidłowego realizowania procesu szkoleniowego. W małych i średnich przedsiębiorstwach, co zostało zdefiniowane na podstawie wcześniejszych badań własnych i studiów literaturowych, często nie pojawiają się stanowiska pracy odpowiedzialne za procesy personalne, w tym za planowanie i realizowanie procesu rozwoju pracowników. Aktywności te podejmowane są przez kierowników lub dyrektorów zarządzających, którzy mogą nie posiadać odpowiedniej wiedzy i umiejętności, niezbędnych do zapewnienia odpowiedniej efektywności działań szkoleniowych. Skutki takiego podejścia obrazują wyniki badań, zakończonych w 2007 roku i przeprowadzonych na grupie blisko 900 przedsiębiorstw.

Zgodnie z pozyskanymi informacjami:

• Pomimo uwzględniania rozwoju pracowników w strategii organizacji, większość firm nie planuje działań w tym obszarze, reagując głównie na pojawiające się potrzeby – takiej odpowiedzi udzieliło 54% badanych firm. Szkolenia są odpowiedzią na bieżące potrzeby w ponad 74% małych przedsiębiorstw i 51% firm średnich. Tylko co piąta mała firma planuje szkolenia w perspektywie rocznej.

• Jedynie 9% małych firm wskazało na systematyczność w podejmowanych działaniach szkoleniowych.

• Tylko 27% badanych organizacji wskazało, że podstawą do opracowania programów rozwoju pracowników jest analizowanie planów rozwoju organizacji. Dodatkowo aż

7 62% pracowników z tych firm nie jest w stanie powiedzieć w jaki sposób w ich firmach badane są potrzeby szkoleniowe.

• Wśród badanych firm zdecydowana większość nie posiada opracowanego systemu oceny efektywności realizowanych programów rozwojowych – takiej odpowiedzi udzieliło 63% badanych¹.

Brak odpowiedniej realizacji procesu szkoleniowego, zgodnie z teorią, prowadzi do znacznego obniżenia efektywności podejmowanych działań rozwojowych, a tym samym ogranicza możliwość budowania przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o kapitał ludzki. W związku z tym firmy, które szkolą swoich pracowników zgodnie z najlepszymi praktykami i dostępną wiedzą powinny osiągać wyższy poziom rozwoju i lepszą pozycję rynkową niż te, które nie oferują swoim pracownikom programów doskonalenia kompetencji. Występowanie takiej zależności ma istotne implikacje. Z jednej strony wskazuje na możliwość uzyskania wyższej stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki, dzięki odpowiedniemu zaangażowaniu się w działalność szkoleniową i prowadzeniu jej w sposób zgodny z dostępną wiedzą i najlepszymi praktykami (np.: wprowadzenie odpowiednich procedur, wzbogacenie występujących już procesów, zaangażowanie podmiotów zewnętrznych wspierających realizację procesu szkoleniowego), z drugiej zaś obrazuje skalę utraconych korzyści, wynikających z przekazania części środków finansowych (w ramach programów unijnych) na szkolenia w firmach, które nie realizują działalności szkoleniowej w sposób profesjonalny.

Na podstawie przedstawionych informacji dotyczących: kluczowego znaczenia kapitału ludzkiego w budowaniu pozycji konkurencyjnej firm, roli małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce narodowej, istotnych zmian na rynku usług szkoleniowych w Polsce (przejawiających się między innymi w większej ilości realizowanych szkoleń, większej ich dostępności, niższej cenie) oraz zakresu i jakości podejmowanych przez organizacje działań w sferze szkoleń, za główny cel pracy przyjęto wskazanie, że profesjonalnie prowadzona działalność szkoleniowa wspiera rozwój organizacji w kluczowych dla jej funkcjonowania obszarach.

By osiągnąć zakładany cel opracowano teoretyczny model współzależności miedzy działalnością szkoleniową a rozwojem organizacji, który został zweryfikowany na podstawie badań empirycznych. Zgodnie z przyjętymi założeniami, profesjonalnie prowadzona

1 Wyniki są częścią raportu podsumowującego efektywność studiów podyplomowych realizowanych przez Stowarzyszenie „Edukacja dla przedsiębiorczości” w ramach ogólnopolskiego projektu „Studia podyplomowe dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw”, www.edp.org.pl

8 działalność szkoleniowa wzbogaca kapitał ludzki pracowników zatrudnionych w organizacji dzięki poszerzeniu wiedzy, rozwojowi umiejętności lub też modyfikacji postaw. To z kolei powoduje modyfikacje sposobu wykonywania pracy oraz poziomu zaangażowania, co skutkuje usprawnieniem procesów wewnętrznych i podniesieniem efektywności. Zmiany te pozytywnie wpływają na rozwój organizacji umożliwiając jej osiąganie lepszej pozycji na rynku. Oceny adekwatności opracowanego modelu dokonano na podstawie wyników badań przeprowadzonych na grupie 100 polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Pozyskane informacje pozwoliły na analizę podejmowanych w ramach procesu szkoleniowego działań oraz zmian w funkcjonowaniu tych podmiotów w okresie ostatnich czterech lat.

Przygotowana rozprawa doktorska składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym skoncentrowano się na małych i średnich przedsiębiorstwach oraz teoriach rozwoju organizacji. W szczególności analizie poddano zagadnienia związane z rolą małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce, cechami tego typu organizacji, a także z czynnikami wpływającymi ich rozwój. Przedstawiono również modele rozwoju organizacji i główne obszary zmian, jakie pojawiają się w poszczególnych etapach. Dokonano również oceny dopasowania omówionych modeli rozwoju do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw.

Rozdział drugi poświęcony jest kapitałowi ludzkiemu oraz procesowi szkoleniowemu.

W pierwszej części przedstawiono rolę kapitału ludzkiego i możliwości jego wykorzystywania w rozwoju organizacji. Wskazano również na główne obszary i efekty inwestycji w kapitał ludzki. W dalszej części omówiono modele rozwoju i szkolenia pracowników, a także dokonano szczegółowej analizy aktywności, które powinny być realizowane w procesie szkoleniowym, by osiągnąć zakładane efekty związane z podnoszeniem wartości kapitału ludzkiego.

W rozdziale trzecim przedstawiono opracowany model badawczy, główny cel pracy, a także przyjęte hipotezy. Zaprezentowane zostały techniki i metody badawcze wykorzystywane w pracy doktorskiej, w szczególności opracowany kwestionariusz do badań ankietowych oraz założenia prowadzonych analiz statystycznych.

