Podejścia do rozwoju organizacji - Koncepcje rozwoju współczesnych przedsiębiorstw

Rozdział 1 Teoretyczne podstawy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw

1.2 Koncepcje rozwoju współczesnych przedsiębiorstw

1.2.2 Podejścia do rozwoju organizacji

Rozwój organizacji jest sekwencją podejmowanych w organizacji działań. Zgodnie z przyjętą definicją rozwój ten nie może przebiegać w sposób przypadkowy, powinien być zaplanowany i odpowiednio realizowany. W większości wypadków proces rozwoju organizacji może być zbiorem następujących po sobie działań, wynikających z realizacji kolejnych strategii działania przedsiębiorstwa, które można przedstawić jako ciąg: ekspansja ilościowa – ekspansja geograficzna – integracja pionowa - dywersyfikacja⁴². Model ten ma szczególne zastosowanie do małych i średnich przedsiębiorstw, które działając na rynkach lokalnych w pierwszej kolejności dążą do wzrostu sprzedaży. Odbywa się to poprzez odpowiednią strategię cenową, przywództwo kosztowe lub promowanie oferowanych produktów i usług. W kolejnej fazie, w sytuacji nasycenia rynku lokalnego i ograniczenia jego potencjału, dążeniem będzie pozyskiwanie nowych rynków, jednak głównie w aspekcie geograficznym. Ze względu na ustabilizowaną ofertę, rozwój terytorialny jest mniej kosztochłonny niż koncentrowanie się na dywersyfikacji oferty. Kolejnym etapem jest integracja pionowa, polegająca na przejmowaniu kolejnych procesów występujących w ramach produkcji lub oferowania usług. Po osiągnięciu pełnej zdolności i kontroli nad całym procesem, stanowiącym domenę działalności organizacji, kolejne aktywności ukierunkowane będą na wejście na rynek z nowymi produktami lub usługami poprzez dywersyfikację.

Ze względu na to, że większość organizacji znajduje się poniżej swej optymalnej skuteczności działania⁴³, zasadniczym celem większości przedsiębiorstw jest rozwój ukierunkowany na likwidowanie luki rozwojowej, która definiowana jest jako różnica między posiadanymi możliwościami, a rzeczywistymi osiągnięciami.

J. Machaczka określa rozwój organizacji jako proces eliminowania luki rozwojowej lub jako doskonalenie miejsca, w którym organizacja się znajduje⁴⁴. Luka rozwojowa rozumiana jest jako różnica miedzy „potencjałem działania” a „potencjałem wpływu”.

Potencjał działania związany jest z tym, czym firma dysponuje, zaliczyć do niego można

42Z. Pierścionek, Strategie…, op. cit., s. 57

43 K. Fabiańska, J. Rokita, Zarządzanie przedsiębiorstwem a konkurencja rynkowa, Petex, Katowice, 1994, s. 20

44 J. Machaczka, Zarządzanie…, op. cit., s. 14

27 między innymi: kulturę organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby. Potencjał wpływu jest w większym stopniu skierowany na zewnątrz i odnosi się w sposób całościowy do sytuacji firmy lub też pozycji na rynku, na którym działa.

Do tej grupy zalicza się: aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy oraz cechy przywództwa strategicznego, charakteryzujące organizacje.

Działania w zakresie rozwoju organizacji mogą być podejmowane na podstawie identyfikacji luki rozwojowej. Wiedzę o obszarach zmian można pozyskać z trzech zasadniczych źródeł:

• analizy rozbieżności miedzy oczekiwanymi a rzeczywistymi rezultatami,

• na podstawie informacji rynkowych od klientów bądź dostawców,

• na podstawie analizy działań konkurencji lub innych podmiotów z wykorzystaniem benchamarkingu.

