Ocena efektywności realizowanych szkoleń

Wśród badanych firm 65% deklaruje, że dokonuje oceny efektywności realizowanych dla swoich pracowników szkoleń. Sposoby ewaluacji nie są rozbudowane jednak pozwalają w większości wypadków na zbadanie pojawiających się zmian na dwóch lub trzech poziomach oceny według modelu Kirkpatricka. Bardzo ważnym wnioskiem jest to, że mała grupa pracodawców (7%) korzysta tylko i wyłącznie z ankiet poszkoleniowych ograniczających się do zbadania reakcji uczestników. W wielu przypadkach celem ocen jest wskazanie na zmiany w zachowaniu pracowników na stanowiskach pracy albo na poprawę osiąganych efektów.

W ramach oceny na poziomie reakcji uczestnicy wskazywali na stosowanie ankiet poszkoleniowych. Łącznie technika ta jest wykorzystywana w 17% podmiotów. Żadna z firm nie prowadzi wywiadów z uczestnikami szkolenia na temat ich odczuć.

Oceny efektywności szkoleń na drugim poziomie, uczenia się, dokonuje 18%

organizacji. Odbywa się to poprzez rozmowę z pracownikiem na temat nowej, pozyskanie wiedzy. Nie są natomiast stosowane bardziej sformalizowane techniki ewaluacji w postaci testów z wiedzy (po szkoleniu lub przed i po) lub testów umiejętności, z wykorzystaniem różnego rodzaju zadań praktycznych. Pozyskiwanie informacji w formie wywiadów jest cennym źródłem informacji, jednak nie dają one pełnej wiedzy na temat rzeczywistego poziomu rozwoju uczestników szkoleń.

Zmiana zachowań, jest najczęstszym przedmiotem ewaluacji przez badane firmy.

W ramach tego poziomu respondenci wskazywali na „sprawdzanie, czy pracownik wykorzystuje nową wiedzę i umiejętności na stanowisku pracy”, lub „zbieranie informacje od współpracowników na temat zmian w zachowaniu pracownika po szkoleniu”. Łącznie 55%

badanych organizacji dokonuje oceny zmiany w zachowaniach pracownika, 35% podejmuje pierwszą z wymienionych aktywności, a 20% drugą. Żadna z firm nie pozyskuje informacji na temat zmian w zachowaniach i wiedzy pracownika po szkoleniu od klientów.

Przedstawione dane należy uzupełnić informacją, że tylko 7% badanych podmiotów dokonuje oceny wyłącznie na poziomie „zachowań”, a 48% przeprowadza również ewaluacje na innych poziomach.

Ocenę zmiany efektywności pracy uczestnika po zakończeniu szkolenia przeprowadza 37% organizacji. Dla 6% jest to jedyny sposób ewaluacji szkoleń, a 31% dokonuje oceny efektywności też na innym lub innych poziomach.

189

Tabela 31 Sposoby oceny efektywności szkoleń

Wykorzystywane sposoby oceny

sprawdzające poziom zadowolenia uczestników 5 7,04% 7 9,86% 12 16,90%

Przeprowadzamy wywiady z uczestnikami po

lub w trakcie szkolenia by poznać ich opinię 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Sprawdzamy wyniki testów z wiedzy,

realizowanych po szkoleniu 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Przygotowujemy testy z wiedzy zarówno przed

jak i po szkoleniu 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Oceniamy wiedzę po szkoleniu w trakcie

rozmowy z pracownikiem 4 5,63% 9 12,68% 13 18,31%

Przygotowujemy testy, zadania mające na celu

sprawdzenie umiejętności uczestnika 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Sprawdzamy, czy wykorzystuje nową wiedzę i

umiejętności na stanowisku pracy 2 2,82% 23 32,39% 25 35,21%

Pozyskujemy informacje od klientów na temat zmian w zachowaniu i wiedzy pracownika po szkoleniu

0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Zbieramy informacje od współpracowników na temat zmian w zachowaniu pracownika po szkoleniu