Czwarty rozdział, stanowi podsumowanie części badań empirycznych, ukierunkowanych na pozyskanie informacji o podejmowanych przez organizacje działaniach w ramach procesu szkoleniowego. Zaprezentowano wyniki odnoszące się do identyfikacji potrzeb szkoleniowych, planowania szkoleń, wykorzystywanych form szkoleniowych i oceny efektywności szkoleń. Podsumowaniem tego rozdziału jest ocena profesjonalizacji działalności szkoleniowej realizowanej w badanych małych i średnich przedsiębiorstwach.

9 W ostatnim rozdziale przedstawiono w sposób szczegółowy wyniki analiz dotyczących wpływu stopnia profesjonalizacji działalności szkoleniowej na rozwój badanych małych i średnich przedsiębiorstw. Oceny dokonano w odniesieniu do pięciu kluczowych obszarów rozwoju organizacji: zmian w sferze organizacyjnej (związanych z procesami wewnętrznymi, strukturą organizacyjną, komunikacją i relacjami wewnętrznymi), sytuacji finansowej przedsiębiorstw, modyfikacji oferty produktowo- usługowej, stosowanej technologii i relacji z interesariuszami, do których zaliczono dostawców, klientów oraz inne podmioty działające na tym samym rynku lub w branży.

W podsumowaniu usystematyzowano wyniki badań i przedstawiono wnioski z przeprowadzonych analiz. Zweryfikowano przyjęte hipotezy badawcze oraz określono poziom osiągniecia zakładanego celu pracy doktorskiej.

10

Rozdział 1 T

EORETYCZNE PODSTAWY ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

1.1 M

IEJSCE MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE

1.1.1 Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa

W 2000 roku w Lizbonie Rada Europejska przyjęła „Europejską Kartę Małych Przedsiębiorstw”, która jest wyrazem polityki wobec tego sektora. W karcie tej znalazły się zapisy wskazujące, że małe przedsiębiorstwa są podstawą gospodarki europejskiej (99%

przedsiębiorstw w Europie to firmy małe i średnie) i stanowią główne źródło miejsc pracy oraz bazę dla pomysłów związanych z działalnością gospodarczą. W związku z tym, małe przedsiębiorstwa należy postrzegać, jako główną siłę napędową innowacji, zatrudnienia oraz społecznej i lokalnej integracji w Europie².

Założenia polityki europejskiej wskazują na przypisywanie podmiotom działającym w tym sektorze kluczowego znaczenia. W Polsce ten rodzaj działalności rozwinął się w latach 90, kiedy to po zmianach ustrojowych pojawiła się szansa na podejmowanie własnej aktywności gospodarczej przez osoby przedsiębiorcze. Wyrazem konieczności dostosowania przepisów prawnych do zmieniających się w Polsce warunków, a w szczególności do rozkwitu tego obszaru gospodarki narodowej, była nowelizacja ustawy regulującej działalność małych i średnich przedsiębiorstw. Definicja małych i średnich przedsiębiorstw po raz pierwszy została przedstawiona w ustawie „Prawo działalności gospodarczej” z dnia 19 listopada 1999 roku³. Ustawa ta od tamtego czasu była nowelizowana, a jednym z głównych powodów wprowadzenia zmian było przyjęcie w dniu 6 maja 2003 roku przez Komisję Europejską „zalecenia o definicji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw”.

Przyjęte wytyczne zostały wprowadzone do nowej ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, uchwalonej 2 lipca 2004 roku⁴, która weszła w życie 1 stycznia 2005 roku.

Przyjęta definicja małych i średnich przedsiębiorstw bazuje na dwóch grupach czynników: ilościowych i jakościowych, które wyróżniają ten typ podmiotów. Do wskaźników ilościowych zalicza się wielkość zatrudnienia oraz wysokość rocznych obrotów.

2Europejska Karta Małych Przedsiębiorstw,

http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/charter/docs/charter_pl.pdf , s. 4-5

3 Tekst ujednolicony po zmianie z 14 listopada 2003, Dz. U. Nr 217 z 18 grudnia 2003 r., poz. 2125

4 Dz. U. Nr 173, poz. 1807

11 Za wskaźniki jakościowe uznaje się w głównej mierze niezależność przedsiębiorstwa, własność czy też rozwiązania w zakresie organizacji i zarządzania⁵. Art. 104 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej definiuje przedsiębiorstwa jako:

Mikro w sytuacji gdy:

• zatrudnia mniej niż 10 pracowników oraz

• jego roczny obrót nie przekracza 2 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 milionów euro.

Małe w sytuacji gdy:

• zatrudnia mniej niż 50 pracowników oraz

• jego roczny obrót nie przekracza 10 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 10 milionów euro.

Średnie w sytuacji gdy:

• zatrudnia mniej niż 250 pracowników oraz

• jego roczny obrót nie przekracza 50 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro.

Obecnie, ze względu na możliwość świadczenia pracy w formie indywidualnej działalności gospodarczej, w niektórych opracowaniach pojawia się również dodatkowa kategoria obejmująca samozatrudnienie. Są to podmioty, dla których zatrudnienie definiuje się jako „0”. Kategoria ta nie jest usankcjonowana prawnie, aczkolwiek ma bardzo duży udział w ogólnej grupie mikroprzedsiębiorstw.

Ze względu na różne formy współpracy, jakie występują między podmiotami gospodarczymi, do definicji prawnej przedsiębiorstw konieczne stało się wprowadzenie dodatkowych kryteriów uznanych za jakościowe. Jednym z nich jest stopień niezależności definiowany przez pozostawanie z innymi podmiotami w relacjach partnerskich, zależnych lub niezależnych⁶.

5 P. Dominiak, Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWN, Warszawa 2005, str. 28

6 Za przedsiębiorstwo niezależne (samodzielne) uważa się takie, które nie ma żadnych przedsiębiorstw partnerskich ani związanych. Przedsiębiorstwo partnerskie to takie, które nie jest przedsiębiorstwem związanym i które nie pozostaje w następującym wzajemnym związku: przedsiębiorstwo posiada samodzielnie lub wspólnie z jednym lub kilkoma przedsiębiorstwami związanymi, 25% lub więcej kapitału lub praw głosu w drugim przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwa związane to przedsiębiorstwa, które pozostają w jednym z poniższych związków: przedsiębiorstwo posiada większość praw głosu w innym przedsiębiorstwie; lub przedsiębiorstwo posiada prawo do powoływania lub odwoływania większości członków organu administracyjnego, zarządzającego lub nadzorczego innego przedsiębiorstwa; lub przedsiębiorstwo posiada dominujący wpływ na działalność innego przedsiębiorstwa; lub przedsiębiorstwo kontroluje większość praw głosu w innym przedsiębiorstwie. Za przedsiębiorstwa związane uważa się przedsiębiorstwa pozostające w takim związku: z jednym lub kilkoma przedsiębiorstwami; osobą fizyczną lub grupą osób fizycznych działających wspólnie, jeżeli wykonują swoją działalność lub część swojej działalności na tym samym odpowiadającym rynku lub rynkach pokrewnych; podmiotami, o których mowa w art. 3 ust 2 akapit drugi

12 Rozróżnienie związane z ewentualnymi powiązaniami między przedsiębiorstwami zostało wprowadzone ze względu na to, że małe i średnie przedsiębiorstwa mają dostęp do różnych form wsparcia ułatwiających prowadzenie działalności gospodarczej. W przypadku wystąpienia opisanych powiązań, przy uzyskiwaniu statusu małego i średniego przedsiębiorstwa brane są pod uwagę wskaźniki dotyczące nie tylko przedsiębiorstwa ubiegającego się wsparcie, ale również przedsiębiorstw, z którymi pozostaje ono w określonych związkach (partnerskich lub związanych).

