Renata Stasiak-Betlejewska
Streszczenie: Outsourcing należy do grupy tych rozwiązań, które umożliwiają skoncen-trowanie się przedsiębiorstwa na działalności podstawowej, a przy okazji pozwala zrac-jonalizować koszty działalności. W artykule przedstawiono doświadczenia jednego z polskich przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej wyniesione ze współpracy w ramach umowy outsourcingowej. Analizie poddano poziom satysfakcji z wdrożonego rozwią-zania i jego wpływ na poziom jakości wyrobów.
Słowa kluczowe: outsourcing, jakość wyrobu, branża motoryzacyjna
1. Modele outsourcingu - zalety i wady rozwiązań
Dla dobrego oddania istoty idei outsourcingu należy przytoczyć myśl wypowie-dzianą w 1923 roku przez Henry Forda, który stwierdził, że: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”.1
O outsourcingu w teorii zarządzania zaczęto mówić w latach osiemdziesiątych, a w latach dziewięćdziesiątych narzędzie to weszło już na stałe do praktyki. Out-sourcing jest nowoczesną i bardzo skuteczną strategią zarządzania przedsiębior-stwem, która polega na przekazywaniu zewnętrznemu partnerowi, tak zwanemu
„outsourcerowi”, zadań i procesów, które nie są związane z podstawową działalno-ścią danego podmiotu.2 Outsourcing oznacza wychodzenie na zewnątrz z tymi ob-szarami przedsiębiorstwa, które powodują wysokie koszty. Konkretnie chodzi o zlecanie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom w celu zmniejszenia za-trudnienia i obniżenia kosztów własnych. Outsourcing rozumiany jest jako przed-sięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej macierzystego przedsiębiorstwa realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.3 Do motywów wpływających na wybór współ-pracy opartej na modelu outsourcingu strategicznego możemy zaliczyć:
1 M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001.
2R. Stasiak-Betlejewska, S. Borkowski, Outsourcing usług bankowych w Polsce, [w:] IT w organiza-cjach gospodarczych, red. nauk. L. Kiełtyka, Dom Organizatora, Toruń 2007.
3 M. Trocki, Outsourcing, Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001.
– koncentrację sił na głównych obszarach działalności firmy, – chęć osiągnięcia wyższej jakości usług,
– większą elastyczność usługodawcy w porównaniu do wewnętrznych działów lub służb, na przykład informatycznych,
– dostęp partnera do specjalistycznej technologii i wiedzy z danej dziedziny.
Możemy wyodrębnić pięć modeli outsourcingu:
1. Outsourcing, który oznacza zastosowanie zasobów znajdujących się pod kon-trolą zewnętrznego kooperanta do realizacji własnych celów. Takimi zasobami mogą być: technologia, praca, kapitał, wiedza. Usługi proste i polegające na ni-skim stopniu integracji nie wymagają wielkich nakładów związanych z zawar-ciem umowy outsourcingowej. Usługi złożone bądź kapitałochłonne wymagają bardzo precyzyjnych umów, a okres wydzielenia z przedsiębiorstwa tego typu obszarów to przeciętnie od 3 do 5 lat.
2. Co-sourcing, który polega na ściślejszej niż w zwykłym outsourcingu koopera-cji między dostawcą a odbiorcą usług. Odbiorca usługi przekazuje dostawcy własnych pracowników w celu jej wykonania, jednakże nie są oni przenoszeni na stałe. Model ten obarczony jest często ryzykiem związanym z brakiem od-powiedzialności ze strony usługodawcy.
3. Insourcing - ten model wiąże się z ciągłym doskonaleniem się outsourcera w danej dziedzinie i świadczeniem usług z jej zakresu na rzecz innych przedsię-biorstw.
4. Netsourcing jest modelem outsourcingu, polegającym na korzystaniu z aplikacji internetowych umieszczonych na zewnętrznym, wynajętym serwerze WWW, a nie na własnym, w ramach sieci firmowej. Główną korzyścią jest tu obniżanie kosztów dzięki specjalizacji firm.
