Czynniki determinujące efektywność szkoleń

Jednym z podejść pozwalających na identyfikację czynników wpływających na efektywność szkoleń realizowanych w organizacji jest ujęcie procesowe. Analiza elementów pojawiających się na wejściu, podczas realizacji i na wyjściu szkoleń pozwala na szczegółowe dookreślenie determinant efektywności.

Bazując na strategicznych założeniach procesu rozwoju pracowników, opisanych modelach oraz funkcjach, należy podkreślić, że kluczowym elementem wpływającym na efektywność szkoleń jest stworzenie odpowiedniego klimatu, wspierającego proces uczenia się w organizacji. Klimat ten musi bazować na przeświadczeniu, że rozwój jest elementem kluczowym dla powodzenia organizacji. Pracownicy muszą mieć świadomość tego, że doskonalenie swoich kompetencji, lub inwestowanie w posiadany kapitał ludzki jest działaniem na stałe wpisanym w ich aktywności w miejscu pracy. Dodatkowo świadomość ta musi być efektem wewnętrznego przekonania pracowników, co do konieczności rozwoju, a nie skutkiem nakazów i procedur wdrażanych odgórnie.

Istotnym elementem determinującym efektywność szkoleń jest również wypracowanie w organizacji modelu rozwoju pracowników, łączącego cele biznesowe z celami

177 M. Armstrong, Zarządzanie…, op. cit., 498-499

129 indywidualnymi pracowników. Model ten nie może odnosić się tylko i wyłącznie do reagowania na bieżące problemy, w funkcjonowaniu firmy lub pracowników na stanowiskach, ale powinien umożliwiać budowanie potencjału na przyszłość. Reasumując na wstępnym etapie konieczne jest by organizacja podejmowała działania wspierające proces uczenia się, które mogą obejmować:

• działania o charakterze motywacyjnym - podkreślanie wagi i znaczenia kompetencji, permanentnego uczenia się.

• działania o charakterze doradczym - ukierunkowujące aktywność rozwojową pracowników, promujące inicjatywy zgodne z kierunkiem rozwoju organizacji¹⁷⁸. Na etapie przeprowadzania działań szkoleniowych kluczową rzeczą staje się profesjonalne (czyli zgodne ze standardami i dostępną wiedzą) realizowanie wszystkich etapów tego procesu. Do najważniejszych elementów, które wpływać będą na efektywność należy zaliczyć: właściwe przeprowadzenie analizy i identyfikacji potrzeb szkoleniowych, poprawne zdefiniowanie celów szkoleniowych (najlepiej w postaci oczekiwanych efektów w zakresie poszerzenia wiedzy, rozwoju umiejętności, zmiany postaw), dopasowanie metod i technik szkoleniowych do planowanych celów, odpowiedni dobór uczestników szkolenia, zapewnienie właściwych trenerów prowadzących szkolenie, zaplanowanie i przeprowadzenie oceny efektywności szkoleń. Ostatni z wymienionych elementów jest istotny z punktu widzenia planowania kolejnych szkoleń, a także ze względu na możliwość poznania, w jakim zakresie rozwinęli się pracownicy i czego można od nich oczekiwać.

Na ostatnim z etapów w ujęciu procesowym, kluczowym czynnikiem wpływającym na efektywność jest zapewnienie uczestnikom szkoleń możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności na stanowiskach pracy oraz wspieranie ich, we wdrażaniu nowych standardów działania. Kluczową rolę odgrywa w tym obszarze bezpośredni przełożony, który na bieżąco może obserwować postępy i zmiany w zachowaniu pracownika. Działaniem, wspierającym stosowanie nowej wiedzy w miejscu pracy, jest powiązanie systemu premiowania i wynagradzania z podniesieniem efektywności lub wprowadzenie modelu zarządzania przez cele, dzięki któremu pracownik-uczestnik szkolenia, będzie w stanie łatwiej zauważyć poprawę swoich wyników.

Podejmowanie działań, ukierunkowanych na wyeliminowanie potencjalnie negatywnego wpływu zidentyfikowanych czynników, jest kluczowe z punktu widzenia

178 A. Andrzejczak, Od szkolenia do organizacyjnego uczenia się, [w:] A. Pocztowski, Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 182-183

130 efektywności szkoleń. Na podstawie badań, przeprowadzonych wśród europejskich małych i średnich przedsiębiorstw, zidentyfikowano dziesięć najczęściej wymienianych barier w realizacji szkoleń. Zaliczono do nich:

• brak czasu (54%),

• niewystarczający budżet (30%),

• brak odpowiednich kursów na rynku (13%),

• brak planowania (18%),

• brak zaangażowania osób zarządzających (13%),

• odwołanie kursów (8%),

• brak motywacji pracowników (8%),

• brak wiedzy o możliwościach i typach szkoleń (7%),

• brak adekwatnych kursów w pobliżu (7%),

• brak wsparcia, przewodnictwa w tych działaniach (4%)¹⁷⁹.

