Charakterystyka badań ankietowych

Opracowany kwestionariusz składał się z dwóch części. Pierwsza dotyczyła rozwoju przedsiębiorstwa, a druga realizowanej działalności szkoleniowej. Na początku ankiety sformułowane zostało pytanie rekrutacyjne, o treści: „Czy Państwa pracownicy uczestniczą w szkoleniach umożliwiających podniesienie poziomu kompetencji (rozwijających m.in.

wiedzę i umiejętności)”. Tak sformułowane pytanie umożliwiło zidentyfikowanie firm, które nie realizują działań szkoleniowych dla swoich pracowników. Respondentów, którzy udzielili odpowiedzi negatywnej na pytanie rekrutacyjne nie obejmowały pytania z obszaru szkoleń.

Charakterystyka pierwszej części kwestionariusza – zagadnienia związane z rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw.

Zmiany, jakie wystąpiły w organizacjach, a związane z ich rozwojem, były badane w okresie ostatnich 4 lat. Okres ten został przyjęty na podstawie opisywanych w literaturze przedmiotu średnich długości etapów rozwoju przedsiębiorstwa²⁰⁶.

Za podstawowe obszary rozwoju organizacji przyjęto:

1. rozwój produktów i usług oferowanych przez firmę, 2. rozwój stosowanej technologii,

3. rozwój organizacyjny (procesów i systemów wewnętrznych), 4. poprawa efektywności finansowej,

5. rozwój relacji z interesariuszami.

Dodatkowo, jako źródło informacji o zmianach w funkcjonowaniu badanych małych i średnich przedsiębiorstw, wykorzystano następujące wskaźniki wzrostu:

1. ilość klientów obsługiwanych przez firmę, 2. ilość pracowników zatrudnionych w organizacji, 3. wartość sprzedaży,

206 Z. Pierścionek, „Udział firmy w rynku i tendencje zmian tego udziału należy analizować w okresie ostatnich 3-5 lat, F. Bławat, Średni okres pozostawania przedsiębiorstwa na jednym etapie rozwoju wynosi ok 4 lat.

161 4. wielkość (wolumen) sprzedaży,

5. poziom zysków,

6. ilość produktów/usług w ofercie firmy.

Za wskaźniki jakościowe dotyczące rozwoju w poszczególnych obszarach przyjęto między innymi:

1. W zakresie produktu/usługi:

a. opracowanie produktów/usług komplementarnych,

b. udoskonalenie produktów/usług poprzez zwiększenie ich walorów użytkowych,

c. zwiększenie atrakcyjności produktów/usług poprzez obniżenie ich kosztów, d. zwiększenie atrakcyjności produktów/usług poprzez wprowadzenie w nich

innowacji związanych z kształtem, formą, wykorzystywanymi surowcami, e. zwiększenie kompleksowości realizowanych usług.

2. W zakresie stosowanych technologii:

a. wprowadzenie nowych technologii wytwarzania produktów lub świadczenia usług,

b. podjęcie prac badawczo-rozwojowych ukierunkowanych na opracowanie nowych technologii,

c. udoskonalenie stosowanych technologii poprzez działalność innowacyjną i badawczo-rozwojową,

d. wspieranie innowacyjności pracowników,

e. wykorzystywania wiedzy i pomysłów pracowników w poprawie efektywności.

3. W zakresie zmian organizacyjnych:

a. zwiększenie poziomu delegowania zadań i uprawnień, b. uszczegółowienie zadań i obowiązków pracowników,

c. tworzenie komórek, pionów w organizacji powodujących zmiany w strukturze, d. wprowadzenie długookresowego planowania działalności,

e. standaryzacja realizacji procesów wewnętrznych,

f. wprowadzenie lub modyfikacja sposobów raportowania i kontroli, g. zmiany w systemie komunikacji wewnętrznej i przepływie informacji, h. zmiana w relacjach wewnętrznych w firmie.