5. Inter-sourcing - zjawisko to dotyczy outsourcingu w sektorze publicznym, w jednostkach typu non-profit, świadczących usługi społeczne, a także w odnie-sieniu do outsourcingu procesów wymagających bardzo wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy. Inter-sourcing to specyficzna formą udziału w korzy-ściach. Model ten bazuje na utworzeniu odrębnego przedsiębiorstwa przez kilka jednostek administracyjnych lub podmiotów gospodarczych, które są wyspecja-lizowane w świadczeniu określonych usług lub wytwarzaniu produktów na rzecz uczestników owego porozumienia. Do takiej formy outsourcingu może-my zaliczyć na przykład biura informacji kredytowej.
Do niewątpliwych zalet wdrożenia outsourcingu należą między innymi4: – zwiększenie wydajności przedsiębiorstwa poprzez skupienie się na jego
pod-stawowej działalności i kluczowych zadaniach,
– wyższy poziom świadczenia usług przez partnera outsourcingowego,
– optymalizacja i redukcja kosztów związanych ze szkoleniami pracowników i zakupem technologii,
– dostęp do specjalistów z wielu dziedzin,
4 S. Borkowski, R. Ulewicz, Zarządzanie produkcją, Systemy produkcyjne, Wyd. Humanitas, Sosno-wiec 2008.
– wyższa elastyczność struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i szybsza reak-cja na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Outsourcing ma także negatywne strony, do których możemy zaliczyć:
– konieczność przekazywania poza struktury macierzyste przedsiębiorstwa wielu informacji, w tym również poufnych, które w pewnych sytuacjach mogłyby zostać wykorzystane na niekorzyść firmy,
– w pewnych przypadkach zbyt silne uzależnienie przedsiębiorstwa od dostawcy określonych usług.
Outsourcing jest stosowany najczęściej w następujących obszarach: technologie informatyczne, reklama, kadry, dystrybucja, księgowość, obsługa klienta, zapew-nienie bezpieczeństwa i ochrona obiektów, utrzymanie czystości, remonty i kon-serwacja. Jak wskazują analizy, najczęściej przedsiębiorstwa decydują się na out-sourcing działu IT (30%), kadr (16%), dystrybucji i logistyki (14%) oraz księgowości i finansów (11%).5
2. Stopień satysfakcji przedsiębiorstw z outsourcingu
Duże przedsiębiorstwa w Polsce, podobnie jak zagraniczne korporacje, wyraża-ją zadowolenie ze swoich przedsięwzięć outsourcingowych. W pierwszym roku zadowolonych bądź bardzo zadowolonych było 69% firm, zaś po upływie pierw-szego roku odsetek ten wzrósł do 87%.6 Poziom zadowolenia polskich przedsię-biorstw przedstawia rysunek 1.
Rys. 1. Poziom zadowolenia przedsiębiorstw z outsourcingu w Polsce Źródło: „Outsourcing w Polsce w 2006: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”
Warto zaznaczyć, że do upewnienia się o słuszności decyzji o skorzystaniu z usług partnera outsourcingowego potrzeba zazwyczaj od 6 do 18 miesięcy. Za-rządy przedsiębiorstw nie oczekują, by outsourcing spowodował podniesienia wskaźników rynkowych, chociaż wyniki wskazują, że w 10% dużych firm
5 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, War-szawa 2004.
6 Outsourcing w Polsce w 2006: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań - Dek, Warszawa, 2007, s. 1.
0% 20% 40% 60% 80%
Zadowoleni w 1 roku Bardzo zadowoleni w 1 roku Zadowoleni po 1 roku Bardzo zadowoleni po 1 roku
ła poprawa w zakresie obsługi klientów. Pomiaru szybkości reakcji na sygnały rynkowe dokonuje 29% przedsiębiorstw.
Można odnieść wrażenie, że zadowolenie z projektów outsourcingowych rośnie wraz z upływem czasu. Wiele dużych polskich przedsiębiorstw deklarowało zado-wolenie bądź bardzo duże zadozado-wolenie w trakcie pierwszego roku, rosnące po jego upływie do 87%.
Obiektem badań w przedmiocie analizy poziomu satysfakcji z wdrożonego rozwiązania outsourcingowego oraz jego wpływu na poziom jakości wyrobów było przedsiębiorstwo X, które należy do amerykańskiego koncernu, należącego do grona największych dostawców dla przemysłu motoryzacyjnego. Koncern, do któ-rego należy analizowany obiekt, dostarcza swoje wyroby ponad 40 głównym świa-towym producentom pojazdów samochodowych do 250 różnych modeli i zajmuje wiodącą pozycję we wszystkich kategoriach produkowanego przez siebie asorty-mentu.
