Kapitał ludzki jako czynnik sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw

Małe i średnie przedsiębiorstwa dominują w gospodarkach wszystkich krajów europejskich, a ze względu m. in. na swoja wielkość, obszar działalności, zasięg terytorialny, posiadają cechy, które determinują ich możliwości rozwojowe. Wśród wymienionych korzyści związanych ze specyfiką MŚP (jak np.: elastyczność, uproszczone procedury działania, możliwość budowania indywidualnych relacji z odbiorcami i dostawcami, centralizacja decyzji etc.) pojawiają się również bariery ograniczające możliwości rozwojowe (poziom własnych zasobów finansowych, trudności w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania, podatność na zmiany w otoczeniu, ograniczone możliwości zakupu technologii, niewielkie możliwości kształtowania otoczenia, w którym funkcjonują)¹⁰⁹. Istotne staje się zatem zidentyfikowanie czynników, wpływających na sukces małego lub średniego przedsiębiorstwa. Uwzględniając fakt, że w większości wypadków, powstanie tego typu organizacji jest efektem ujawnienia się postaw przedsiębiorczych właściciela i posiadanie oryginalnego pomysłu na prowadzenie własnego biznesu, można stwierdzić, że już od samego początku kapitał ludzki stanowić będzie o ich efektywności i sytuacji ekonomicznej.

We wstępnych stadiach funkcjonowania, właściciele i osoby pracujące w małych i średnich przedsiębiorstwach korzystają w bardzo dużym stopniu z własnych kompetencji i wiedzy ukrytej. Specyfika małych i średnich przedsiębiorstw powoduje, że swoją pozycję rynkową mogą one budować głównie w oparciu o:

• pomysł – związany z unikalnością oferowanego produktu lub usługi, przy czym unikalność ta może się wiązać nie tylko z oferowaniem nowatorskiego rozwiązania, ale z udostępnianiem go na rynkach, na których jest niedostępny lub trudno dostępny,

• innowacje – związane z poszerzaniem lub uzupełnianiem finalnej wartości produktu lub usługi dla odbiorców, oraz szybkością i kierunkiem wprowadzania modyfikacji wynikających ze zmian w otoczeniu,

• relacje – obejmujące zindywidualizowane pod katem formy i zakresu kontakty

108 J. O. Paliszkiewicz, Rozwój organizacji poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo Profesjonalne Alpha Pro, Ostrołęka 2005, s. 57-59

109 I. Janiuk, Strategiczne dopasowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 84

88 z interesariuszami,

• koszty – związane głównie z procesem wytwarzania produktów lub świadczenia usług.

Efektywność wykorzystania każdego z wymienionych powyżej czynników zależy od jakości i dostępności kapitału ludzkiego, gdyż jego komponenty (wiedza, umiejętności, postawy, zdolności i indywidualne predyspozycje pracowników) umożliwiają generowanie nowych pomysłów, wprowadzanie innowacji, budowanie odpowiednich relacji czy efektywne zarządzanie kosztami. Kapitał ludzki, któremu przypisuje się rolę animatora i kreatora konkurencyjności, będzie determinował potencjał pracy ludzkiej w małych i średnich przedsiębiorstwach, dysponujących dość często ograniczonymi aktywami materialnymi. To stanowić będzie kluczowy czynnik sukcesu w procesie budowania przewagi konkurencyjnej i może być źródłem wartości odróżniającej poszczególne małe i średnie przedsiębiorstwa od konkurentów rynkowych¹¹⁰.

Dodatkowo, w małych i średnich przedsiębiorstwach o wiele bardziej zauważalny jest indywidualny wkład każdej osoby w wyniki całej organizacji. Współcześnie mówi się o tym, że pracownicy, dzięki temu, że posiadają unikalną wiedzę i umiejętności, których potrzebuje zatrudniająca je organizacja, stają się jej udziałowcami z uwagi na fakt dysponowania kapitałem ludzkim, mającym ekonomiczną wartość dla przedsiębiorstwa¹¹¹. Dzięki stałemu zdobywaniu wiedzy przez pracowników, dzieleniu się nią z innymi i wykorzystywaniu jej w praktyce możliwe staje się zwiększanie innowacyjności przedsiębiorstwa, co doprowadzi w efekcie końcowym do usprawnienia wielu procesów biznesowych. Sukces rynkowy zależy, od zdolności uczenia się jednostek i organizacji¹¹². W efekcie rozwoju pracowników, konieczność uelastycznienia działań na skutek warunków zewnętrznych czy wewnętrznych, nie będzie traktowana przez zatrudnionych, jako coś negatywnego, ograniczającego skuteczne działanie (ze względu na konieczność odejścia od wypracowanych schematów i procedur), ale jako szansa na wsparcie procesu rozwoju organizacji. Inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników jest charakterystyczne dla organizacji, które do zmian podchodzą proaktywnie¹¹³.