W odniesieniu do pierwszego z podejść uzasadnione jest wykorzystanie koncepcji łańcucha wartości. Stanowić będzie ona podstawę do analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy. Głównym założeniem tego podejścia jest stwierdzenie, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogą być zrozumiane poprzez patrzenie na firmę jako całość. Firma realizuje wiele działań (jak projektowanie, produkcja, marketing, dostawy, serwis) i każde z nich przyczynia się do osiągania określonej pozycji organizacji na rynku. Wewnętrzne powiazania pomiędzy tymi działaniami tworzą „łańcuch wartości”, rozumiany jako pewien zbiór decydujący o wartości, która jest ostatecznie oceniana przez konsumentów. Łańcuch wartości pozwala na dokonanie podziału firmy na strategiczne obszary działania w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł budowania przewagi konkurencyjnej⁴⁵. W odniesieniu do zidentyfikowanych obszarów zmian, które powstały na skutek braku spełnienia strategicznych założeń, konieczne staje się dokonanie analizy czynników hamujących i wspierających wprowadzanie modyfikacji. Może się bowiem okazać, że obszarem, w którym należy dokonać modyfikacji nie będzie tylko i wyłącznie sam proces ale również postawy ludzi realizujących go.

Drugim ze sposobów identyfikowania luki rozwojowej jest dogłębna analiza informacji pochodzących od podmiotów znajdujących się w ścisłej kooperacji z organizacją. Do grupy tej, która może być pozytywnie nastawiona do procesu rozwoju, zalicza się przede wszystkim dostawców i odbiorców. W odniesieniu do pierwszej z grup, korzyści bazują na możliwości poszerzenia współpracy (a tym samym osiąganiu wzrostu

45 Z. Pierścionek, Strategie…, op. cit., s. 69

28 przez dostawcę) lub też na silnym impulsie rozwojowym, wynikającym z dywersyfikacji, wzbogacenia dotychczasowej oferty, który w sposób bezpośredni przełoży się na potencjał rozwojowy. Klienci dzięki silnemu skoncentrowaniu organizacji na własnym rozwoju, oczekiwać będą lepszej oferty pod względem jakościowym, cenowym czy też procesu obsługi. Identyfikacja kierunków i zakresu rozwoju organizacji wymaga monitorowania oczekiwań klientów i analizowania możliwości dostawców. Wymusza to skonstruowanie kompleksowego systemu pozyskiwania i analizowania informacji, a następnie przetwarzania ich na propozycje innowacji wspierających rozwój.

Istotnym źródłem informacji o możliwościach rozwojowych są też konkurenci, podejmujący działania związane z uzyskaniem wyższej efektywności na tych samych rynkach i w odniesieniu do tej samej grupy odbiorców finalnych. Analiza ich działań, zarówno o wymiarze strategicznym, jak i operacyjnym, stanowi zasób wiedzy, który wykorzystany w odpowiedni sposób, przyczyni się nie tylko do zapewnienia przetrwania, ale pozwoli na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Wzorowanie się na innych przedsiębiorstwach, osiągających ponadprzeciętne wyniki nie musi dotyczyć tylko i wyłącznie podmiotów działających na tych samych rynkach, oferujących te same produkty bądź też usługi.

Benchmarking może być wykorzystywany w odniesieniu do poszczególnych procesów produkcyjnych/usługowych występujących w organizacji lub też takich elementów, jak struktura organizacyjna czy systemy wewnętrzne, bądź wykorzystywane metody i narzędzia pracy. Podobnie jak w przypadku pozyskiwania informacji od klientów i dostawców, bazowanie na doświadczeniach konkurencji lub innych podmiotów, uznawanych w pewnych obszarach za benchmarki, musi bazować na odpowiednio opracowanym systemie zbierania, przetwarzania i wykorzystywania zdobytych informacji.

Niezależnie od tego, z jakiego źródła pozyskane są dane, możliwe jest wskazanie czterech charakterystycznych podejść do procesu rozwoju organizacji. Bazują one na zdefiniowanych przez P.J. Idenberga⁴⁶ czterech stylach rozwoju strategii, powstałych w wyniku połączenia orientacji na procesy i na cele, do których zalicza się:

1. racjonalne planowanie, 2. zaprojektowane uczenie się, 3. stopniowy wzrost,

4. strategię wyłaniającą się.