Przedsiębiorstwo X działa na terenie województwa śląskiego. Zatrudnienie w przedsiębiorstwie X w 2005 roku wyniosło 3456 osób, natomiast sprzedaż za 2004 rok przekroczyła $575 milionów. Głównymi klientami podmiotu X są: Fiat, VW, General Motors, Chrysler, Mercedes, Ford, Renault, Citroen, BMW, Jaguar, Land Rover, Skoda, Toyota, Mazda, Audi, CAC, Porsche, Alfa Romeo, Opel, Rolls-Royce, Ferrari, Masseratti, Lancia, Peugeot, Chevrolet, Iveco i Seat. Przed-miotem produkcji, od 1990 roku, są pasy bezpieczeństwa oraz poduszki powietrz-ne. Ze względu na przeznaczenie produkowanego asortymentu oraz wysokie wy-magania jakościowe stawiane dostawcom w przemyśle motoryzacyjnym przedsiębiorstwo X musiało wykazać, że pracuje zgodnie z normami wymaganymi przez swoich klientów. W październiku 1996 roku przedsiębiorstwo otrzymało certyfikat jakości oparty na ISO 9002. Na początku 1998 roku opracowany został spójny system jakości, którego fundamentami zostały zapisy norm ISO 9002, QS 9000, VDA6.1 i KBA. We wrześniu 1998 roku audytorzy z firmy TUV RHEINLAND potwierdzili zgodność systemu z wymienionymi powyżej normami.
Uzyskanie tych certyfikatów było kamieniem milowym w rozwoju podmiotu X, co pozwoliło mu na wejście do wąskiego i elitarnego grona producentów legitymują-cych się posiadaniem nowoczesnego systemu jakości potwierdzonego szeregiem zaświadczeń.
3. Wyniki zleceń outsourcingowych w przedsiębiorstwie X
Podmiotem wykonującym usługi w ramach umowy outsourcingowej na rzecz analizowanego obiektu X było przedsiębiorstwo sortujące Exact System. Współ-praca między podmiotami rozpoczęła się na początku 2004 roku. Początkowo do-tyczyła obszaru kontroli komponentów dostarczanych do zakładu X od dostawców zewnętrznych. W kolejnych latach została wzbogacona o kontrole finalne wyrobów gotowych opuszczających fabrykę i wsparcie ze strony Exact Systems bezpośred-nio u klientów przedsiębiorstwa X w razie wystąpienia problemów jakościowych.
Obecnie spółka Exact Systems współpracuje z zakładem produkcyjnym X na na-stępujących płaszczyznach: kontrola wejściowa (weryfikacja jakości
komponen-tów dostarczanych przez dostawców - selekcje i naprawy części na koszt producen-tów), kontrola dostaw poziomu II (motywowanie najbardziej problematycznych poddostawców X do poprawy jakości dostarczanych części poprzez długotrwałe i drobiazgowe akcje kontroli każdej dostarczanej partii komponentów), kontrola wyrobów gotowych (audyty jakości wyrobów przed wysyłką do odbiorcy finalne-go, wsparcie u klientów (w razie wystąpienia problemów jakościowych z wyro-bami finalnymi przedsiębiorstwo X może liczyć na pełne wsparcie najbardziej do-świadczonych pracowników Exact Systems), reprezentacja u klientów (rezydenci firmy Exact Systems na stale zlokalizowani u klientów X dbają o od-powiedni przepływ materiału, rozwiązywanie ewentualnych problemów jakościo-wych oraz o utrzymanie jak najlepszej renomy zakładu produkcyjnego). Rozwój współpracy między partnerami w latach 2005-2008 przedstawiają rysunki 2 i 3.
