Karina Wolniakowska
Streszczenie: W niniejszym artykule przedstawiono zagadnienie - konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw. Zwrócono uwagę na kierunki budowania konkurencyj-ności, w tym wyróżniono dwa podstawowe, mianowicie samodzielne rozwijanie konku-rencyjności lub wspólnie z innymi przedsiębiorstwami.
Słowa kluczowe: konkurencyjność, wzrost wewnętrzny, wzrost zewnętrzny
Wprowadzenie
Procesy globalizacji, wzrastająca konkurencja, dynamika zmian (szczególnie w zakresie informacji i łączności nasilona w końcowych latach XX wieku oraz na początku XXI wieku), zwiększenie wymagań konsumenta wymusiły na przedsię-biorstwach podejmowanie odpowiednich działań mających na celu zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. W obecnym okresie mamy do czynienia z więk-szą presją konkurencyjną, która wymusza na wszystkich podmiotach, niezależnie od ich wielkości, istnienie kompetencji niezbędnych do przetrwania oraz zajęcia odpowiedniej pozycji rynkowej. W literaturze przedmiotu poszukuje się rozwią-zań, które miałyby zapewnić podmiotom wzrost ich konkurencyjności. Warto w tym miejscu zauważyć, że przedsiębiorstwa sektora MŚP w tworzeniu swojej konkurencyjności napotykają na różne bariery, w tym między innymi: brak kapita-łu, trudności w dostępie do kapitakapita-łu, brak odpowiedniej wiedzy i inne.
W niniejszym artykule przedstawiono pojęcie konkurencyjności oraz kierunki budowania konkurencyjności przez małe i średnie przedsiębiorstwa.
1. Charakterystyka oraz znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw Małe i średnie przedsiębiorstwa zostały zdefiniowane w załączniku I do rozpo-rządzenia Komisji (WE) NR 364/20041. Zgodnie z rozporządzeniem, z dniem 1 stycznia 2005 r. wyodrębniono następujące kategorie przedsiębiorstw:
1) średnie przedsiębiorstwo - charakteryzuje się tym, że - zatrudnia mniej niż 250 pracowników,
- roczny obrót nie przekracza 50 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro;
1 Rozporządzenie Komisji (WE) NR 364/2004 z dnia 25 lutego 2004 r., załącznik I.
2) małe przedsiębiorstwo - cechami charakterystycznymi są:
- zatrudnia mniej niż 50 pracowników,
- roczny obrót nie przekracza 10 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 10 milionów euro;
3) mikroprzedsiębiorstwo - to przedsiębiorstwo, które:
- zatrudnia mniej niż 10 pracowników,
- roczny obrót nie przekracza 2 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 milionów euro2.
Przedsiębiorstwa sektora MŚP zajmują ważne miejsce w gospodarce. Dyna-miczny rozwój małych i średnich przedsiębiorstw nastąpił w Polsce po 1989 roku.
W roku 2007, biorąc pod uwagę liczebność przedsiębiorstw (zarejestrowanych w REGON), mikroprzedsiębiorstwa stanowiły 94,82%, małe przedsiębiorstwa 4,20%, średnie 0,20%, natomiast pozostałe 0,14% stanowiły duże przedsiębior-stwa. Udział przedsiębiorstw sektora MŚP w tworzeniu PKB w 2007 roku był na-stępujący: mikroprzedsiębiorstwa 30,1%, małe przedsiębiorstwa 7,3%, natomiast średnie 10%, co łącznie stanowi 47,4%. Sektor MŚP ma również istotne znaczenie w tworzeniu miejsc pracy. W 2007 roku liczba zatrudnionych w analizowanym sektorze wynosiła 8 969 tys osób. 3
Podsumowując, przedsiębiorstwa sektora MŚP stanowią siłę napędową polskiej gospodarki. Na wyróżnienie zasługuje nie tylko ich liczebność, duży udział w two-rzeniu Produktu Krajowego Brutto, ale również ważna pozycja w twotwo-rzeniu no-wych miejsc pracy.