Wśród wymienionych czynników, aż połowę można powiązać z działaniami, które powinny być podejmowane przez pracodawcę na etapie budowania modelu rozwoju pracowników i odpowiedniego klimatu wspierającego uczenie się. Brak czasu jest wynikiem niskiej świadomości poziomu istotności działań rozwojowych i oznacza koncentrację w większym stopniu na bieżącej działalności. Niewystarczający budżet wskazuje na brak zapewnienia odpowiednich zasobów finansowych niezbędnych do podejmowania inicjatyw rozwojowych. Z kolei brak wiedzy o możliwościach i typach szkoleń odnosi się do niewłaściwie rozpoznanych możliwości lub nieprawidłowym przepływie informacji w firmie.

Brak zaangażowania osób zarządzających oraz brak motywacji pracowników również odnosi się do sposobu postrzegania istotności tych aktywności.

Do czynników, kształtujących efektywność szkoleń, wymienionych w ramach drugiego etapu, zaliczyć można: brak planowania, brak odpowiednich kursów na rynku oraz odwołanie kursów. Wskazuje to bowiem na niewłaściwie przeprowadzony proces rozpoznania możliwości rozwojowych i uwzględniania ich w harmonogramach.

W odniesieniu do ostatniego etapu można wskazać: brak wsparcia, przewodnictwa w działaniach rozwojowych oraz brak zaangażowania osób zarządzających. Prezentowanie takich postaw przez menedżerów nie wpływa pozytywnie na angażowanie się pracowników w doskonalenie swoich kompetencji oraz na dokonywanie zmian w wyuczonych sposobach działania na stanowisku pracy.

179 Isusi I. (co.), Competence…, op. cit., s. 35

131 Badania prowadzone wśród polskich małych i średnich przedsiębiorstw również wskazują na występowanie nieprawidłowości i zbyt niską koncentrację na budowaniu odpowiednich warunków do rozwoju pracowników. J. Bącal twierdzi, że wielu z decydentów MŚP uważa działania w zakresie zarzadzania zasobami ludzkimi, w tym profesjonalne realizowanie szkoleń, za domenę dużych przedsiębiorstw. Pogłębione analizy pozwoliły jednak wskazać, że głównym powodem niepodejmowania adekwatnych inicjatyw, jest niedostrzeganie związku między pozytywnymi skutkami dla firmy, a uczestnictwem pracowników w szkoleniach¹⁸⁰. Wiąże się to z brakiem odpowiedniego modelu rozwoju pracowników w tych organizacjach, który byłby powiązany z celami biznesowymi.

Wyniki innych badań wskazują, że zdecydowana większość MŚP nie ma opracowanej strategii szkoleniowej, a realizowane szkolenia wynikają z bieżących potrzeb firmy.

Dodatkowo przeprowadzane szkolenia dotyczą wąskiego obszaru zagadnień i mają głównie charakter instruktażowy¹⁸¹. Wyniki te wskazują na nieprawidłowości pojawiające się na etapie opracowywania i wdrażania planów rozwojowych.

Powodami, dla których małe i średnie przedsiębiorstwa nie angażują się w tak dużym stopniu w opracowywanie i realizowanie szkoleń dla pracowników mogą być:

• niewystarczające środki na szkolenia,

• brak sprecyzowania długofalowej ścieżki kariery dla pracowników, co wynika często z małej liczby poziomów zarzadzania,

• obawy przed problemami w operacyjnej działalności przedsiębiorstwa, w sytuacji, wysłania pracownika (pracowników) na szkolenia.

• niechęć do inwestowania w pracowników ze względu na dużą rotację i obawę, że uczestnik szkolenia może w każdej chwili przejść do konkurencji¹⁸².

Czynniki te, choć obiektywne, nie oddają w pełni istoty problemu. Wydaje się bowiem, że głównym powodem zbyt niskiego zaangażowania MŚP w działalność szkoleniową jest, wspomniane wcześniej, niedostrzeganie pozytywnej zależności między szkoleniami, a efektywnością firm. Z tego powodu tak istotne jest, by działania szkoleniowe realizowane były w sposób profesjonalny, gdyż wówczas możliwe będzie osiąganie założonych celów.

180J. Bącal., Perspektywa rozwoju ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce, [w:] O. Konieczny , R.

Schmidtke (red.), inwestycja w kadry, perspektywa małych i średnich przedsiębiorstw, WYG International, Katowice 2007, s. 40

181 R. Trochimiuk, Możliwości rozwoju zawodowego w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] O.

Konieczny, R. Schmidtke (red.), Inwestycja…, op. cit, s. 159

182 M. Szczepaniec, T. Jurkiewicz, Kapitał ludzki i jego akumulacja w MŚP, Polityka Społeczna nr 8, 2009, s. 19

132