Rys. 2. Liczba „godzin” outsourcingowych w przedsiębiorstwie X według obszarów w latach 2005-2008
Źródło: Opracowanie własne
Rys. 3. Liczba skontrolowanych wyrobów przedsiębiorstwa X według obszarów w latach 2005-2008
Źródło: Opracowanie własne
Bazując na wzajemnych doświadczeniach i rozwoju współpracy partnerów:
przedsiębiorstwa produkcyjnego o bardzo wysokich wymaganiach jakościowych i firmy outsourcingowej świadczącej usługi z zakresu kontroli jakości można wy-ciągnąć następujące wnioski: Długoletni okres korzystania z usług podmiotu out-sourcingowego jest możliwy, nawet w przypadku tak newralgicznego obszaru, jak kontrola i zapewnienie odpowiedniego poziomu jakości w przedsiębiorstwie, któ-rego misją jest produkcja samochodowych systemów bezpieczeństwa dla ochrony ludzkich istnień. Na podstawie analizy danych pochodzących z raportów pokon-trolnych wnioskuje się:
– wyraźny wpływ partnera outsourcingowego na poziom jakości komponentów od dostawców zewnętrznych wyrażany zmniejszeniem liczby godzin, jak i skontrolowanych części wraz z upływem czasu;
– wykorzystanie zdobytego w obszarze kontroli wejściowej doświadczenia usłu-godawcy do obsługi sfery kontroli wyrobów gotowych - tutaj tendencja jest ro-snąca z każdym kolejnym okresem.
Partner outsourcingowy potrzebuje czasu, aby poznać dokładne wymagania i rzeczywiste potrzeby swojego klienta (po pewnym czasie zaczyna to skutkować rozwijaniem współpracy już nie tylko ze strony przedsiębiorstwa składającego za-mówienie na wykonanie konkretnej usługi, lecz również ze strony zleceniobiorcy znającego potrzeby klienta).
Podsumowanie
Rozważania teoretyczne, a także przytoczone wyniki badań pozwalają określić wpływ outsourcingu na jakość produkcji i ogólną kondycję finansową przedsię-biorstwa. Głównym wnioskiem, jaki się nasuwa, jest stwierdzenie, że dążące do doskonałości przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na obszarze, w którym jest najlepsze, jednocześnie zlecając na zewnątrz tę działalność, w której inni osią-gają lepsze wyniki.
Kolejne wnioski, jakie można sformułować na podstawie zaprezentowanego materiału, są następujące. Po pierwsze, outsourcing pomaga w zorganizowaniu i ulepszeniu obszarów, na których zleceniobiorca jest ekspertem, a zleceniodawca nim nie jest. Po drugie, zanim pomyśli się o outsourcingu, powinno się mieć dobry model biznesowy i spójny proces. Po trzecie, outsourcing należy poprzedzić upo-rządkowaniem procesu - własnych problemów i kłopotów nie da się wpisać do zle-cenia. Po czwarte, zanim przejdziemy do fazy outsourcingu, dany proces powinien działać w sposób efektywny, a dobrym sposobem uzyskania tej efektywności może być utworzenie scentralizowanego firmowego centrum obsługi. Należy również w niektórych przypadkach - nawet przy braku bezpośredniej obniżki kosztów - poddać outsourcingowi obszary spoza zakresu głównej działalności przedsiębior-stwa, ponieważ korzyść stanowi już samo zwiększenie efektywności procesu.
Szczegółów przedsięwzięcia outsourcingowego nie należy ogłaszać przed-wcześnie, może to mieć szkodliwy wpływ na morale grupy. Outsourcing ma nie-wątpliwie wpływ na sytuację kadrową firmy zlecającej. Wpływa on na wzrost
wy-dajności, bo pracownicy uświadamiają sobie, że nie są nie do zastąpienia. Sprawa przejęcia dotychczasowych pracowników przez firmę przyjmującą zlecenie outso-urcingowe ma rozliczne skutki ekonomiczne i w związku z tym powinna być rozpatrywana oddzielnie dla każdego przedsięwzięcia. Często spotykamy się z za-trudnieniem wszystkich pracowników firmy zlecającej outsourcing wraz z gwaran-cjami tego zatrudnienia.
Literatura
1. Bratek M., Stasiak -Betlejewska R., Lean banking, [w:] J. Stofkova, S. Borkowski, Praktyka za-rządzania jakością wyrobów i usług, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2007.
2. Borkowski S., Ulewicz R., Zarządzanie produkcją, Systemy produkcyjne, Wyd. Humanitas, Sosnowiec 2008.
3. Trocki M., Outsourcing, Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001.
4. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, War-szawa 2004.
5. Outsourcing w Polsce w 2006: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań - Dek, Warszawa 2007.
6. Stasiak-Betlejewska R., Borkowski S., Outsourcing usług bankowych w Polsce, [w:] IT w organi-zacjach gospodarczych, red. nauk. L. Kiełtyka, Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2007.