Piotr Tomski
Streszczenie: W opracowaniu omówiono postawę przyszłych menedżerów wobec podejmowania współdziałania gospodarczego z rywalami rynkowymi. Przedstawiono wyniki badań zrealizowanych wśród przyszłych menedżerów - studentów Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Podkreślono znaczenie kooperencji jako drogi rozwoju przedsiębiorstw.
Słowa kluczowe: współdziałanie gospodarcze, koopetycja, kooperencja, MSP, konkuren-cyjność, kapitał społeczny, rozwój
Wprowadzenie
W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa podlegają nieustannym zmianom, do-stosowując swoje cele, funkcje, zadania i metody zarządzania do zmieniających się warunków. Orientacja na otoczenie, uwzględnienie jego obecnych i przyszłych przeobrażeń jest warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstw może mieć miejsce wówczas, gdy warunki rozwoju zostaną rozpoznane i właści-wie wykorzystane. Przedsiębiorstwa działające w konkurencyjnym otoczeniu zmu-szone są do poszukiwania możliwości rozwoju i wzrostu.
Prowadzenie samodzielnej działalności gospodarczej na własny rachunek i własną odpowiedzialność, zgodnie z potrzebami rynku, związane jest ściśle z istnieniem kontaktów pomiędzy wieloma przedsiębiorstwami. Kontakty te obej-mują odbiorców, dostawców, kooperantów, a także jednostki wzajemnie konku-rencyjne. Według H. Jagody, współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw jest pro-stym następstwem obiektywnych procesów rozwoju gospodarczego, przede wszystkim podziału pracy i specjalizacji.1
Funkcjonowanie i rozwój oraz umacnianie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa związane jest nierozerwalnie z istnieniem procesów współdziałania z innymi pod-miotami gospodarczymi. Powodzenie przedsiębiorstwa na rynku w coraz więk-szym stopniu zależy od charakteru i zakresu współdziałania, a także od uwarunko-wań zewnętrznych oraz sposobów ich organizowania na różnych płaszczyznach.
1 H. Jagoda, Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw - relacje, formy, skutki, [w:]
W poszukiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych, praca zbiorowa pod redakcją J.L. Czarnoty i M. Moszkowicza, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2003, s. 91-92.
Niezwykłe znaczenie współdziałania gospodarczego dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw skłania wielu przedsiębiorców do jego podjęcia. Współ-działanie w klastrach i sieciach czy też podjęcie form współdziałania horyzontal-nego jawi się jako bardzo interesujący i znaczący element działalności, a nawet strategii przedsiębiorstw. Współdziałanie z rynkowymi rywalami wymaga jednak od przedsiębiorstw, a w zasadzie od zarządzających nimi managerów, szczególnie otwartego podejścia i myślenia. Wymaga zmiany postrzegania otocze-nia i weryfikacji spojrzeotocze-nia na inne podmioty, które często dzielone są w rozumie-niu menedżerów na podmioty konkurencyjne oraz niebędące konkurentami.
Nowoczesne podejście do problematyki współdziałania pozwala zatrzeć jedno-znaczny podział na konkurentów i resztę podmiotów, bowiem wśród bezpośred-nich konkurentów znaleźć można strategicznych partnerów, dzięki którym przed-siębiorstwo osiągnąć może rynkowy sukces. Rozwinięcie wspólnej działalności w wybranych sferach doprowadzić może do sukcesu obu (czy też wielu) przedsię-biorstw konkurencyjnych względem siebie z utrzymaniem walki konkurencyjnej w pozostałych obszarach.
W tej sytuacji niezwykle istotna wydaje się pewna skłonność przedsiębiorstw do współdziałania z rywalami. Bez tej skłonności nie może zostać podjęte współ-działanie poziome. Należy zwrócić uwagę na przekonania i stosunek przyszłych menedżerów (np. studentów kierunków związanych z naukami o zarządzaniu) do nawiązania bliższych kontaktów i współpracy z konkurentami.
W niniejszym opracowaniu przedstawiono wyniki badań dotyczących rozpo-znania postawy przyszłych menedżerów wobec współdziałania z konkurentami.
Badanie przeprowadzono w styczniu i marcu 2009 roku w grupie 200 studentów Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.
1. Kooperencja jako droga rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw2 Postępująca integracja gospodarki światowej doprowadza do sytuacji, kiedy co-raz większego znaczenia nabiera zdolność konkurowania małych i średnich przed-siębiorstw w wymiarze globalnym. Zewnętrzne uwarunkowania ekonomiczno- -gospodarcze wymuszają na podmiotach gospodarczych sektora MSP konieczność poszukiwania sposobów przeciwstawienia się wzmożonej konkurencji. Jednym z nich jest poszukiwanie synergii wynikającej ze współpracy z innymi firmami oraz instytucjami otoczenia biznesu, a w szczególności z zapleczem badawczo- -naukowym. Związki i kontakty między firmami i ich kontrahentami oraz np. in-stytutami i uczelniami stanowią system, w ramach którego przedsiębiorstwa
2 Szerzej: P. Tomski, Horizontal Joint Actions-Benefits for Small and Medium Enterprises, [w:] Partnerships, Clusters and Networks in Knowledge Based Economy, Ed. by P. Pachura & R.