4. W zakresie poprawy efektywności finansowej przedsiębiorstwa:

a. zwiększenie poziomu wykorzystania zysków na rozwój firmy, b. zmiany w źródłach finansowania działalności organizacji,

162 c. pozyskiwanie inwestorów z zewnątrz,

d. standaryzacja sposobów kalkulacji marży, e. wprowadzenie systemu zarzadzania kosztami,

f. zmiana w ocenie ogólnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

5. W zakresie relacji z interesariuszami:

a. zwiększenie dostępności produktów/usług poprzez zmianę formy lub kanałów ich dystrybucji,

b. posiadanie stabilnej grupy odbiorców finalnych, c. zmiana w ocenie marki na obsługiwanych rynkach, d. zmiana w poziomie zaufania klientów do produktów,

e. modyfikacje w formie świadczenia usług i sprzedaży produktów, f. modyfikacje w zakresie komunikacji z klientami,

g. wprowadzenie serwisu i obsługi zleceń reklamacyjnych, h. posiadanie grupy zaufanych dostawców i podwykonawców, i. nawiązywanie partnerstwa z innymi podmiotami z sektora MŚP j. zrzeszenie w klastry i inne organizacje przedsiębiorców.

W odniesieniu do wybranych kryteriów, w szczególności tych, dotyczących zmian w obszarze produktowym, wprowadzono również pytania pozwalające na zidentyfikowanie powodów ich występowania. Pozwoliło to na sprawdzenie, czy wprowadzone modyfikacje były efektem zmian w otoczeniu organizacji (analiza działań konkurencji, informacje od klientów) czy też efektem własnych działań prorozwojowych (własne prace badawczo-rozwojowe, inicjatywa pracowników).

Charakterystyka drugiej części kwestionariusza – zagadnienia związane z działalnością szkoleniową

Pytania w tej części bazowały na etapach procesu szkoleniowego obejmującego:

1. powiązanie działalności szkoleniowej ze strategią rozwoju zasobów ludzkich, 2. określenie potrzeb szkoleniowych,

3. opracowanie planu szkoleń, 4. realizację szkoleń,

5. ocenę przebiegu i efektów szkoleń.

W odniesieniu do poszczególnych etapów procesu szkoleniowego zdefiniowane zostały następujące kryteria analizy:

1. Elementy strategii rozwoju zasobów ludzkich:

163 a. realizowanie szkoleń dla pracowników,

b. poziom zaangażowanie poszczególnych osób w działalność szkoleniową, c. cykliczność realizowanych działań rozwojowych,

d. promowanie idei lifelong learning,

e. identyfikowanie korzyści wynikających z realizacji szkoleń.

2. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS):

a. podmioty zaangażowane w IAPS, b. źródła informacji o potrzebach, c. metody zbierania informacji,

d. sposoby wykorzystania informacji z analizy potrzeb szkoleniowych, e. częstotliwość przeprowadzania analizy potrzeb szkoleniowych, f. metody archiwizacji informacji z IAPS.

3. Opracowanie planów szkoleń:

a. rodzaje realizowanych szkoleń,

b. podmioty zaangażowane w opracowanie szkoleń, c. przedmiot planowania,

d. sposoby udostępniania informacji o planach.

4. Realizacja szkoleń:

a. wykorzystywane techniki szkoleniowe, b. aspekty logistyczne,

c. odpowiedzialność za ustalanie harmonogramów szkoleń, d. monitorowanie realizacji szkoleń.

5. Ocena efektywności szkoleń:

a. poziomy oceny efektywności szkoleń,

b. podmioty zaangażowane w ocenę efektywności, c. metody oceny efektywności szkoleń,

d. metody archiwizacji wyników oceny efektywności szkoleń, e. sposoby wykorzystania informacji z oceny efektywności szkoleń.

Na zakończenie tej części kwestionariusza respondenci zostali poproszeni o wskazanie, jakie korzyści uzyskuje badana firma w wyniku uczestniczenia jej pracowników w szkoleniach. Opracowana kafeteria odnosiła się zarówno do aspektów związanych z podniesieniem efektywności pracy, poziomu zaangażowania pracowników, ale obejmowała również kwestie związane z budowaniem potencjału rozwojowego firmy i pozytywnego wizerunku jako pracodawcy.

164 3.3.4 Wykorzystane metody statystyczne i schemat prowadzonych analiz

W celu zweryfikowania występowania relacji pomiędzy poziomem profesjonalizacji działalności szkoleniowej, a rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw dokonano weryfikacji tego związku badając go z punktu widzenia przyczyn i z punktu widzenia efektów.