2. Istota konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw
W literaturze spotykamy się z niejednoznacznym rozumieniem pojęcia „konku-rencyjność”.
Ogólnie przez konkurencyjność rozumie się zdolność przedsiębiorstwa do funk-cjonowania w danej branży, w tym skutecznego przeciwstawienia się konkurencji w warunkach gospodarki rynkowej4.
W innym ujęciu konkurencyjność przedsiębiorstwa wyraża jego sprawność do innowacyjnego oraz efektywnego wykorzystania zasobów w procesach tworzenia wartości, przede wszystkim dla odbiorców, a także dla pozostałych grup interesów.
W definicji tej podkreśla się przedsiębiorczość, innowacyjność oraz efektywność jako podstawę konkurencyjności5. Konkurencyjność określana jest w literaturze również jako zdolność przedsiębiorstwa do sprawnego realizowania celów na
2 Tamże.
3 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007-2008, PARP, 2009, s. 25, 27.
4 Ekonomika transportu, red. nauk. J. Burnewicz, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2003, s. 23; A. Kę-dzierska, Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez fuzje i przejęcia, [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle Strategii Lizbońskiej, CEDEWU, Warszawa 2005, s. 98.
5 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 272.
kowej arenie konkurencji. Celem tym może być na przykład zdolność do genero-wania wyższej wartości przedsiębiorstwa6.
Na podstawie przedstawionych powyżej definicji konkurencyjności przedsię-biorstw można zdefiniować konkurencyjność MŚP, określając ją jako zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania bądź umacniania swojej pozycji konkurencyjnej na rynku, między innymi poprzez efektywne oraz innowacyjne wykorzystanie zaso-bów. Aby osiągnąć konkurencyjność, podmioty mają do wyboru różne sposoby działań. W dalszej części artykułu przedstawiono kierunki umacniania konkuren-cyjności przez przedsiębiorstwa sektora MŚP.
3. Kierunki umacniania konkurencyjności przez małe i średnie przedsiębiorstwa
W literaturze7 spotykamy dwa podstawowe kierunki umacniania konkurencyj-ności. Należą do nich samodzielne rozwijanie konkurencyjności, czyli drogą wzro-stu wewnętrznego lub wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, mianowicie drogą wzrostu zewnętrznego8. Poniżej dokonano analizy tych kierunków z uwzględnie-niem wykorzystania ich przez przedsiębiorstwa sektora MŚP.
Pierwszym z wymienionych kierunków jest samodzielne rozwijanie konkuren-cyjności. Jest ono przeznaczone dla firm charakteryzujących się małym udziałem w rynku, tzn. działających na rynku lokalnym i/lub obsługujących nisze rynkowe.
M.J. Stankiewicz wyszczególnił, jakiego typu przedsiębiorstwa mogą dobrze funk-cjonować, rozwijając samodzielnie swój potencjał konkurencyjności. Należą do nich:
– regionalne lub lokalne przedsiębiorstwa przetwórstwa miejscowych płodów i/lub surowców, czy też związane z tradycją stosowanej technologii, np. sero-warnie, zakłady owocowo-warzywne, winnice - produkujące tzw. wina lokal-ne, piekarnie, masarnie. W przypadku tych firm, siła konkurencyjna polega na kultywowaniu tradycyjnych procesów wytwórczych i form sprzedaży;
– małe przedsiębiorstwa usługowe, np. małe hoteliki, restauracje, kawiarnie, za-kłady rzemieślnicze, tartaki. Firmy te umacniają konkurencyjność poprzez okazywanie szacunku dla klienta, wyrażającego się w staraniach o najwyższe zaspokojenie jego zindywidualizowanych potrzeb;
– przedsiębiorstwa, których proces technologiczny jest w ścisłym związku z lo-kalnymi zasobami naturalnymi lub quasi-naturalnymi, np. przedsiębiorstwa rolno-spożywcze, ogrodnicze, cegielnie, żwirownie. Utrzymywanie określone-go poziomu konkurencyjności oparte jest na dobrych warunkach naturalnych dla powstawania i/lub pozyskiwania wysokojakościowego surowca.