W pracy tej pod pojęciem małych i średnich przedsiębiorstw rozumiane będą te podmioty, niezależnie od posiadanej formy prawnej, które zgodnie z ustawą o swobodzie działalności gospodarczej:

• zatrudniają od 10 do 250 pracowników,

• posiadają roczny obrót nieprzekraczający 50 milionów euro lub, których całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro,

• mogą uzyskać status małego i średniego przedsiębiorstwa zgodnie z zastrzeżeniami dotyczącymi pozostawania w relacjach z innymi podmiotami.

Analizie nie będą poddawane mikroprzedsiębiorstwa, gdyż ze względu na wielkość zatrudnienia w większości z nich nie występują procesy personalne, stanowiące przedmiot badań.

1.1.2 Cechy małego i średniego przedsiębiorstwa

Przedstawione wcześniej parametry wyróżniające małe i średnie przedsiębiorstwa wynikają z obowiązującego prawodawstwa. Istnieje jednak szereg innych kryteriów, które podkreślają odmienność podmiotów działających w tym sektorze. Wnioski wynikające z badań nad małymi i średnimi przedsiębiorstwami potwierdzają, że nie można ich traktować, jako miniaturę dużej organizacji i nie można w sposób bezpośredni wykorzystywać tych metod, technik i koncepcji zarządzania, sposobów prowadzenia biznesu, które sprawdziły się lub zostały opracowane na potrzeby dużej firmy⁷.

Do najczęściej wskazywanych cech jakościowych, wyróżniających małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) spośród innych podmiotów zalicza się:

załącznika I, czyli m.in.: publiczne korporacje inwestycyjne, spółki kapitałowe podwyższonego ryzyka, które inwestują kapitał własny w firmy nienotowane na giełdzie oraz uniwersytety lub niedochodowe ośrodki badawcze, inwestorzy instytucjonalni łącznie z regionalnymi funduszami rozwoju, samorządy lokalne z rocznym budżetem nie przekraczającym 10 milionów euro oraz liczbą mieszkańców poniżej 5000.

7 K. Safin (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2008, str. 7

13

• spłaszczoną i niezbiurokratyzowaną strukturę organizacyjną [Safin 2008, Berliński 2002, Strużyna, Pikiewicz 2002, Strużycki 2002, Pierścionek 1996],

• elastyczność [Safin 2008, Strużyna, Pikiewicz 2002, , Strużycki 2002, Pierścionek 1996],

• dysponowanie siecią osobistych kontaktów z dostawcami i klientami [Safin 2008, Berliński 2002],

• dostosowanie do potrzeb indywidualnych odbiorców [Safin 2008, Woźniak 2006],

• niesformalizowane, bezpośrednie kontakty między pracownikami a kierownictwem [Safin 2008, Berliński 2002],

• finansowanie działalności w głównej mierze kapitałem własnym [Safin 2008, Woźniak 2006],

• słaba dywersyfikacja działalności, produktów, usług [Safin2008, Berliński 2002],

• szybki i racjonalny przepływ informacji [Strużycki 2002, Berliński 2002],

• mały udział w rynku [Safin 2008, Woźniak 2006].

Opisywane cechy małych i średnich przedsiębiorstw można połączyć w dwie kluczowe grupy. Na odnoszące się do wnętrza małych i średnich przedsiębiorstw oraz te dotyczące otoczenia, w jakim funkcjonują.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWO

Ograniczony zakres produktów i usług

Cechy

wewnątrzorganizacyjne

Cechy związane z otoczeniem zewnętrznym

Bezpośredni sposób zarzadzania

Uproszczona struktura organizacyjna

Relacje wewnętrzne Finansowanie działalności ze środków

własnych

Niski udział w rynku

Bliskie związki z kontrahentami Bezpośrednie relacje z

klientami Lokalny zasięg

działania

Rysunek 1 Cechy małych i średnich przedsiębiorstw.

14 W ramach cech wewnątrzorganizacyjnych wymienić można:

1.

Bezpośredni sposób zarządzania – małe lub średnie przedsiębiorstwo jest zdominowane przez osobowość przedsiębiorcy, który na własne ryzyko wykonuje wszystkie rozstrzygające funkcje kierownicze⁸. Większość małych i średnich przedsiębiorstw działa więc na podstawie intuicji własnej właściciela lub zatrudnionego menedżera, ściśle z nim współpracującego. W ich działaniach przeważają decyzje operacyjne, rzadko pojawia się długoterminowe myślenie strategiczne⁹. W firmach tych wykorzystuje się również specjalistów o szerszym zakresie wiedzy i umiejętności do realizacji różnych funkcji czy zadań w przedsiębiorstwie¹⁰. Pracownicy małych firm muszą wykazać się uniwersalnością, ale jednocześnie być wyspecjalizowanymi w pewnych zakresach działań. Muszą umieć zajmować się większością spraw firmy, ale jednocześnie, nie mogą we wszystkich sprawach być specjalistami¹¹.

2. Uproszczona struktura organizacyjna – w małych i średnich przedsiębiorstwach nie występują biurokratyczne procedury i formalne normy organizacyjne. Funkcje, zadania i zależności maja często charakter umowny, z częstą zamianą ról i stanowisk. Daje to możliwość szybkiej reakcji na zmiany w otoczeniu, gdyż występuje jedno centrum decyzyjne¹². Uproszczenie struktur organizacyjnych wiąże się również z brakiem lub tylko częściowym występowaniem komórek czy stanowisk administracyjno-biurowych.

Część tych funkcji (finansowych, kadrowych, marketingowych) realizowana jest samodzielnie lub też wydzielana na zewnątrz organizacji¹³.

3. Finansowanie działalności ze środków własnych - bazą finansową MŚP są z reguły oszczędności właściciela. Jest to wynikiem zarówno niechęci przedsiębiorcy do dzielenia się swoją samodzielnością i niezależnością jak i ograniczeń w zakresie udzielania pożyczek i kredytów przez instytucje finansowe¹⁴.