Podejście pierwsze zakładało, zgodnie z przyjętymi hipotezami, że profesjonalna działalność szkoleniowa, poprzez wzbogacanie kapitału ludzkiego wpływa na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w kluczowych dla ich funkcjonowania obszarach.

Podejście drugie, pozwalało zweryfikować, czy prawdą jest, że firmy osiągające wysokie wyniki w kluczowych dla swojego funkcjonowania obszarach szkolą swoich pracowników w sposób profesjonalny. Ogólnie schemat przeprowadzanych analiz statystycznych przedstawiony jest na rysunku 29.

Pierwszym etapem analiz statystycznych było zakwalifikowanie badanych przedsiębiorstw do jednej z trzech kategorii uwzględniających poziom profesjonalizacji działań szkoleniowych. W tym celu każdemu analizowanemu obszarowi, związanemu z działalnością szkoleniową, przypisano odpowiednią wartość punktową odnoszącą się do stopnia profesjonalizacji. W analizach przyjęto skalę trzypunkową gdzie:

• wartość „0” oznaczała brak podejmowania działań w analizowanym obszarze lub realizowanie ich niezgodnie z najlepszymi praktykami i dostępną wiedzą,

• wartość „1” odnosiła się do realizowania działań w wybranym obszarze, w części zgodnie z najlepszymi praktykami i dostępną wiedzą,

• wartość „2” oznaczała podejmowanie aktywności w danym obszarze procesu szkoleniowego w sposób w pełni profesjonalny.

Po przypisaniu każdemu z badanych przedsiębiorstw odpowiedniej liczby punktów odnoszących się do poziomu profesjonalizacji działalności szkoleniowej w każdym z obszarów, wyliczona została wartość średnia, jaką uzyskało dane przedsiębiorstwo w zakresie profesjonalizacji działalności szkoleniowej. Do grupowania przedsiębiorstw w kategorie wykorzystano metodę k-średnich, w której za oczekiwaną liczbę skupień, na podstawie opracowanego modelu badawczego, przyjęto trzy. W efekcie przeprowadzonych analiz otrzymano grupy charakteryzujące się następującymi parametrami:

• grupa pierwsza – są to firmy nieszkolące pracowników, średnia ocena działalności wynosi 0,

165

• grupa druga – firmy, dla których średnia ocena działalności szkoleniowej znajduje się w przedziale <1,0;1,454) są to firmy szkolące częściowo profesjonalnie,

• grupa trzecia – firmy, dla których średnia ocena działalności szkoleniowej znajduje się w przedziale <1,454;1,95>, są to firmy szkolące profesjonalnie.

Ostatecznie, uwzględniając wynikowe parametry brzegowe analizy skupień metodą k-średnich, wśród badanej populacji znajdowało się:

• 29 firm nieszkolących pracowników lub szkolących nieprofesjonalnie,

• 30 firm szkolących częściowo profesjonalnie,

• 41 firm realizujących proces szkoleniowy profesjonalnie.

Wyodrębnione grupy firm stanowiły w dalszej kolejności podstawę do weryfikacji poziomu związków z analizowanymi zmiennymi, odnoszącymi się do rozwoju i efektów uzyskiwanych przez badane małe i średnie przedsiębiorstwa. Do oceny wartości powiązań

Analiza podejmowanych aktywność w ramach procesu szkoleniowego

Ocena działalności szkoleniowej badanych przedsiębiorstw

Kategoryzacja przedsiębiorstw na 3 grupy z uwzględnieniem poziomu profesjonalizacji szkoleń

Weryfikacja współzależności między poziomem profesjonalizacji szkoleń a szczegółowymi obszarami

działalności przedsiębiorstw

OCENA WPŁYWU PROFESJONALNEJ DZIAŁALNOŚCI SZKOLENIOWEJ NA ROZWÓJ MŚP

Analiza współzależności pomiędzy przynależnością do grupy firm osiągających najlepsze wyniki a poziomem

profesjonalizacji realizowanych szkoleń

Grupowanie organizacji z uwzględnieniem osiąganych efektów w analizowanych obszarach

Ocena efektów osiąganych przez organizacje w kluczowych dla ich funkcjonowania obszarach

Rysunek 29 Schemat przeprowadzonego procesu badawczego z wykorzystaniem analiz statystycznych Źródło: opracowanie własne

166 wykorzystano test niezależności chi-kwadrat²⁰⁷ i zweryfikowano hipotezę o niezależności poziomu profesjonalizacji szkoleń i badanych obszarów, związanych z rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw, dla przyjętego poziomu istotności 0,05. Szczegółowe wyniki badań omówione zostały w rozdziale piątym oraz we wnioskach.