3 4,23% 11 15,49% 14 19,72%

Sprawdzamy efekty, jakie osiąga pracownik po

szkoleniu i porównujemy je z poprzednimi 4 5,63% 22 30,99% 26 36,62%

Bazujemy na arkuszach oceny okresowej, które

wskazują na zmiany w sposobie i efektach pracy 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Inne, jakie…? 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Nie przeprowadzamy oceny efektywności

szkoleń 17 23,94% 0 0,00% 17 23,94%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wśród badanych małych i średnich przedsiębiorstw 24% wskazało, że nie prowadzi oceny efektywności szkoleń, dodatkowo 11% nie udzieliło odpowiedzi na to pytanie. Można zatem przyjąć, że w co trzeciej z badanych organizacji, nie dokonuje się oceny efektywności szkoleń. Żaden z respondentów nie wskazał, że w jego firmie dokonuje się oceny efektywności szkoleń na wszystkich czterech poziomach według modelu Kirkpatricka.

Najczęściej pomijany był albo poziom reakcji, albo uczenia się.

Zaprezentowane wyniki badań potwierdzają celowość realizowanych, w firmach szkoleń. Głównym dążeniem jest zmiana w sposobie wykonywania obowiązków, która powinna przełożyć się na poprawę efektów. Pomijanie, lub niewystarczające uwzględnianie ewaluacji na poziomie reakcji czy też uczenia się, skutkuje brakiem cennych informacji, w sytuacji niezaobserwowania zmian w zachowaniach lub efektach. Niewystępowanie pożądanych efektów finalnych może być bowiem wynikiem zbyt niskiego poziomu rozwoju wiedzy i umiejętności, ewentualnie mało profesjonalnie przeprowadzonego szkolenia.

190 Za weryfikowanie zdobytej przez pracowników wiedzy i umiejętności odpowiada w głównej mierze bezpośredni przełożony. Sytuacja taka ma miejsce w 41% badanych firm, przy czym niemal w co trzeciej, odpowiedzialność za dookreślenie poziomu rozwoju kompetencji spoczywa wyłącznie na zwierzchniku. Oceny w 24% przeprowadza specjalista ds. personalnych, a w 27% właściciel/menedżer zarządzający.

Tabela 32 Osoby odpowiedzialne za ocenę zdobytej wiedzy i umiejętności

Weryfikacja zdobytej przez

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Na podstawie pozyskanych informacji można wskazać, że ponad 90% respondentów weryfikuje poziom zdobytych w trakcie szkolenia wiedzy i umiejętności. W 77% firm proces ten realizuje wyłącznie jedna osoba, w 13% dwie, przy czym najczęściej jest to przełożony i właściciel/menedżer zarządzający. Przełożony jest również najczęściej angażowany do sprawdzenia, czy pracownik, który uczestniczył w szkoleniu wykorzystuje nową wiedzę i umiejętności na stanowisku pracy (56% firm). Jest to rozwiązanie efektywne, ze względu na możliwość obserwacji zmian występujących (lub nie) podczas codziennej pracy. W co czwartej firmie oceny wykorzystywania nowej wiedzy i umiejętności na stanowisku pracy dokonuje właściciel/menedżer zarządzający. W trzech firmach osoby te współpracują ze sobą w tym zakresie, a w kolejnych dwóch weryfikują swoje obserwacje z tymi, dokonanymi przez specjalistę ds. personalnych. Podobnie jak przypadku pytania dotyczącego weryfikacji poziomu poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, 90% badanych podmiotów deklaruje, że sprawdza, czy nowe kompetencje są wykorzystywane na stanowisku pracy.

Tabela 33 Osoby odpowiedzialne za ocenę wykorzystywania nowych kompetencji na stanowisku pracy

Sprawdzenie poziomu

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

191 Pomimo tego, że 65% firm przeprowadza na różnym poziomie złożoności ocenę efektywności szkoleń, jedynie 44% opracowuje na tej podstawie raporty i zestawienia, które mogą być wykorzystywane do planowania kolejnych programów rozwojowych. Na pytanie dotyczące sposobów archiwizowania wyników ewaluacji odpowiedzi nie udzieliło 56% firm realizujących programy szkoleniowe. Zdecydowana większość opracowujących raporty, przygotowuje tylko jeden dokument i najczęściej (14% wskazań) jest to indywidualny raport z oceny efektywności szkoleń, który jest dołączany do teczek pracowników. 10% badanych przedsiębiorstw przygotowuje kompleksowy raport uwzględniający zarówno indywidualne jak i organizacyjne efekty działalności szkoleniowej, który stanowi odrębny dokument kadrowy.