Lescroart, Wyd. La Haute Ecole “Blaise Pascal”, Arlon 2008, s. 9, 8-104; P. Tomski, J. Adamczyk, Współdziałanie gospodarcze jako koncepcja zarządzania małymi przedsiębiorstwami, [w:] Polska w Unii Europejskiej, La Pologne - nouvelle voisine dans I'UE, Poland in the European Union, pod red. nauk. J. Szopy, P. Pachury, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2004, s. 312-323.
o ograniczonym dostępie do wiedzy zdobywają ją z zewnątrz, co z kolei umożliwia im generowanie nowych pomysłów3.
W tym miejscu należy wspomnieć o niezwykłym znaczeniu idei kooperencji4. Jak podkreślili w swym opracowaniu już w 1996 roku Brandenburger i Nalebuff 5, dynamicznie rozwijająca się płaszczyzna globalnej konkurencji to kooperencja - symultaniczna konkurencja i kooperacja pomiędzy globalnymi rywalami. W swych rozważaniach zwracają także uwagę, że kooperencja jest bardzo ważną filozofią lub strategią, która ogarnia więcej niż konwencjonalne zasady konkurencji i koope-racji. Pozwala ona na równoległe osiąganie korzyści zarówno z konkurowania, jak i współpracy.
Studia literatury z zakresu zarządzania skłaniają do stwierdzenia, iż wielu auto-rów zaznacza niezwykłą rolę współdziałania rywali. Do tej grupy zaliczyć można m. in. Lado, Boyd i Hanlon6 oraz Gnyawali i Madhavan7, którzy podkreślają ogromną rolę kooperencji dla dynamiki interakcji między przedsiębiorstwami.
Yadong Luo8 zwraca uwagę, że dzięki zależnościom powstającym w wyniku koo-petycji, przedsiębiorstwa prowadzą aktywność skierowaną zarówno na kooperację, jak i konkurencję, co w efekcie doprowadza do rozszerzenia zasięgu terytorialnego działalności, ekspansji przedsiębiorstw oraz generowania dodatkowego zysku. W innej publikacji Luo9 sygnalizuje, że dzięki więziom kooperacyjnym rywale osią-gają efekty w postaci zwiększenia wydajności poprzez współużytkowanie zasobów i angażowanie się w dążenie do wspólnych celów w wybranych obszarach działal-ności gospodarczej.
Znaczenie współdziałania polskich małych i średnich przedsiębiorstw podkre-ślone zostało wielokrotnie w raportach PARP o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.10 Według autorów Raportów promocja pod-wykonawstwa i współpracy małych i średnich przedsiębiorstw powinna być jed-nym z priorytetowych zadań polityki wobec tego sektora. Fakt ten znalazł swój wyraz w polityce gospodarczej rządu RP oraz programach UE, ujawniając się w działaniach wspierających skierowanych na promowanie wspólnych przedsię-wzięć gospodarczych - tworzenie grup producenckich, dystrybucyjnych oraz związków kapitałowych przedsiębiorstw11.
3M. Górzyński, W. Pander, P. Koć, Tworzenie związków kooperacyjnych między MSP oraz MSP i instytucjami otoczenia biznesu, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006, s. 7.
4 W polskojęzycznej literaturze przedmiotu występuje także tożsame pojęcie “koopetycja”.
5 Szerzej: A.M. Brandenburger, B.J. Nalebuff, Co-opetition, Doubleday Currency, New York 1996.
6 A.A. Lado, N. Boyd, S.C. Hanlon, Competition, cooperation, and the search for economic rents:
A syncretic model, Academy of Management Review 1997, 22(1), s. 110-141.
7 D.R. Gnyawali, R. Madhavan, Cooperative networks and competitive dynamics: A structural em-beddedness perspective, Academy of Management Review 2001, 26(3), s. 431-445.