Drugi etap analiz statystycznych zakładał ocenę stwierdzenia, czy prawdą jest, że firmy osiągające najlepsze wyniki w ramach badanych obszarów rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, szkolą swoich pracowników zgodnie z najlepszymi standardami i dostępną wiedzą. W celu identyfikacji firm, które w każdym z przyjętych (zgodnie z opracowanym modelem badawczym) obszarów rozwoju osiągają najlepsze wyniki, w pierwszej kolejności przeprowadzono analizę skupień metodą Warda, by poprzez analizę dendrogramu określić liczbę grup przedsiębiorstw o podobnym poziomie i strukturze rozwoju. Następnie, w celu uzyskania optymalnego podziału zbiorów przedsiębiorstw, zastosowano metodę k-średnich (liczba skupień określona została na podstawie wyników analiz metodą Warda). Na zakończenie zweryfikowano stopień współzależności między poziomem osiąganych wyników w ramach poszczególnych obszarów, a poziomem profesjonalizacji szkoleń. W tym celu ponownie wykorzystano test chi-kwadrat. Uzyskane wyniki pozwoliły sprawdzić, czy firmy rozwijające się w badanych obszarach szkolą swoich pracowników w sposób profesjonalny. Wyniki przeprowadzonych testów, wraz z analizą poziomu powiązań, zostały zinterpretowane we wnioskach, natomiast w załączniku do pracy zawarte są dokładne analizy ilustrujące podział badanych przedsiębiorstw z wykorzystaniem metody analizy skupień Warda oraz grupowania z wykorzystaniem metody k-średnich.

Efektem tak przeprowadzonego procesu badawczego było zweryfikowanie stopnia współzależności pomiędzy profesjonalną działalnością szkoleniową, a szczegółowymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstw oraz pomiędzy tą działalnością, a zagregowanymi efektami rozwojowymi w badanych obszarach.

3.4 C

HARAKTERYSTYKA BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTW

Badania przeprowadzone zostały na grupie 100 małych i średnich przedsiębiorstw wylosowanych z bazy GUS. Przy doborze próby w pierwszej kolejności zakładano zastosowanie podziału proporcjonalnego do struktury firm znajdujących się w bazie GUS.

Przy zastosowaniu takiego podejścia, w próbie znalazło się 17 firm średnich i 83 małe. Ze względu na pojawiające się dysproporcje w poziomie reprezentacji obu grup, a także chęć

207 S. M. Kot, J. Jakubowski, A. Sokołowski, Statystyka, Difin, Warszawa 2011, s. 293-299

167 zweryfikowania występowania ewentualnych relacji między wielkością organizacji, a podejmowanymi działaniami w zakresie szkolenia pracowników, zastosowano podział równoliczny. Na podstawie opracowanego modelu badawczego przyjęto również, że wśród firm 1/3 stanowić będą te, które nie szkolą swoich pracowników. Pozostałe firmy, zgodnie z założeniami realizowały szkolenia, natomiast poziom profesjonalizacji tej działalności został zweryfikowany dopiero w momencie analizy danych końcowych. Reasumując, przy doborze próby zastosowano dwa parametry brzegowe:

• podział równoliczny ze względu na wielkość przedsiębiorstwa,

• udział w przybliżeniu 1/3 firm nie realizujących szkoleń dla swoich pracowników

Na podstawie tak zdefiniowanych kryteriów otrzymano próbę, w której 49% stanowiły przedsiębiorstwa małe, a 51% średnie. 29% respondentów zadeklarowało, że ich pracownicy nie uczestniczą w szkoleniach.