Tabela 34 Sposoby archiwizacji wyników oceny efektywności szkoleń

Sposoby archiwizacji informacji z oceny

realizowanych w firmie, stanowią one odrębny dokument kadrowy Informacje z ewaluacji są na bieżąco przekazywane pracownikom

0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Można zatem stwierdzić, że informacje z badania efektywności szkoleń nie są wykorzystywane w sposób odpowiedni w większości firm. Pozwalają one na bieżące zweryfikowanie efektywności szkoleń, jednak nie stanowią podstawy do planowania kolejnych działań rozwojowych lub analizowania wpływu szkoleń na ogólną efektywność zarówno pracowników jak i całej organizacji.

Niemal wszystkie (91%) badanych organizacji dostrzega korzyści, jakie niesie ze sobą realizowanie szkoleń dla swoich pracowników. Żadna z badanych firm nie wskazała, na trudności w ich określeniu, jak również żadna nie stwierdziła, że nie dostrzega pozytywnych efektów kierowania pracowników na programy szkoleniowe. Blisko 20% respondentów wskazało, korzyści w dwóch wyszczególnionych obszarach, a ponad połowa (55%), w trzech lub więcej.

192 Zdecydowanie najczęściej wskazywano podniesienie efektywności pracy uczestników szkoleń (76%), co przyczynia się do poprawy wyników całej organizacji. Na drugim miejscu (63%) wymienione zostało podniesienie kompetencji pracowników, umożliwiające angażowanie ich w dodatkowe zadania, a według 46% respondentów uzyskiwany rozwój kompetencji umożliwia poszerzenie zakresu wykonywanych wcześniej przez pracownika zadań. Co czwarta z badanych firm dostrzega również powiązanie wyników doskonalenia zawodowego z budowaniem potencjału rozwojowego firmy. Zdaniem tej grupy małych i średnich przedsiębiorstw efektem szkoleń jest przygotowanie pracownika do podejmowania bardziej złożonych zadań związanych z planowanym rozwojem organizacji.

Tabela 35 Korzyści uzyskiwane przez badane MŚP w efekcie realizacji szkoleń

Korzyści uzyskiwane przez firmę w

Pracownicy osiągają lepsze wyniki, podnosi się

poziom ich efektywności 6 8,45% 48 67,61% 54 76,06%

Zwiększa się poziom motywacji i zaangażowania 1 1,41% 27 38,03% 28 39,44%

Pracownicy poszerzają swoje kompetencję, dzięki czemu, możliwe jest angażowanie ich do

dodatkowych zadań

Firma nie uzyskuje korzyści w wyniku

uczestnictwa w szkoleniach 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Pozytywne zmiany w efekcie realizowanych szkoleń są również dostrzegane w odniesieniu do zaangażowania pracowników – 40% respondentów wskazało na podniesienie się poziomu ich motywacji. Dodatkowo aż 31% małych i średnich przedsiębiorstw ma świadomość tego, że realizowanie programów szkoleniowych dla pracowników buduje ich pozytywny wizerunek, jako pracodawcy, co w dłuższej perspektywie będzie skutkować wzrostem lojalności lub ułatwi pozyskiwanie nowych pracowników z rynku pracy.

Zdaniem respondentów realizowane dla pracowników szkolenia są efektywne.

Większość z badanych organizacji prowadzi ewaluację programów rozwojowych, ukierunkowaną na sprawdzenie, czy przyczyniły się one do zmian w sposobie wykonywania zadań i poprawiły efektywność. Niestety cześć nie podejmuje kompleksowych działań

193 w ramach tego procesu, co skutkuje uzyskiwaniem niepełnych informacji. Elementem, wymagającym poprawy jest archiwizowanie i późniejsze wykorzystywanie informacji z ewaluacji. Analizując pozyskane wyniki badań można wywnioskować, że proces ten jest realizowany w sposób nieusystematyzowany. Osoby odpowiedzialne za ocenę efektywności szkoleń (w głównej mierze przełożeni) weryfikują, czy szkolenia pozwoliły na rozwój pracownika i podniesienie jego efektywności, jednak w większości wypadków nie są tworzone zbiorcze podsumowania, stanowiące podstawę do opracowania kolejnych programów rozwojowych lub ocenę ich efektywności w dłuższym okresie.

4.5 O