W pierwszym podejściu, racjonalnym planowaniu, mamy do czynienia z sytuacją,

46 P. J. Idenberg, Four styles of strategy development, long range planning, The journal of strategic planning society, 1993, vol 26 no 6, s. 133-137

29 w której dominuje orientacja na cele, a orientacja na procesy jest słaba. Kierunki rozwoju określane są na podstawie dokładnej analizy sytuacji, w jakiej znajduje się w chwili obecnej organizacja i na tej podstawie wyznacza się stan pożądany. Kolejnym etapem w tym podejściu jest dookreślenie, jakie działania należy podjąć by osiągnąć stan pożądany i opracowuje się szczegółowy plan działania. Bazując na przedstawionych powyżej źródłach informacji, wskazujących na potencjalne kierunki rozwoju organizacji, podejście to znajduje zastosowanie w sytuacji, gdy odbiorcy finalni w sposób jasny precyzują swoje oczekiwania.

Stanowić będą one punkt docelowy, do którego organizacja dąży.

ORIENTACJA NA CELE (goal orientation)

duża mała

ORIENTACJA NA PROCESY (process orientation) duża Stopniowy wzrost (logical incrementalism)

Zaprojektowane uczenie się (guided learning)

mała Racjonalne planowanie (rational planning)

Strategia wyłaniająca się (emergent strategy)

Rysunek 5 Podejścia do definiowania strategii rozwoju organizacji

Żródło: P. J. Idenberg,, Four styles of strategy development, long range planning, The journal of strategic planning society, 1993, vol 26 no 6, s. 133

Rozwój organizacji jako proces zaprogramowanego uczenia się występuje w sytuacji silnej orientacji na procesy i słabej na cele. Podstawą do zastosowania tego podejścia jest założenie, że w zmieniającym się otoczeniu bardzo trudno jest planować działania i rozwój w oparciu o analizę SWOT (mocnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń) i długookresowe cele. Różnorodność pojawiających się zjawisk powoduje, że menedżerowie muszą w sposób ciągły analizować sytuację, w której się znajdują i dopasowywać działania do konkretnych warunków. Główny nacisk w tym podejściu położony jest nie na wykorzystywanie złożonych narzędzi analizy strategicznej, ale na pobudzaniu kreatywności i wrażliwości menedżerów. Jest ona wykorzystywana do kwestionowania obecnej sytuacji i działań oraz do poszukiwania możliwości ciągłego doskonalenia. Podejście to wykorzystywane jest podczas analizowania informacji pochodzących z wnętrza organizacji. W sytuacji nieosiągnięcia lub osiągnięcia zakładanych celów, wskazane jest przeprowadzenie analizy ukierunkowanej na identyfikowanie obszarów poprawy i planowanie działań doskonalących.

Rozwój poprzez stopniowy wzrost występuje w sytuacji silnej orientacji na cele

30 i na procesy. Według tego podejścia nie jest możliwe zaplanowanie jednej ścieżki dojścia do zaplanowanego celu długookresowego. Rozwój powinien przebiegać z uwzględnieniem długookresowych aspiracji, ale na podstawie ciągłego poszukiwania najlepszych możliwych rozwiązań w krótkim okresie. Osiąganie kolejnych celów bazuje na tym, co udało się do tej pory zrealizować i kluczową rolę w rozwoju, poza procesem uczenia się czy planowania, odgrywają również emocje, obawy i przekonania zatrudnionych osób. Zgodnie z tą koncepcją organizacje mogą osiągać kolejne cele krótkookresowe na różne sposoby, a dążąc do nich powinny brać pod uwagę różne warianty, ograniczenia i szanse jakie pojawiają się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. W rozwoju poprzez stopniowy wzrost wykorzystywane są wszystkie zdefiniowane wcześniej źródła informacji: analiza wewnętrznych procesów i poziomu realizacji celów, informacje od dostawców i klientów, analiza konkurencji.

Ostatnie z wymienionych podejść stosowane jest w sytuacji niskiej orientacji na cele i na procesy. Podejście wykorzystujące strategię wyłaniającą się bazuje na założeniu, że nie jest możliwe stworzenie długookresowych planów działania i określenie strategicznych celów w tak turbulentnym środowisku. Konieczne staje się szybkie, zdecydowane i elastyczne, reagowanie na zmiany, pojawiające się w otoczeniu. Pomocne w tej strategii są informacje zebrane na podstawie analizy działań konkurencji lub zdefiniowanych benchmarków.

Wymaga to jednak ciągłego śledzenia zmian na rynku i pojawiających się trendów.