Charakterystyka badanych przedsiębiorstw z uwzględnieniem kryteriów metryczkowych przedstawiona została w tabelach 9-11.

Tabela 9 Struktura badanych firm z uwzględnieniem województwa

Województwo Udział %

Mazowieckie 19%

Wielkopolskie 17%

Śląskie 13%

Dolnośląskie 10%

Pomorskie 10%

Małopolskie 9%

Łódzkie 7%

Podkarpackie 7%

Warmińsko - mazurskie 5%

Świętokrzyskie 3%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wśród badanych przedsiębiorstw najwięcej ma swoją siedzibę w województwie Mazowieckim (19%). Najmniej liczna reprezentacja jest przedsiębiorstw z województwa Świętokrzyskiego (3%).

Ponad połowa małych i średnich przedsiębiorstw (56%) posiada profil usługowy, 27%

zajmuje się produkcją a 15% handlem. Dwie firmy nie dookreśliły dominującego profilu swojej działalności.

Dominującym obszarem działania jest region obejmujący województwo, będące siedzibą firmy i województwa ościenne (36%)

168

Tabela 10 Struktura badanych firm z uwzględnieniem obszaru działania

Obszar działania badanych firm Udział %

Lokalny (miasto, gmina, powiat) 20%

Regionalny (województwo, województwa ościenne) 36%

Ogólnopolski 29%

Międzynarodowy 15%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wśród badanych firm przeważały te o ugruntowanej pozycji na rynku, funkcjonujące powyżej 16 lat (46%). Najmniej liczna była grupa przedsiębiorstw młodych, działających do 5 lat.

Tabela 11 Struktura badanych firm z uwzględnieniem wieku

Charakterystyka dostawców i podwykonawców Udział %

Do 5 lat 12%

5-8 lat 14%

9-12 lat 15%

13-16 lat 13%

Powyżej 16 lat 46%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Posiadane charakterystyki firm, uwzględniające ich wielkość, profil działania, zasięg terytorialny oraz wiek, wykorzystywane były w prowadzonych analizach statystycznych, w celu zweryfikowania występowania ewentualnych współzależności. Wszystkie istotne statystycznie relacje z uwzględnieniem kryteriów metryczkowych i poziomu profesjonalizacji szkoleń lub poziomu rozwoju przedsiębiorstwa, opisane zostały w rozdziale czwartym i piątym.

169

Rozdział 4 A

^NALIZA DZIAŁALNOŚCI SZKOLENIOWEJ BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTW

4.1 D

ZIAŁANIA W ZAKRESIE IDENTYFIKOWANIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

4.1.1 Podmioty zaangażowane w proces badania potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap procesu szkoleniowego.

Zgodnie z przyjętymi założeniami i prowadzonymi rozważaniami teoretycznymi, nie powinna ona obejmować wyłącznie identyfikacji bieżących nieprawidłowości w zakresie funkcjonowania organizacji, ale również prognozę oczekiwań względem pracowników. Tak prowadzona analiza potrzeb szkoleniowych, umożliwia nie tylko podnoszenie efektywności w zakresie obecnie wykonywanych zadań, lepsze dopasowanie do wymogów organizacji, ale pozwala także na przygotowanie pracowników do objęcia nowych, bardziej zróżnicowanych obowiązków w przyszłości. Istotny, dla prawidłowej realizacji badania potrzeb szkoleniowych, jest dobór technik zbierania danych oraz podmiotów angażowanych w ten proces. Zróżnicowanie technik zwiększa kompleksowość pozyskanych informacji, a współpraca różnych osób, pozwala na obiektywne wnioskowanie oraz właściwe identyfikowanie wiedzy, umiejętności, postaw, które należy rozwijać lub modyfikować.

W badanych przedsiębiorstwach, realizujących szkolenia, proces identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych realizują cztery grupy podmiotów:

• pracownik (dla którego przygotowywane jest szkolenie),

• bezpośredni przełożony,

• osoba odpowiedzialna za sprawy personalne,

• właściciel lub menedżer zarządzający

Najczęściej, na co wskazała ponad połowa respondentów (65%), proces badania potrzeb szkoleniowych realizuje bezpośredni przełożony. Pozostałe podmioty są angażowane w podobnej ilości badanych organizacji – właściciel/menedżer zarządzający w 28% firm, pracownik w 24%, a osoba odpowiedzialna za sprawy personalne w 23%²⁰⁸.