4. Bezpośrednie relacje wewnętrzne – ich główną cechą są bezpośrednie stosunki

8 K. Safin, Zarządzanie …, op.cit., s.36

9 M. G. Woźniak, Rozwój sektora MŚP w Polsce a wzrost gospodarczy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006, s.15

10 M. Strużycki (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s. 20

11 J. Strużyna, P. Pikiewicz, Paradoksy wzrostu wartości małej firmy, [w:] Borowiecki R., Jaki A. (red.), Restrukturyzacja a procesy rozwoju i kreowania wartości przedsiębiorstwa, TNOiK, Warszawa-Kraków 2002, s.

54

12 K. Safin, Zarządzanie …, op. cit., s. 36, Strużycki M., Zarządzanie … op.cit., s. 20

13 L. Berliński, Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2002, s. 16

14 K. Safin, Zarządzanie …, op. cit, s. 36

15 służbowe pomiędzy kierownikiem a podwładnymi¹⁵. Relacje te są bardzo często ścisłe i niesformalizowane, co skutkuje racjonalnym przepływem informacji wewnątrz firmy¹⁶. 5. Ograniczony zakres produktów i usług - elementem specyfiki małych przedsiębiorstw,

szczególnie produkcyjnych jest z reguły ich wąska specjalizacja¹⁷. Oferowane produkty lub usługi bardzo często są niszowe lub odnoszą się do wymagań specyficznej grupy odbiorców, zidentyfikowanych na danym rynku. Dzięki temu możliwe jest obniżenie kosztów funkcjonowania poprzez standaryzację zadań i procesów.

Do cech związanych z otoczeniem, w którym funkcjonują małe i średnie przedsiębiorstwa zaliczyć należy:

1. Mały udział w rynku – firmy z tego sektora mają z reguły bardzo mały udział w rynku. Oferują swoje produkty i usługi niewielkiej grupie odbiorców. Ze względu na brak dywersyfikacji oferty, a także niski potencjał finansowy, kadrowy, produkcyjny, przedsiębiorstwa te mają ograniczone możliwości kreowania rynku¹⁸.

2. Lokalny zasięg działania – małe i średnie przedsiębiorstwa działają głównie na rynkach lokalnych lub regionalnych, gdyż wejście na szerszy rynek wiąże się z koniecznością ponoszenia większych nakładów i bardzo często z podjęciem walki konkurencyjnej z innymi podmiotami¹⁹.

3. Bezpośrednie kontakty z klientami – podmioty z tego sektora dysponują siecią osobistych kontaktów z klientami i względną wobec nich otwartością – z reguły działają na rynku relatywnie bliskim ekonomicznie bądź psychologicznie, a wąski krąg odbiorców eliminuje anonimowość. Osobiste kontakty i bezpośrednia obsługa wytwarza relacje współdziałania. Przedsiębiorstwo świadczy usługi (produkuje) zgodnie z indywidualnymi życzeniami klientów – jest to sposób na wyróżnienie się²⁰.

4. Bliskie związki z dostawcami – działanie na lokalnym rynku, podobnie jak w przypadku relacji z klientami, eliminuje anonimowość w kontaktach z dostawcami.

Małe i średnie przedsiębiorstwa korzystają z usług lub produktów podmiotów działających na tym samym rynku nawiązując bardzo często długookresową współpracę.

Bliskość kontaktów kreuje pewną tożsamością społeczno-kulturową, będącą podstawą konsolidacji współpracy między kontrahentami i pozostałymi instytucjami otoczenia

15 L. Berliński, Zarządzanie…, op. cit, s. 16

16 M. Strużycki, Zarządzanie…, op. cit., s. 21, L. Berliński, Zarządzanie…, op. cit., s. 17

17 L. Berliński, Zarządzanie…, op. cit., s. 17, K. Safin, Zarządzanie…, op.cit., s. 36

18 M. G. Woźniak, Rozwój…, op. cit., s. 15.

19 K. Safin, Zarzadzanie …, op. cit., s. 36

20 Ibidem

16 wspierającymi ich działalność.²¹

Wskazane cechy małych i średnich przedsiębiorstw jednoznacznie potwierdzają ich specyfikę i odmienność względem dużych podmiotów. Charakterystyki te mogą stanowić zarówno ograniczenia w działaniu oraz w rozwoju organizacji, jak i źródło przewagi konkurencyjnej. Bliski kontakt z klientami, szybkość podejmowania decyzji, a także interdyscyplinarność wspierają innowacje, pozwalające na lepsze dopasowanie się do oczekiwań lokalnego rynku.

1.1.3 Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw dla gospodarki

W Lizbonie w marcu 2000 roku Rada Europejska przyjęła w swojej strategii postanowienie, że Europa winna stać się bardziej konkurencyjną i dynamiczną gospodarką, a małe i średnie przedsiębiorstwa powinny być postrzegane jako główne źródło innowacji, zatrudnienia oraz integracji europejskiej²². Kluczowa rola małych i średnich przedsiębiorstwom została usankcjonowana zapisami zawartymi w „Europejskiej karcie małych i średnich przedsiębiorstw”, które zostały opracowane w czerwcu 2000 roku.

W dokumencie tym podkreślono, że małe przedsiębiorstwa są podstawą gospodarki europejskiej. Dla osiągnięcia celów gospodarczych, które zostały wyznaczone w Lizbonie, należy przypisywać im rolę priorytetową oraz nieustannie kierować się zasadą „think small first”²³.

Założenia postanowień Lizbońskich, odnoszące się do kierunków rozwoju gospodarki narodowej, znalazły się w Narodowej Strategii Spójności na lata 2007-2013²⁴. Wskazano w niej, że celem strategicznym jest tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodarczej, przestrzennej. Jako jeden z celów horyzontalnych wskazana została: „Poprawa jakości kapitału ludzkiego i zwiększenia spójności społecznej”, a także „podniesienie konkurencyjności i innowacyjności przedsiębiorstwa, w tym w szczególnie sektora wytwórczego o wysokiej wartości dodanej

21 L. Berliński, Zarządzanie…, op. cit., s. 17

22 European charter for small enterprises, s. 2. Podano za K. Piotrowska-Marczak, B. Mikołajczyk, Ewolucja przedsiębiorczości a małe i średnie przedsiębiorstwa, [w] J. Bieliński (red), Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle Strategii Lizbońskiej, CeDeWu, Warszawa 2005

23 Europejska Karta Małych i Średnich przedsiębiorstw, str. 4-5, strona www stan na dzień 2 czerwca 2011 http://www.cie.gov.pl/HLP/files.nsf/0/05C68594A28A8711C1256F4F00503A28/$file/charter_pl.pdf

24 Narodowa Strategia Spójności, strona www, stan na dzień 17.07.2011

http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/WstepDoFunduszyEuropejskich/Strony/NSS.aspx

17 oraz rozwój sektora usług”²⁵.

Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw można analizować z uwzględnieniem ich wpływu na funkcjonowanie różnych obszarów gospodarki narodowej. W szczególności dotyczyć to będzie wpływu na:

• wielkość PKB,

• rynek pracy,

• innowacyjność i postęp technologiczny,

• relacje i stosunki społeczne,

• proces transformacji gospodarki.

Małe i średnie przedsiębiorstwa mają istotny wpływ na wielkość PKB w Polsce.

Analizy danych statystycznych wskazują, że udział firm z tego sektora w PKB kształtuje się na przestrzeni lat 2004-2008 na poziomie blisko 50%. Szczegółowe dane liczbowe przedstawione są w tabeli 1.

Tabela 1 Udział firm z sektora małych i średnich przedsiebiorstw w tworzeniu PKB

2004 2005 2006 2007 2008

MŚP ogółem 48,3% 47,6% 47,5% 47,0% 46,9%

mikro 30,9% 31,4% 30,9% 30,2% 29,8%

małe 7,5% 7,3% 7,3% 7,1% 7,3%

średnie 9,9% 8,8% 9,3% 9,7% 9,8%

Źródło: opracowanie na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010. Raporty dostępne na stronie www.parp.gov.pl , stan na 12 kwietnia 2012

Tak duży udział tych podmiotów w PKB potwierdza rolę pełnioną przez małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej. Należy jednak zwrócić uwagę, że według danych opracowanych przez Główny Urząd Statystyczny, udział ten systematycznie maleje od 2004 roku, kiedy wynosił 48,3% wobec 46,9% w roku 2008. W badanym okresie na podobnym poziomie kształtuje się udział firm małych ok 7,3% podczas gdy maleje udział mikroprzedsiębiorstw. Jedynie w odniesieniu do firm średnich udział w kształtowaniu PKB wzrastał systematycznie od 2005 roku, choć nie osiągnął jeszcze poziomu z 2004, kiedy to średniej wielkości podmioty gospodarcze wytwarzały niemal 10% PKB. Pomimo spadku procentowego udziału MŚP w tworzeniu PKB, w każdej z grup zwiększyła się liczność podmiotów na przestrzeni lat 2003-2008. Najwięcej powstawało przedsiębiorstw małych.

W roku 2003 w Polsce było 42800 aktywnych podmiotów tej wielkości podczas gdy na koniec 2008 roku ich ilość zwiększyła się o ponad ¼ do poziomu 55000. Wzrost liczby

25 Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności, s. 5, dokument elektroniczny, strona www z dnia 17.07.2011 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/dzialaniapromocyjne/Documents/Przewodnik_2008%20pop.pdf

18 podmiotów zauważalny jest też w grupie przedsiębiorstw średnich i dużych choć dynamika w tych przypadkach nie jest aż tak duża. Szczegółowe dane zaprezentowane są na rysunku 2.

Rysunek 2 Liczba aktywnych podmiotów w latach 2003-2008

Źródło: opracowanie na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010

Systematycznie zwiększa się również wartość PKB wytworzonego przez poszczególne grupy podmiotów od roku 2004. Największy udział w PKB według wartości mają mikroprzedsiębiorstwa jest to jednak związane z ich ilością. Ważną informacją pozostaje jednak fakt, że w każdej z grup przedsiębiorstw pojawił się wzrost wartości wytworzonego PKB. Szczegółowe dane przedstawione są na rysunku 3.

Rysunek 3 Wartościowy udział grup przedsiębiorstw w PKB w latach 2004-2008

Źródło: opracowanie na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

Analiza danych liczbowych dotyczących udziału małych i średnich przedsiębiorstw w tworzeniu PKB potwierdza ich kluczowe znaczenie dla rozwoju, dynamiki i konkurencyjności gospodarki.

Małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają istotną rolę w tworzeniu miejsc pracy.

Łącznie w małych i średnich przedsiębiorstwach zatrudnionych jest blisko 3 miliony osób

42800 44400 44500 44200 45200

55000

14400 14000 14300 14700 15500 16300

2702 2754 2835 2981 3246 3252

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

małe średnie duże

285655,0 308966,3 328710,2

355582,8 380272,3

68806,6 71927,3 78673,5 83297,1 92778,0 91462,8 86982,4 98901,0 114423,7 125613,7 200308,2 218957,0 242987,3

273270,0

302042,7

0,0 50000,0 100000,0 150000,0 200000,0 250000,0 300000,0 350000,0 400000,0

2004 2005 2006 2007 2008

mikro małe średnie duże

19 i według danych z lat 2004-2008 jest to wielkość porównywalna do tej prezentującej poziom zatrudnienie we wszystkich dużych przedsiębiorstwach w Polsce. Szczegółowe dane dotyczące zatrudnienia w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw przedstawia tabela 2.

Tabela 2 Liczba pracujących w sektorze przedsiębiorstw w latach 2003-2008 (wartości w tys.)

Lata 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ogółem 8139,235 8160,688 8287,502 8556,132 8969,302 9494,002

małe 953,6 967,3 972,0 976,5 1007,5 1195,0

średnie 1478,7 1461,5 1494,1 1542,4 1619,3 1698,2

duże 2310,2 2348,4 2418,3 2562,7 2749,7 2873,6

małe i średnie 2432,3 2428,8 2466,1 2518,9 2626,8 2893,2

Źródło: opracowanie na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

Na rysunku 4 przedstawione zostały linie trendów kształtujących poziom zatrudnienia w przedsiębiorstwach. W każdym z analizowanych przypadków pojawia się wzrost liczby pracowników, co powiązane jest z ogólną tendencją związaną ze spadkiem poziomu bezrobocia w Polsce.

Rysunek 4 Poziom zatrudnienia w grupach przedsiębiorstw.