Odnosząc powyższe rozważania do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw stwierdzić należy, że pojawiają się w nich niemal wszystkie te podejścia. Jednak ze względu na wielkość organizacji i bardzo często intuicyjny charakter zarządzania, reprezentowany przez menedżera-właściciela, najczęściej spotykany jest rozwój poprzez stopniowy wzrost lub wykorzystywanie nadarzających się okazji (strategia wyłaniająca się). Stosunkowo najmniej powszechne jest się racjonalne planowanie uwzględniające długookresowe cele i sposoby ich osiągania. Wynika to też między innymi z faktu, że małe i średnie przedsiębiorstwa mają niewielką siłę oddziaływania na otoczenie i raczej muszą się do niego dostosowywać niż je kreować. Dodatkowo jak wskazuje K. Safin decyzje o kierunkach rozwoju w małych i średnich przedsiębiorstwach mają swoja specyfikę, która wynika z jednej strony z koniecznością zamknięcia ich w pewne ramy związane z koncepcjami i zasadami planowania strategicznego z drugiej zaś są efektem spontanicznych działań podejmowanych często w niesformalizowanych strukturach i bazujących na ograniczonych zasobach⁴⁷.

47 K. Safin, Zarządzanie…, op. cit., s. 8

31 1.2.3 Modele rozwoju organizacji

Analiza funkcjonowania i podejmowanych w organizacji działań, pozwoliła na opracowanie wielu modeli dotyczących ich rozwoju. Koncepcje te różnią się między sobą ze względu na ilość występujących etapów, czynniki determinujące przejście do kolejnego etapu rozwoju, a także skutki, jakie niosą dla możliwości przetrwania lub dalszego wzrostu organizacji. W części opisanych modeli, małe i średnie przedsiębiorstwa można traktować jako początkowe stadia rozwoju dużych podmiotów, gdyż podążając zgodnie z opracowanymi koncepcjami staną się one po pewnym czasie takimi organizacjami. Inne koncepcje odnieść można do funkcjonujących już organizmów, które nie będą dążyły do wzrostu, pozostając wciąż małymi lub średnimi podmiotami, jednak zmiany, jakie będą w nich zachodziły odnoszą się w sposób bezpośredni do efektywności funkcjonowania.

Model cyklu życia organizacji, model J.H. Jacksona i C. P. Morgana

Najczęściej wykorzystywanym i opisywanym modelem rozwoju organizacji jest ten, bazujący na koncepcji cyklu życia. Zgodnie z nim każda z organizacji docelowo dąży do upadku, natomiast moment w którym to nastąpi jest uzależniony od długości trwania poszczególnych etapów życia, do których zalicza się:

1. inicjację i innowację, 2. przedsiębiorczość, 3. wzrost i rozwój, 4. stabilizację, 5. spadek wartości, 6. upadek⁴⁸.

Pierwsze dwa etapy w modelu Jacksona i Morgana traktowane są jako „powstanie i wzrost”, kolejne jako „stabilizację i dynamiczną równowagę”, a ostatnie dwa jako „zmianę lub upadek i rozwiązanie”.

W etapie pierwszym powstaje pomysł na prowadzenie biznesu, który jest podstawą do rozpoczęcia działalności. W większości wypadków pomysł ten pochodzi od jednej osoby, która pełni rolę właściciela-założyciela. W celu realizacji tego pomysłu możliwe jest zaangażowanie do współpracy kilku osób, które wspólnie dążyć będą do osiągnięcia zakładanych celów biznesowych.

Etap przedsiębiorczości polega na poszukiwaniu i organizowaniu zasobów

48 A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 450

32 umożliwiających zaistnienie na rynku z nowym produktem lub usługą oraz na identyfikowaniu odbiorców finalnych.

W etapie trzecim organizacja posiada już grupę odbiorców umożliwiających jej przetrwanie na rynku. Występują działania związane z poszerzaniem rynków zbytu, poszukiwaniem nowych odbiorców, a towarzyszy im formalizacja procesów i zadań oraz struktury organizacyjnej. Wiele podmiotów na tym etapie zwiększa poziom zatrudnienia, angażując dodatkowe osoby do realizacji procesów obsługi klientów jak również procesów wewnętrznych.