208 Przedstawiane w tym rozdziale udziały procentowe odnoszą się do grupy przedsiębiorstw, które prowadzą działalność szkoleniową. Zgodnie ze strukturą badanych przedsiębiorstw ich liczba wynosi 71.

170

Tabela 12 podmioty zaangażowane w badanie potrzeb szkoleniowych

Odpowiedzialność za badanie potrzeb szkoleniowych

Pojedyncze wskazania

Wielokrotne wskazania

Wskazania łącznie

N % N % N %

Pracownik 1 1,41% 16 22,54% 17 23,94%

Przełożony 25 35,21% 21 29,58% 46 64,79%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) 5 7,04% 11 15,49% 16 22,54%

Właściciel, menedżer zarządzający 14 19,72% 6 8,45% 20 28,17%

Inna osoba / firma zewnętrzna 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Istotny jest fakt, że w 63% badanych organizacji, za określenie potrzeb szkoleniowych odpowiada wyłącznie jedna osoba. W 35% badanych firm jest to przełożony, w 20%

właściciel/menedżer zarządzający, a tylko w 7% osoba odpowiedzialna za sprawy personalne.

Biorąc pod uwagę specyfikę badanych organizacji (wielkość, spłaszczone struktury) można stwierdzić, że w podmiotach, w których za określenie obszarów rozwoju pracowników odpowiada właściciel/menedżer zarządzający, występuje bezpośrednia zależność służbowa między nim, a pracownikiem, dla którego realizowane będzie szkolenie. W połowie badanych przedsiębiorstw, realizowane szkolenia są zatem oparte bezpośrednio na decyzjach przełożonych. Sytuacja ta nie różni się znacząco od siebie w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. W małych firmach badanie potrzeb szkoleniowych przeprowadzane jest w 63% przypadków wyłącznie przez jedną osobę i jest to albo przełożony albo właściciel/menedżer zarządzający. W średnich organizacjach bazowanie na opinii jednej osoby ma miejsce w 64% przypadków i w 51% jest to przełożony lub właściciel/menedżer zarządzający.

Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że w przedsiębiorstwach tych, w zbyt małym stopniu angażuje się w proces określania potrzeb rozwojowych samych pracowników, jedynie w co piątym opracowywane plany szkoleń uwzględniają indywidualne aspiracje i propozycje zatrudnionych. Angażowanie uczestników programów rozwojowych w definiowanie ich potrzeb, niemal zawsze połączone jest z uwzględnianiem opinii innych osób – tylko jedna średnia firma przygotowuje propozycje szkoleń wyłącznie na podstawie opinii pracowników. Współpraca między uczestnikami szkoleń a ich przełożonymi lub osobami odpowiedzialnymi za sprawy personalne pozytywnie wpływa na dostosowywanie zakresu szkoleń do potrzeb biznesu.

Zagrożeniem dla adekwatności pozyskanych informacji względem potrzeb rozwojowych, poza nieuwzględnianiem opinii samych szkolonych, może być również

171 angażowanie w ten proces wyłącznie jednej osoby. Jednostronna analiza informacji może być niepełna i nazbyt subiektywna. Wskazane jest zatem, uwzględnienie przy badaniu potrzeb szkoleniowych sugestii i propozycji innych osób, co ma miejsce w 37% badanych organizacji.

W szczególności, wyniki badania potrzeb szkoleniowych, powinny uwzględniać opinie przełożonych i samych pracowników. Taki model występuje w 9% firm, a w dodatkowych 10% informacje pozyskuje się także od innych osób (poprzez nawiązanie współpracy z firmami zewnętrznymi przeprowadzającymi analizę obszarów rozwojowych). Zwiększenie liczby podmiotów uczestniczących w procesie badania potrzeb szkoleniowych pozwoli z jednej strony na zebranie pełniejszych informacji, z drugiej zaś, na dopasowanie zakresu i tematyki szkolenia do rzeczywistych i przyszłych potrzeb organizacji.