Zgodnie z koncepcją kapitału intelektualnego wartość, jaką generuje organizacja i jej sukces uzależniony jest od trzech typów kapitału, wśród których kluczową i podstawową rolę odgrywa kapitał ludzki. Osoby zatrudnione w organizacji, tworzą wiedzę poprzez

110 R. Przybyszewski, Kapitał ludzki w procesie kształtowania gospodarki opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 135

111 T. W. Schultz, Investment …, op. cit. s. 5

112 M. W. Staniewski, Zarzadzanie …, op. cit., s. 78

113 P. Bochniarz, K. Gugała, Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Poltext, Warszawa 2005, s. 82

89 analizowanie i wykorzystywanie informacji w praktyce. Wiedza ta jest następnie pomnażana przez interakcje występujące między poszczególnymi pracownikami i osobami w ich otoczeniu (kapitał społeczny). W efekcie finalnym powstaje wiedza zinstytucjonalizowana, która stanowi kapitał strukturalny. Analiza tego powiązania wskazuje jednoznacznie, że współczesne organizacje powinny zwracać uwagę na proces pozyskiwania, utrzymywania i rozwijania kapitału ludzkiego¹¹⁴.

Znaczenie kapitału ludzkiego w rozwoju i budowaniu potencjału konkurencyjnego małych i średnich przedsiębiorstw, znajduje wyraz w zwiększaniu się świadomości tych podmiotów, co do istotności takich elementów jak: wiedza, umiejętności, kompetencje pracowników.¹¹⁵ Należy jednak podkreślić, że w wielu przypadkach niska konkurencyjność polskich MŚP wynika właśnie z niskiej świadomości znaczenia kapitału ludzkiego i nieefektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza praktyk małych i średnich przedsiębiorstw w jednym tylko z obszarów zarządzania kapitałem ludzkim, jakim jest jego rozwój wskazuje, że szkolenia organizowane w podmiotach tego sektora dotyczą tych zagadnień, które są obowiązkowe na mocy prawa albo ograniczają się do przyuczenia nowych pracowników do wykonywania rutynowych zadań, od lat w ten sam sposób. W niewielu przypadkach dąży się do tego, by pozyskać i wdrożyć do organizacji nową wiedzę, bazującą na nowych technologiach¹¹⁶.

Przesłanki potwierdzające fakt, że kapitał ludzki stanowi kluczowy czynnik sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw są następujące:

• kapitał ludzki jest postrzegany, jako główna siła napędowa rozwoju, wzrostu i konkurencyjności w warunkach nowej gospodarki,

• zmieniające się technologie wymagają ciągłego doskonalenia wiedzy i umiejętności,

• kapitał ludzki, a w szczególności praktyczne umiejętności pozytywnie wpływają na budowanie kapitału relacyjnego z podmiotami znajdującymi się w otoczeniu organizacji,

• kapitał ludzki, może być źródłem kapitału strukturalnego, który budować będzie wartość organizacji,

• kapitał ludzki, głównie w postaci wiedzy ukrytej, jest trudny do imitowania, a tym samym stanowi źródło przewagi konkurencyjnej,

114 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie …, op. cit. s. 19

115 I. Isusi. (co.), Competence development in SMEs – report, Observatory of European SMEs no1 2003, European commission, 2003, s. 9

116 O. Konieczny, R. Schmidtke (red.), inwestycja w kadry, perspektywa małych i średnich przedsiębiorstw, WYG International, Katowice 2007, s. 10-11

90

• odpowiednia wiedza i umiejętności pracowników wpływają na innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw, a tym samym wspierają ich rozwój.

Osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez MŚP na rynku możliwe jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo buduje ją w oparciu o kapitał ludzki. Wymaga to podejmowania działań ukierunkowanych na rozwój, kształcenie i doskonalenie pracowników. Inwestycje te pozwolą osiągnąć wysoką stopę zwrotu, gdyż kapitał ludzki jest zasobem, posiadającym zdolność do samoistnego generowania wartości¹¹⁷.