6 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Budowanie konkurencyjności przedsiębior-stwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 36.
7 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 298-303;
W. Frąckowiak, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998, s. 13.
8 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa ..., s. 328.
Po przekroczeniu pewnej wielkości koszt funkcjonowania firmy wzrasta i wte-dy można rozpatrywać wspólne budowanie potencjału konkurencyjności, czyli z innymi podmiotami lub nadal rozwijać się samodzielnie9.
Drugim podstawowym kierunkiem umacniania konkurencyjności przez przed-siębiorstwa MŚP jest rozwijanie konkurencyjności wspólnie z innymi podmiotami, np. poprzez układy kooperacyjne, alianse, jak i koncentracyjne.
Analizy relacji, form, skutków współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw dla ich pozycji konkurencyjnej oraz konkurencji w sektorze, a także w gospodarce dokonał H. Jagoda10. Autor rozpatrywał kilka modelowych form współdziałania gospodarczego. I tak, w przypadku współdziałania zintegrowanego pionowo reali-zującego kolejne etapy szeroko rozumianego procesu wytwarzania (układy koope-racyjne lub kombinatowe), opartego na prawidłowym rachunku ekonomicznym, można oczekiwać pozytywnego wpływu na pozycję konkurencyjną przedsiębior-stwa, ponieważ współdziałanie to umożliwia efektywniejszą realizację procesów w przedsiębiorstwie, uzyskanie stabilności w powiązaniach z odbiorcami, względ-ną niezależność od sytuacji na rynku itd. Autor podkreślił zmniejszające się zna-czenie tego typu powiązań, między innymi przez postępujące zjawisko standaryza-cji i normalizastandaryza-cji, a także rozprzestrzenienia się złożonych, elastycznych systemów wytwarzania, które powodują, że alternatywa make or buy jest bezprzedmiotowa.
W przypadku integracji pionowej obejmującej producenta oraz sprzedawcę (np.
umowy o wyłączności sprzedaży, koncesja handlowa, franchising) również wzmacnia się pozycję konkurencyjną stron współdziałających. Można to osiągnąć w wyniku stabilizujących przepływów na linii produkt - rynek11.
Współdziałanie z innymi przedsiębiorstwami niebędącymi konkurentami, a tworzącymi układy konglomeratowe, które łączą przede wszystkim przepływy fi-nansowe i informacyjne realizowane w ramach powiązań, np. w grupach kapitało-wych (holdingach), może wpływać pozytywnie lub negatywnie na pozycję konku-rencyjną. Z oddziaływaniem pozytywnym będziemy mieli do czynienia, gdy przedsiębiorstwo osiągnie dodatnie saldo przepływów finansowych12.
Korzystny wpływ na pozycję konkurencyjną mogą mieć także wspólne przed-sięwzięcia, urządzenia przedsiębiorstw różnych działów, branż, gałęzi zlokalizo-wane na określonym terenie (konsorcjum, regionalne izby gospodarcze czy zrze-szenia, różnorakie wspólne urządzenia np. oczyszczalnie ścieków, wysypiska odpadów)13.
H. Jagoda wskazał14 również na inne typy oraz relacje współdziałania i wzmac-niania pozycji konkurencyjnej, w tym np. na współdziałanie między konkurentami (branżowa grupa kapitałowa, kartele, wspólne przedsięwzięcia, branżowe izby
9 Tamże, s. 329-330.
10 H. Jagoda, Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw - relacje, formy, skutki, [w:] W poszuki-waniu strategicznych przewag konkurencyjnych, red. nauk. J. Czarnota, M. Moszkowicz, Politechni-ka CzęstochowsPolitechni-ka, Częstochowa 2003, s. 91-96.