Źródło: opracowanie na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

Wzrost zatrudnienia nie jest powiązany jednak w sposób bezpośredni z rozwojem lub wzrostem przedsiębiorstw. Bardzo duży wpływ na kształtowanie się ogólnej liczby pracowników w tych podmiotach ma zwiększająca się ich liczba na rynku. Analiza dynamiki wzrostu liczby podmiotów małych, średnich i dużych oraz dynamiki wzrostu zatrudnienia wskazuje, że w latach 2005-2006 zwiększenie się liczby zatrudnionych mogło wynikać ze wzrostu liczby nowopowstałych firm. W latach 2007-2008 dynamika powstawania nowych firm przewyższa dynamikę wzrostu zatrudnienia, co wskazuje, że zwiększenie się liczby miejsc pracy wynikało w sposób bezpośredni z powstawania nowych przedsiębiorstw.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

2003 2004 2005 2006 2007 2008

małe średnie duże

Małe i Średnie

20 Wyjątkiem są w tym przypadku podmioty duże, których według danych GUS nie powstało w roku 2008 zbyt wiele (dynamika w odniesieniu do roku poprzedniego wynosi 0,18%), natomiast wzrost liczby zatrudnionych kształtował się w odniesieniu do roku 2007 na poziomie 4,5%. Wskazuje to na zatrudnianie większej ilości pracowników przez tę grupę przedsiębiorstw. Według danych statystycznych w małych i średnich przedsiębiorstwach pracowało 27,5% zatrudnionych w Polsce. Szczegółowe dane liczbowe zawarte są w tabeli 3 oraz na rysunku 5.

Tabela 3 Dynamika wzrostu liczby firm i wielkości zatrudnienia w latach 2004-2008 (rok poprzedni =100)

Dynamika 2004 2005 2006 2007 2008

Firmy małe Liczba 3,74% 0,23% -0,67% 2,26% 21,68%

Zatrudnienie 1,44% 0,49% 0,46% 3,17% 18,61%

Firmy średnie

Liczba -2,78% 2,14% 2,80% 5,44% 5,16%

Zatrudnienie -1,16% 2,23% 3,23% 4,99% 4,87%

Firmy duże Liczba 1,92% 2,94% 5,15% 8,89% 0,18%

Zatrudnienie 1,65% 2,98% 5,97% 7,30% 4,51%

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów o stanie sektora MŚP w latach 2005-2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

Analizując rolę małych i średnich przedsiębiorstw na rynku pracy należy podkreślić, że właściciele lub menedżerowie zarządzający nimi będą bardziej skłonni do zatrudniania nowych osób, w sytuacji pojawienia się wzrostu np. w liczbie klientów lub w przypadku rozwoju produktowego, z uwagi na fakt, że w firmach tych koszty związane z utworzeniem nowego stanowiska są relatywnie niskie. Ponadto, ze względu na niską złożoność realizowanych procesów oraz sprzedawanych produktów i usług, małe i średnie przedsiębiorstwa zatrudniają często osoby o niskich kwalifikacjach lub wcześniej niepracujące, co podnosi rangę tych przedsiębiorstw w kontekście znaczenia na rynku pracy.

Dodatkowo, aktywizacja tych grup społecznych przyczynia się do podniesienia poziomu ich umiejętności poprzez nabywane doświadczenie i uczestnictwo w szkoleniach, co przyczynia się do ograniczenia bezrobocia technologicznego, wynikającego z rozwoju sektora gospodarki opartej na wiedzy²⁶. Czynniki te powodują, że małe i średnie przedsiębiorstwa mogą wspierać rozwiązywanie regionalnych problemów związanych z bezrobociem.

Małe i średnie przedsiębiorstwa dzięki koncentracji na wąskiej grupie produktów i usług są bardziej wrażliwe na zmiany w oczekiwaniach odbiorców finalnych. Stwarza to możliwość do lepszego rozumienia ich potrzeb i podejmowania działań ukierunkowanych na wprowadzanie zmian w zakresie oferty oraz sposobów działania. Ma to istotny wpływ na

26 M. G. Woźniak, Rozwój …, op. cit, s.33

21 innowacyjność i postęp technologiczny całej gospodarki. Pomimo tego, że podmioty te nie posiadają budżetów na prowadzenie kompleksowych programów badawczo-rozwojowych, wykorzystują potencjał zatrudnionych pracowników i informacje, które w sposób bezpośredni docierają z rynku. Istotną cechą podmiotów działających w tym sektorze jest również to, że ze względu na brak zbiurokratyzowanych struktur organizacyjnych i sztywnych procedur, pracownicy mają większe możliwości do podejmowania działań kreatywnych. Łatwiejszy staje się również przepływ informacji, co jest podstawą do wzajemnego modyfikowania i uzupełniania pojawiających się wewnątrz organizacji pomysłów. Czynnikiem wpływającym na efektywność podejmowanych działań innowacyjnych jest także tempo wdrażania nowych rozwiązań. Wynika to nie tylko z braku rozbudowanej administracji czy też złożonych procesów decyzyjnych, ale również z bardzo ograniczonych zasobów, które wymuszają osiąganie szybkiego zwrotu poniesionych inwestycji oraz z oddziaływania konkurencji, zmuszającej do odnawiania swoich produktów lub usług w celu utrzymania klientów²⁷. W sytuacji pojawienia się spowolnienia gospodarczego małe i średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu, ze względu na swoją mobilność, są w stanie podjąć działania rozwojowe ukierunkowane na generowanie innowacyjnych rozwiązań, by przetrwać na rynku. Firmy, które nie będą podejmowały takich inicjatyw napotkają poważne problemy związane np.

z utratą klientów, co tym samym może doprowadzić do ich upadku.

Funkcjonowanie firm z sektora MŚP ma istotne znaczenie dla relacji i stosunków społecznych. Ze względu na funkcjonowanie na rynkach lokalnych podmioty te pełnią funkcję integratorów społeczności lokalnych, a także wspierają aktywizację tych społeczności. Dodatkowo, ze względu na możliwość otrzymania, w chwili obecnej, różnego rodzaju dotacji z funduszy strukturalnych UE, mogą one wspierać rozwój społeczno- gospodarczy regionów, umożliwiając przezwyciężanie zacofania cywilizacyjnego obszarów słabiej zurbanizowanych²⁸. Tworząc miejsca pracy firmy te ograniczają poziom bezrobocia, co przyczynia się do łagodzenia napięć społecznych. Ich powstawanie i funkcjonowanie wspomaga rozwój postaw przedsiębiorczych oraz samoodpowiedzialności za własną przyszłość. Elementem wspierającym powstawanie i rozwój małych przedsiębiorstw, a co za tym idzie osiąganie rezultatów społecznych jest to, że do ich powstania i funkcjonowania nie potrzeba specjalnych uwarunkowań infrastrukturalnych²⁹.