Stabilizacja pojawia się w momencie, w którym organizacja posiada już ugruntowaną pozycję na rynku, a wzrost nie osiąga już takiej jak poprzednio dynamiki. Organizacja obsługuje dotychczasowych klientów modyfikując nieznacznie swoją ofertę lub procesy wewnętrzne, dążąc do poprawy jakości, obniżenia kosztów lub oferowania zmodyfikowanych produktów/usług.

Źródło: opracowano na podstawie A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s.450

Kolejnym etapem w cyklu życia organizacji jest spadek wartości. Występuje on w efekcie obniżenia poziomu innowacyjności. Na skutek zwiększenia formalizmu, koncentracji na bieżącej działalności, nie pojawiają się nowe pomysły i rozwiązania, co skutkuje obniżeniem poziomu motywacji i zaangażowania. Efektem braku innowacji jest spadek liczby klientów lub utrata pozycji rynkowej na rzecz bardziej rozwojowych konkurentów.

W ostatnim etapie, upadku, organizacja nie jest w stanie sprostać wymaganiom rynku i zmianom, jakie na nim zachodzą. Nie generuje nowych rozwiązań, które zapewniają jej wzrost i tym samym traci zdolność efektywnego realizowania swoich celów. Na etapie tym

Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5 Etap 6

wartość

czas

Rysunek 6 Cykl Życia organizacji

33 konieczne jest kompleksowe przeprojektowanie całej organizacji by uchronić ją przed upadkiem.

Model H. Mintzberga

Genezą tego modelu jest analiza podziału władzy i procesu podejmowania decyzji w organizacjach, a także wzajemnych powiązań funkcjonalnych i hierarchicznych. Zgodnie z założeniami, wraz z rozwojem zmienia się układ procesów decyzyjnych oraz sposób zarządzania, a także poziom partycypacji pracowników. W modelu Mintzberga wyróżnione zostały cztery etapy:

• etap pierwszy - dominująca rolę w podejmowaniu decyzji odgrywa właściciel,

• etap drugi, w którym pojawia się zbiurokratyzowana struktura z podziałem zadań i odpowiedzialności,

• etap trzeci obejmujący powstawanie struktur dywizjonalnych,

• etap czwarty, w którym powstają struktury macierzowe⁴⁹.

W etapie pierwszym proces podejmowania decyzji i podziału odpowiedzialności może przybierać formę rzemieślniczą (craft structure) lub przedsiębiorczą (entrepreneurial structure). Pierwsza cechuje się ściśle związanym z posiadanymi umiejętnościami podziałem pracy. Rozwiązanie to charakteryzuje podmioty zakładane i prowadzone przez grupę osób, o różniących się kompetencjach, które odpowiadają za poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa. Decyzje w tego typu organizacjach podejmowane są wspólnie, a procesy związane z koordynowaniem i kontrolą mają charakter nieformalny. Drugą odmianą są struktury przedsiębiorcze, w których dominująca rolę odgrywa właściciel-menedżer. On odpowiada za procesy związane z podejmowaniem decyzji i planowaniem pracy. Podobnie jak w pierwszym przypadku system komunikacji i zarządzania ma raczej charakter nieformalny. Rozwiązanie to dominuje w podmiotach, które zostały założone przez jednego przedsiębiorcę na podstawie zidentyfikowanej szansy (niszy rynkowej).

Na etapie drugim pojawia się potrzeba bardziej sprecyzowanego podziału zadań i obowiązków, co często wiąże się ze wzrostem zatrudnienia. Większa ilość procesów i realizowanych zadań powoduje, że rozpiętość kierowania uniemożliwia efektywne zarządzanie organizacją przez jedną osobę – właściciela. Pojawiają się stanowiska kierownicze, gwarantujące sprawne realizowanie poszczególnych funkcji. Podział pracy odbywa się zgodnie z kluczowymi obszarami działania takimi jak np.: sprzedaż,

49E. Kozień., Wybrane modele rozwoju organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 577, AE w Krakowie, Kraków 2002, s. 109-110

34 administracja, logistyka.

Sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstw na dotychczasowych rynkach oraz osiągnie wzrostów powoduje dywersyfikację działalności firmy w odniesieniu do oferowanych produktów/usług lub rynków działania. Wymusza to powstawanie struktur dywizjonalnych uwzględniających specyfikę produktów, klientów lub rynków działania. Naczelne kierownictwo odpowiada za strategiczne obszary funkcjonowania, koordynując prace poszczególnych dywizji.