4.1.2 Techniki badania potrzeb szkoleniowych

Ze względu na fakt, iż osobą odpowiadającą w większości firm za ocenę potrzeb rozwojowych pracowników jest przełożony, w procesie tym dominują techniki, bazujące na bezpośrednich relacjach i zależnościach służbowych. Najczęściej wykorzystywane są bezpośrednie rozmowy z pracownikami (58% firm) oraz indywidualne propozycje i sugestie przełożonych (56%). W wielu przypadkach podstawą do określenia planów szkoleń stają się także indywidualne zgłoszenia pracowników (48%), które są następnie analizowane i uzgadniane z innymi osobami odpowiedzialnymi za proces rozwoju. Dość istotne znaczenie dla ustalenia potrzeb rozwojowych ma ocena osiąganych przez pracownika wyników (42%) oraz obserwacja sposobów wykonywania pracy (35%). Obie te techniki ukierunkowane są jednak na analizę pojawiania się problemów na stanowiskach pracy. Pozyskane informacje umożliwią zatem w większym stopniu opracowanie zakresów szkoleń powiązanych z poprawą bieżącego funkcjonowania organizacji, a nie jej długookresowym rozwojem.

Żadne z badanych przedsiębiorstw nie wskazało na wykorzystywanie ocen okresowych pracowników, co może świadczyć o tym, że proces oceniania, stanowiący bardzo istotne źródło informacji o kompetencjach zatrudnionych, nie jest realizowany. Żadna z firm nie korzysta również z opinii klientów, które mogą być pozyskiwane na podstawie badania poziomu ich satysfakcji.

Co trzecia z badanych firm (35%) bazuje wyłącznie na jednej technice badania potrzeb szkoleniowych, wśród których najczęściej wymieniane są indywidualne propozycje i sugestie przełożonych (7% respondentów). Podobny odsetek badanych przedsiębiorstw korzysta z dwóch technik (14%), trzech (17%), czterech (16%) i pięciu (14%). Niezależnie od ilości

172 wybranych technik niemal w każdej kombinacji wykorzystywane są zarówno indywidualne zgłoszenia pracowników jak i sugestie przełożonych. Wskazuje to jednoznacznie na występującą współpracę między osobą szkoloną a menedżerem w zakresie określania potrzeb rozwojowych.

Tabela 13 Techniki pozyskiwania informacji o potrzebach rozwojowych pracowników

Techniki wykorzystywane w procesie badania potrzeb szkoleniowych

Liczność % firm

1. Bezpośrednia rozmowa z pracownikiem 41 57,75%

2. Ocena efektywności pracy (na podstawie osiąganych

wyników) 30 42,25%

3. Obserwacja sposobów realizacji zadań 25 35,21%

4. Analiza dokumentacji kadrowej 10 14,08%

5. Wyniki ocen okresowych 0 0,00%

6. Opinie innych osób 15 21,13%

7. Indywidualne zgłoszenia pracowników 34 47,89%

8. Indywidualne propozycje i sugestie przełożonych 40 56,34%

9. Badanie satysfakcji klientów 0 0,00%

10. Ankiety skierowane do pracowników 0 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wśród badanych podmiotów małe przedsiębiorstwa częściej wykorzystują większą ilość technik określania potrzeb rozwojowych niż firmy średnie. W 54% małych firm wykorzystuje się więcej niż dwie techniki, w przypadku średnich firm z bardziej rozbudowanych procedur korzysta 49% podmiotów. Sytuacja ta może wynikać z faktu mniejszej ilości pracowników i łatwiejszego dostępu do potrzebnych informacji. Należy jednak dodać, że to w przypadku średnich przedsiębiorstw występują procedury

Wśród badanych podmiotów małe przedsiębiorstwa częściej wykorzystują większą ilość technik określania potrzeb rozwojowych niż firmy średnie. W 54% małych firm wykorzystuje się więcej niż dwie techniki, w przypadku średnich firm z bardziej rozbudowanych procedur korzysta 49% podmiotów. Sytuacja ta może wynikać z faktu mniejszej ilości pracowników i łatwiejszego dostępu do potrzebnych informacji. Należy jednak dodać, że to w przypadku średnich przedsiębiorstw występują procedury

W dokumencie ROLA SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW W ROZWOJU (Stron 162-0)