Kolejną istotną rolą małych i średnich przedsiębiorstw jest wspieranie procesu

27 K. Safin, Zarzadzanie…, op. cit., s.47

28 M. G. Woźniak, Rozwój…, op. cit., s. 33

29 K. Safin, Zarządzanie…, op. cit., s. 48

22 transformacji gospodarki. Przejawia się to miedzy innymi we wspomnianym już wspieraniu postaw przedsiębiorczych i zmniejszaniu poziomu bezrobocia, a także w udziale firm z tego sektora w tworzeniu PKB i generowaniu innowacyjnych rozwiązań. Innym przejawem wsparcia procesu transformacji gospodarki jest tworzenie infrastruktury usługowej oraz stwarzanie możliwości inwestowania dla inwestorów krajowych jak i zagranicznych. Należy również zwrócić uwagę na fakt, że małe i średnie przedsiębiorstwa lepiej radzą sobie z recesją, kryzysem, załamaniem koniunktury. Jest to związane ze zdolnościami adaptacyjnymi, elastycznością działania i z osobą właściciela. Dodatkowo mniejsza aktywność tych firm na rynkach międzynarodowych powoduje, mniejszy stopień ich podatności na niekorzystną sytuację gospodarczą w innych krajach³⁰. Większy udział firm z sektora MŚP uodparnia zatem gospodarkę na szoki zewnętrzne, tworząc ją bardziej stabilną³¹. Kolejnym przejawem wsparcia procesu transformacji są działania ukierunkowane na dokonywanie zmian w strukturze wykorzystania kapitału. Część właścicieli inwestuje własne środki finansowe w dofinansowanie lub rozwój przedsiębiorstw, zamiast przeznaczać je na konsumpcję. Niska kapitałochłonność działań związanych z prowadzeniem małego biznesu powoduje, że w sytuacji pojawienia się okazji rynkowych zwiększa się liczba konkurentów i sprawność rynku³². Występowanie dużej liczby konkurentów jest jednym z elementów charakterystycznych dla gospodarki rynkowej.

1.2 K

ONCEPCJE ROZWOJU WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTW

1.2.1 Istota rozwoju organizacji

W literaturze przedmiotu nie występuje jedna uniwersalna definicja opisująca pojęcie

„rozwój organizacji”. Wynika to w głównej mierze ze zróżnicowanego poziomu koncentracji poszczególnych autorów na zmianach jakościowych albo na ilościowych, występujących w organizacji, lub na obu łącznie. Uogólniając można stwierdzić, że pojawiają się dwa podejścia do definiowania „rozwoju organizacji”. Jedno zakłada, że rozwój dotyczy aspektów jakościowych, a zmiany ilościowe powinny być definiowane jako wzrost, drugie zaś, że zmiany ilościowe jak i jakościowe są ze sobą ściśle powiązane i stanowią o „rozwoju organizacji”. Niezależnie jednak od poziomu różnicowania tych dwóch kategorii („wzrost”

i „rozwój”), w każdym z podejść rozwój rozumiany jest jako proces zmian, które mogą zachodzić w każdym z obszarów funkcjonowania organizacji, przyczyniając się do poprawy

30 Ibidem

31 M. G. Woźniak, Rozwój…, op. cit., s. 33

32 Ibidem

23 jej efektywności.

Wśród autorów, którzy w sposób zdecydowany oddzielają oba pojęcia możliwe jest przytoczenie definicji opracowanych przez A. Stabryłę, F. Bławata, J. Machaczkę, M. Romanowską i M. Trockiego. Wśród autorów, którzy łączą w definicjach zarówno zmiany o charakterze jakościowym, jak i ilościowym należy wymienić m. in.: J. Targalskiego, A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego oraz Z. Pierścionka.

A. Stabryła uważa, że zmianę i rozwój należy uznać za podstawowe wyróżniki systemów celowościowych, do których to zalicza się podmioty gospodarcze. Zmiana oznacza różnicę pomiędzy porównywalnymi stanami tego samego obiektu i może dotyczyć zarówno aspektów ilościowych jak i jakościowych. To rozróżnienie pozwala na wprowadzenie dwóch kategorii:

• rozwój – odnosi się do zmian jakościowych i wskazuje na nowe właściwości, reakcje lub zachowania badanego systemu, które są pozytywnie oceniane z punktu widzenia dotyczącego ich celu,

• wzrost – odnoszący się do zmian ilościowych obejmujących zwiększenie się wolumenu analizowanych czynników/elementów systemu. W przypadku gdy dochodzi do zmniejszenia się wolumenu mamy do czynienia z degradacją³³.

F. Bławat³⁴ definiuje rozwój jako zmiany jakościowe w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a zmiany ilościowe (dotyczące np.: wielkości zatrudnienia, udziału w rynku, poziomu sprzedaży) określa jako wzrost.

J. Machaczka³⁵ podkreśla celowe używanie pojęcia „rozwój”, a nie „wzrost” gdyż akcentuje ono zmiany o charakterze jakościowym, a nie ilościowym. Wskazuje również, że pojęcie „rozwój organizacji” pozwala na analizowanie występujących zjawisk i procesów z holistycznego punktu widzenia, gdyż „w przypadku przedsiębiorstwa może on dotyczyć zarówno jego części, jak i całości, następować we wszystkich obszarach, tzn. realizowanych celach, strukturze, technologii, a takżeodnosić się do czynnika ludzkiego”.

M. Romanowska i M. Trocki definiują rozwój jako występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego dotyczą. Do obszarów zmian mogą należeć np. postęp ekonomiczny, organizacyjny, personalny, informacyjny i techniczno-produkcyjny³⁶.

33 A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 9

34 F. Bławat, Przetrwanie i rozwój MŚP, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004, s. 23

35 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia., Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 14

36 M. Romanowska, M. Trocki (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002, s. 9

24 Według J. Targalskiego rozwój przedsiębiorstwa polega na procesie zmian w stanie jego potencjałów (wielkości, zasobów, wieku itd.) pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych³⁷. Wprowadzenie do definicji odniesienia się do „wielkości” potencjałów wskazuje na to, że w analizie rozwoju należy wziąć również pod uwagę zmiany ilościowe.

A. Koźmiński i W. Piotrowski definiują rozwój organizacji jako zachodzące w niej zmiany ilościowe i jakościowe (przekształcenia strukturalne, technologiczne, kulturowe itp.), które sprzyjają przetrwaniu, stabilności i rozwojowi w przyszłości. Wzrost organizacji oznacza z kolei, powiększenie się rozmiarów organizacji na różnych skalach: wielkość zatrudnienia, wielkość zaangażowanego kapitału, wielkość wartości wytwarzanych dóbr i usług, poziom rentowności zaangażowanego kapitału, udział w rynku lokalnym, regionalnym, globalnym itp. Zwracają również uwagę na to, że nie każdy wzrost i nie każda zmiana jakościowa oznaczają rozwój³⁸. Choć autorzy zdefiniowali oba analizowane pojęcia to w definicji rozwoju zawarta jest informacja o zmianach ilościowych, które mogą na niego wpływać.

Z. Pierścionek³⁹ również wprowadza rozróżnienie na te dwie kategorie, jakimi są rozwój oraz wzrost, definiujące je jako:

• Rozwój jest zjawiskiem jakościowym, które przejawia się we wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania.