Ostatnim etapem rozwoju jest wprowadzenie struktur macierzowych. Powstają one w wyniku postępowania procesu umiędzynarodowienia działalności. Rozszerzenie aktywności organizacji o rynki zagraniczne implikuje konieczność powołania specjalistycznych komórek, stanowisk funkcjonalnych, integrujących działania poszczególnych dywizji zgodnie ze strategicznymi założeniami. Ten typ rozwiązań strukturalnych jest charakterystyczny dla bardzo dużych podmiotów.

Spośród wymienionych czterech etapów rozwoju organizacji, odnoszących się do struktury i procesu podejmowania decyzji, jedynie dwa pierwsze w pełni odnoszą się do małych i średnich przedsiębiorstw. Ze względu na wielkość zatrudnienia, a także specyfikę działalności, w podmiotach tych nie pojawia się konieczność wprowadzania struktur macierzowych, a rozwiązania dywizjonalne są odpowiednie dla części podmiotów średnich.

Model L. Greinera

Model rozwoju organizacji opracowany przez Larry’ego Greinera bazuje na wewnątrzorganizacyjnych przemianach wynikających ze zwiększenia się złożoności procesów decyzyjnych i systemów zarządzania. Głównym założeniem przyjętym w tym modelu jest to, że rozwój możliwy jest na drodze pojawiania się kryzysów, które wymuszają konieczność dokonywania zmian, ukierunkowanych na zapewnienie organizacjom przetrwania oraz umożliwienie osiągnięcia zakładanych celów. Kryzysy postrzegane są jako źródła zmian, przebiegających w sposób rewolucyjny. Pomiędzy tymi kryzysami pojawiają się etapy rozwoju definiowane przez L. Greinera jako procesy ewolucyjne. W modelu wyszczególniono pięć podstawowych etapów rozwoju i towarzyszących im kryzysów. Etapy rozwoju wiążą się w głównej mierze ze stylem zarządzania, natomiast etapy kryzysu wiążą się z problemami, jakie napotykają właściciele-menedżerowie. Do kryzysów występujących w organizacjach L. Greiner zaliczył⁵⁰:

50 L. E. Greiner, Evolution and revolution as organizations growth., Harvard Business Review, May-June 1998, s. 5

35 1. kryzys przywództwa,

2. kryzys autonomii, 3. kryzys kontroli, 4. kryzys biurokracji, 5. kryzys ?⁵¹.

Etap pierwszy to rozwój przez kreatywność, występujący w początkowym stadium organizacji. Dominuje tu koncentracja na wypracowaniu produktu i usługi, który może zaistnieć na rynku. Zarządzanie organizacją jest zdominowane przez osobę menedżera, a system komunikacji bazuje na kontaktach nieformalnych. Większość decyzji zarządczych jest podejmowana na podstawie reakcji rynku i klientów na ofertę firmy. Problemy, jakie pojawiają się pod koniec tego etapu są związane ze wzrostem organizacji. Właściciel, kierujący do tej pory całą organizacją, ze względu na wzrost złożoności procesów, nie jest w stanie zadbać o całościowe jej funkcjonowanie. Konieczne staje się zaangażowanie menedżera, który będzie w stanie efektywnie zarządzać całą organizacją, oraz bazując na posiadanej wiedzy i umiejętnościach wdroży nowe techniki pracy, umożliwiające zintegrowanie wszystkich działań.

Etap drugi to rozwój poprzez kierowanie. Dzięki zatrudnieniu odpowiedniego menedżera następuje podział pracy i tworzą się piony funkcjonalne odpowiadające za realizację określonych procesów. Zadania i cele bazują na określonych planach i budżetach, a komunikacja zaczyna nabierać bardziej formalnego charakteru. Menedżer odpowiada za całościowe wyniki firmy, podczas gdy przełożeni niższego szczebla dbają o efektywność pracy w swoich komórkach. Problem, jaki się pojawia na tym etapie dotyczy braku odpowiedzialności i odpowiedniej swobody działania na niższych poziomach organizacji.

W dokumencie ROLA SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW W ROZWOJU (Stron 28-0)