11 Tamże, s. 93.
12 Tamże, s. 94.
13 Tamże, s. 95.
14 Tamże.
spodarcze, tworzenie wspólnych baz wiedzy, wspólne działania w sferze promocji i reklamy itd.). W ramach tego typu współdziałania można mówić o wzmocnieniu pozycji konkurencyjnej.
Analizy te wskazują na dodatni wpływ współdziałania pomiędzy przedsiębior-stwami konkurencyjnymi, jak i niebędącymi konkurentami na pozycję konkuren-cyjną, pod warunkiem, że owo współdziałanie ma charakter dobrowolny, oraz jest wynikiem poprawnie przeprowadzonego procesu decyzyjnego, z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa.
M. Romanowska analizując kierunki umacniania konkurencyjności zauważyła, że przedsiębiorstwo, które posiada dobrze rozwinięte kluczowe kompetencje potra-fi nie tylko pomnażać własne zasoby, ale również „zawłaszczać” część zasobów należących do innych podmiotów: dostawców, nabywców oraz konkurentów. Do wykorzystania zasobów zewnętrznych mogą być zastosowane następujące sposo-by15:
• w przypadku nabywców:
- fuzja lub przejęcie,
- trwała współpraca w formie umów o wspólnym wchodzeniu na nowe rynki wspólnym promowaniu marki lub długoletnich umów zaopatrzeniowych,
• w przypadku konkurentów:
- kopiowanie i naśladowanie wzorów, technologii produkcji i sprzedaży, - współdziałanie z konkurentami w formie aliansów,
- fuzja lub przejęcie,
• w przypadku dostawców:
- współpraca partnerska, - fuzja lub przejęcie.
M.J. Stankiewicz, analizując rozwijanie konkurencyjności wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, wyróżnił dwa sposoby postępowania16:
– outsourcing, połączony z utworzeniem sieci przedsiębiorstw łącznie realizują-cych wszystkie działania niezbędne do wytworzenia określonego produktu lub usługi,
– alianse strategiczne.
Autor wskazał, że outsourcing pozwala, zwłaszcza przedsiębiorstwu dominują-cemu skupić wysiłki na kluczowych składnikach potencjału konkurencyjności.
Przy czym zaznaczył, że przesuwanie działań poza przedsiębiorstwo ma zapewnić wzrost ogólny potencjału konkurencyjności, (tzn. łączny dla przedsiębiorstwa do-minującego oraz innych podmiotów tworzących z nim sieć). Aby osiągnąć najwyż-szy wzrost potencjału konkurencyjności, należałoby lokować działania tam, gdzie tworzone są najwyższe wartości i/lub najniższe koszty. M.J. Stankiewicz zwrócił uwagę, że przedsiębiorstwa zdominowane również mogą czerpać korzyści ze współpracy. Na przykład mogą dobrze funkcjonować na rynku, mimo że nie posia-dają odpowiednich środków na badania i rozwój, pokonanie barier wejścia na ry-nek, skomplikowaną logistykę, czy też inne, ponieważ korzystają one z pomocy
15 M. Romanowska, Planowanie strategiczne ..., s. 298-303.
16 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa ..., s. 336-349.
przedsiębiorstwa dominującego (szkolenia, know how, kanały dystrybucji, marka i inne). Wymaga się natomiast od przedsiębiorstwa zdominowanego skupienia się na rozwoju tych składników potencjału konkurencyjności, które są potrzebne do realizacji działań, przypisanych im w ramach funkcjonowania w sieci.
W przypadku aliansów J.M. Stankiewicz wymienił17 wiele powodów, dla któ-rych są zawierane. Spośród nich wyróżnił jeden motyw górujący nad wszystkimi – potrzeba zrekompensowania brakujących lub niedostatecznie rozwiniętych zaso-bów, w tym zwłaszcza tych, które zaliczamy do szeroko rozumianych kompetencji.