• Wzrost to kategoria ilościowa, oznaczająca powiększanie ilości zasobów przedsiębiorstwa. Pozwala to na zwiększenie skali działania i w efekcie wzrost udziałów w rynku oraz dywersyfikacji struktury działalności. Wzrost może być mierzony dynamiką sprzedaży, udziałów w rynku; wzrostem wartości aktywów lub zatrudnienia.

Autor uważa jednak, że oba te pojęcia są ze sobą ściśle związane, gdyż: „warunkiem koniecznym wzrostu przedsiębiorstwa jest jego permanentny rozwój. Z drugiej strony, wzrost przedsiębiorstwa stwarza lepsze warunki do dostosowania systemów przedsiębiorstwa do otoczenia, czyli do rozwoju. Tak więc rozwój i wzrost są sprzężone zwrotnie. Specyficzna rola wzrostu sprawia, iż jest on uważany za immanentną cechę rozwoju”.

Bazując na tej definicji, w celu zdefiniowania rozwoju przedsiębiorstwa konieczne staje się analizowanie zarówno zmian w zakresie ilościowym jak i jakościowym. Pomimo

37 J. Targalski, Przedsiębiorczość i rozwój firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 89

38 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 104-105

39 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 14

25 tego, że w krótkim okresie mogą one występować oddzielnie, w dłuższej perspektywie będą wzajemnie na siebie oddziaływać.

Istotne jest również to, że F. Bławat wskazał, definiując pojęcie „rozwój organizacji”, na częstsze występowanie w literaturze obcojęzycznej sformułowania „wzrost organizacji”

(organisation growth), aniżeli „rozwój organizacji” (organisation development) i przywołuje opracowania takich naukowców jak: Churchil, Lewis (1983), Delmar (1996), Penrose (1996), Smallbone (1995), Snuif, Zwart (1994), Wiklund (1996)⁴⁰.

Bazując na przytoczonych definicjach, w opracowaniu tym rozwój organizacji rozumiany będzie jako celowe, skoordynowane i skuteczne zmiany jakościowe oraz ilościowe, w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa, które wpływać będą pozytywnie na jego przetrwanie lub poprawę konkurencyjności. Zmiany te, obejmować mogą takie systemy w przedsiębiorstwie jak: produkcja, obsługa, zaopatrzenie, sprzedaż, zarządzanie, komunikacja, finanse, i inne, a polegają na:

• wprowadzeniu do nich nowych elementów,

• poprawie jakości istniejących elementów,

• zmianie struktur poszczególnych systemów,

• zwiększeniu się parametrów ilościowych w poszczególnych systemach.

Zmiana, przyjmując definicję A. Stabryły, oznacza różnicę pomiędzy porównywalnymi stanami tego samego obiektu. Celowość odnosi się do podejmowania działań ukierunkowanych na osiągnięcie pożądanego stanu docelowego, który w momencie podejmowania działań jest zdefiniowany. Koordynacja oznacza angażowanie w sposób zaplanowany różnych zasobów organizacji, między którymi zachodzić będą interakcje, umożliwiające osiągnięcie pożądanego stanu docelowego. Zmiany jakościowe odnoszą się do nowych właściwości, a ilościowe do wolumenu analizowanych stanów tego samego obiektu.

Celowość, koordynacja i skuteczność wdrażania zmian, ukierunkowanych na rozwój organizacji, jest kluczowa dla zapewnienia przedsiębiorstwu odpowiedniego poziomu konkurencyjności. Budowanie przewagi konkurencyjnej, ze względu na poziom ryzyka i burzliwość otoczenia, nie może przebiegać spontanicznie i/lub przypadkowo, ale musi być systematycznie planowane, wdrażane i kontrolowane⁴¹. Podejście takie pozwala wyeliminować z dalszych rozważań sytuacje związane z incydentami, okazjami

40 F. Bławat, Przetrwanie…, op. cit., s. 23

41 M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa: budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń, 2005, s. 86

26 pojawiającymi się na rynkach, które prowadzą do krótkookresowego wzrostu w wybranych systemach przedsiębiorstwa, nie powodując jednak trwałych zmian mogących przyczynić się do jego rozwoju.

1.2.2 Podejścia do rozwoju organizacji

Rozwój organizacji jest sekwencją podejmowanych w organizacji działań. Zgodnie z przyjętą definicją rozwój ten nie może przebiegać w sposób przypadkowy, powinien być zaplanowany i odpowiednio realizowany. W większości wypadków proces rozwoju organizacji może być zbiorem następujących po sobie działań, wynikających z realizacji kolejnych strategii działania przedsiębiorstwa, które można przedstawić jako ciąg: ekspansja ilościowa – ekspansja geograficzna – integracja pionowa - dywersyfikacja⁴². Model ten ma szczególne zastosowanie do małych i średnich przedsiębiorstw, które działając na rynkach lokalnych w pierwszej kolejności dążą do wzrostu sprzedaży. Odbywa się to poprzez odpowiednią strategię cenową, przywództwo kosztowe lub promowanie oferowanych produktów i usług. W kolejnej fazie, w sytuacji nasycenia rynku lokalnego i ograniczenia jego potencjału, dążeniem będzie pozyskiwanie nowych rynków, jednak głównie w aspekcie geograficznym. Ze względu na ustabilizowaną ofertę, rozwój terytorialny jest mniej kosztochłonny niż koncentrowanie się na dywersyfikacji oferty. Kolejnym etapem jest integracja pionowa, polegająca na przejmowaniu kolejnych procesów występujących w ramach produkcji lub oferowania usług. Po osiągnięciu pełnej zdolności i kontroli nad całym procesem, stanowiącym domenę działalności organizacji, kolejne aktywności ukierunkowane będą na wejście na rynek z nowymi produktami lub usługami poprzez dywersyfikację.

Ze względu na to, że większość organizacji znajduje się poniżej swej optymalnej skuteczności działania⁴³, zasadniczym celem większości przedsiębiorstw jest rozwój ukierunkowany na likwidowanie luki rozwojowej, która definiowana jest jako różnica między posiadanymi możliwościami, a rzeczywistymi osiągnięciami.

J. Machaczka określa rozwój organizacji jako proces eliminowania luki rozwojowej lub jako doskonalenie miejsca, w którym organizacja się znajduje⁴⁴. Luka rozwojowa rozumiana jest jako różnica miedzy „potencjałem działania” a „potencjałem wpływu”.

Potencjał działania związany jest z tym, czym firma dysponuje, zaliczyć do niego można

42Z. Pierścionek, Strategie…, op. cit., s. 57

43 K. Fabiańska, J. Rokita, Zarządzanie przedsiębiorstwem a konkurencja rynkowa, Petex, Katowice, 1994, s. 20

44 J. Machaczka, Zarządzanie…, op. cit., s. 14