Innymi powodami mogą być: możliwość uzyskania efektów synergii, skali, zarzą-dzanie ryzykiem, uczenie się od konkurentów i inne.
Przeprowadzaniu transakcji fuzji i przejęć, czy też tworzeniu aliansów strate-gicznych towarzyszą różnorodne przyczyny. Wielu autorów, w tym M. Lewan-dowski18, W. Frąckowiak19, H. Chwistecka-Dudek20 J. Kay21, przedstawiło różne motywy podejmowania współdziałania złożonego. Wśród nich można wymienić:
efekty skali, synergii, siłę rynkową, wejście do nowych biznesów. Jednakże warto zauważyć, że ostatecznie wszystkie motywy prowadzą do wzrostu konkurencyjno-ści.
Wnioski
Podsumowując analizę kierunków umacniania konkurencyjności, warto jeszcze raz podkreślić, że istnieją dwie podstawowe drogi rozwijania konkurencyjności.
Przedsiębiorstwa sektora MŚP, tak jak przedstawiono powyżej, mogą w zależności od prowadzonej działalności wybrać właściwy dla siebie kierunek budowania po-zycji konkurencyjnej. Część małych i średnich przedsiębiorstw może samodziel-nie utrzymywać bądź zwiększać konkurencyjność, lecz istsamodziel-nieje grupa podmiotów, która aby pozostać w sektorze, powinna wziąć pod uwagę współdziałanie z innymi jednostkami. W literaturze22 jednoznacznie podkreśla się, że obecnym wymogom stawianym przez globalizującą się konkurencję żaden podmiot nie jest w stanie sprostać pojedynczo. H. Jagoda wskazuje23, że współdziałanie gospodarcze staje się ważnym instrumentem konkurowania wpływającym zarówno na pozycję kon-kurencyjną, jak i konkurencję w sektorze. Ostatecznie można stwierdzić, że przed-siębiorstwa sektora MŚP - oprócz samodzielnego rozwijania konkurencyjności - powinny wziąć pod uwagę budowanie konkurencyjności wspólnie z innymi pod-miotami.
17 Tamże, s. 344-345.
18 M. Lewandowski, Fuzje i przejęcia jako metody wzrostu przedsiębiorstw, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 80-94.
19 W. Frąckowiak, Fuzja i przejęcia ..., s. 22-34.
20 H. Chwistecka-Dudek, Alianse jako forma realizacji strategii dywersyfikacji, [w:] Alianse strategiczne przedsiębiorstw, red. nauk. K. Kowalska, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, s. 23.
21 J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 201.
22 A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 122, za M.J. Stankie-wicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa ..., s. 348.
23 H. Jagoda, Współdziałanie i konkurencja ..., s. 96.
Literatura
1. Chwistecka-Dudek H., Alianse jako forma realizacji strategii dywersyfikacji, [w:] Alianse strate-giczne przedsiębiorstw, red. nauk. K. Kowalska, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001.
2. Ekonomika transportu, red. nauk. J. Burnewicz, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2003.
3. Jagoda H., Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw - relacje, formy, skutki, [w:] W poszu-kiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych, red. nauk. J. Czarnota, M. Moszkowicz, Poli-technika Częstochowska, Częstochowa 2003.
4. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.
5. Kędzierska A., Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez fuzje i przejęcia, [w:] Konku-rencyjność przedsiębiorstw w świetle Strategii Lizbońskiej, CEDEWU, Warszawa 2005.
6. Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999.
7. Lewandowski M., Fuzje i przejęcia jako metody wzrostu przedsiębiorstw, WIG-Press, Warszawa 2001.
8. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007-2008, PARP, 2009.
9. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004.
10. Rozporządzenie Komisji (WE) NR 364/2004 z dnia 25 lutego 2004 r., załącznik I.
11. Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Budowanie konkurencyjności przedsiębior-stwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2005.
12. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004.