8 Luo Y., A coopetition perspective of global competition, Journal of World Business 2007, 42, s. 130.
9 Szerzej: Y. Luo, Coopetition in international business, Copenhagen Business School Press, Copen-hagen 2004.
10 Raporty o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw, witryna internetowa PARP http://www.parp.gov.pl
11 Szerzej: P. Tomski, Pomoc publiczna jako wsparcie współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw w Unii Europejskiej, [w:] Ekonomiczne i społeczne uwarunkowania zarządzania międzynarodowego,
2. Kapitał społeczny a kooperencja
Filozofia kooperencji, aliansów strategicznych, organizacji sieciowej i wirtual-nej mają swoją wspólną część. Część ta to ideologia ludzi pracujących dla współ-działających podmiotów gospodarczych, ich przekonania związane z przyjętą stra-tegią. Niezwykle istotny jest wreszcie sposób postrzegania konkurencji i kooperacji jako jednoznacznie wykluczające się procesy lub zjawiska, mogące występować równolegle w hybrydowych związkach partnersko-konkurencyjnych. Podkreślić należy, że już Adam Smith zauważył, iż życie gospodarcze jest głęboko zakorze-nione w życiu społecznym, z tego też powodu nie można go rozpatrywać z pomi-nięciem cech społeczeństwa, determinujących obyczaje, wartości moralne oraz nawyki.12 Pojawić się tutaj musi pojęcie kapitału społecznego. Zbudowany jest on bowiem z ludzkich, społecznych związków i zobowiązań, dzięki którym powstają pewne wspólne zasoby uczestników sieci. Istnienie sieci jest tu niezwykle ważnym zjawiskiem, bowiem właśnie dzięki niej jednostki mają dostęp do zasobów innego uczestnika. Członkostwo w sieci wytwarza w jej uczestnikach poczucie „kolek-tywnego posiadania kapitału”. Wizja osiągnięcia korzyści kreuje powstawanie więzi społecznych i determinuje jednostki do kolektywnych, solidarnych zacho-wań. Obok wiedzy oraz indywidualnych zdolności ludzie posiadają umiejętność łą-czenia się w grupy w celu realizacji określonych celów.13
W problematyce współdziałania, ze szczególnym uwzględnieniem dynamiczne-go współdziałania z rywalami rynkowymi, pojawia się zagadnienie zaufania. Jest ono niezwykle istotne, bowiem jak podkreśla Grudzewski, Hejduk, Sankowska i Wańtuchowicz14: „potrzeba zaufania w organizacji wirtualnej wynika z ryzyka, niepewności oraz zależności między partnerami”. Podkreślają oni także fakt, iż w przypadku budowy zaufania w relacjach między przedsiębiorstwami występują różne przedsiębiorstwa i zatrudnieni w nich pracownicy. Procesy zachodzące mię-dzy tymi podmiotami są jednocześnie pewnymi funkcjami w ich łańcuchach warto-ści. W każdym przedsiębiorstwie istnieje jakaś określona grupa ludzi - pracowni-ków, zaangażowanych w realizację tych funkcji. W związku z tym zwrócić należy uwagę, że wyłączenie konkurencji na korzyść współpracy w zakresie określonych funkcji przedsiębiorstw zależy w dużym stopniu od zatrudnionych we współdziała-jących podmiotach pracowników. Warto zatem przeanalizować skłonność przy-szłych pracowników - menedżerów i kierowników do podejmowania tego typu współpracy.
pod red. F. Byloka i R. Janika, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007, s. 350-359.
12 F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wyd. Naukowe PWN, Warsza-wa-Wrocław 1997, s. 24.
13 Z. Przygodzki, Znaczenie kapitału społecznego w rozwoju, [w:] Wiedza, innowacyjność, przedsię-biorczość a rozwój regionów, pod red. A. Jewtuchowicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004, s. 97-98.
14 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007, s. 141, 191.
3. Metodyka badawcza oraz charakterystyka badanej zbiorowości
Badanie przeprowadzone zostało od 4.01. do 31.03.2009 r., obejmując 200 stu-dentów Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej jako grupę przyszłych kadr kierowniczych oraz właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw. Narzę-dziem badawczym wykorzystywanym w badaniu był kwestionariusz ankietowy, rozpowszechniany podczas spotkań ze studentami w trakcie wykładów i ćwiczeń audytoryjnych. Celem badania było ustalenie stosunku studentów do współdziała-nia z rywalami rynkowymi. Otrzymano 181 prawidłowo wypełnionych ankiet.
W badaniu wzięło udział 46% kobiet i 54% mężczyzn, studentów studiów sta-cjonarnych i niestasta-cjonarnych, na kierunkach Zarządzanie, Inżynieria Produkcji oraz Logistyka. Choć 69% stanowią osoby w wieku 19-24 lata, to aż 51% bada-nych zatrudniobada-nych jest w przedsiębiorstwach jako pracownicy najemni, a 9%
prowadzi własną działalność gospodarczą. Pozostałe 40% respondentów deklaruje, iż pozostaje na utrzymaniu rodziny, nie mając tym samym praktycznego kontaktu z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Spośród wszystkich badanych połowa zna pojęcie kooperencji (koopetycji), rozumianej jako współdziałanie przedsiębiorstw, w którym istnieje jednocześnie kooperacja i konkurencja.
4. Współdziałanie z rywalami a postawa przyszłych menedżerów
Jak wspomniano wcześniej, w rozważaniach dotyczących współdziałania go-spodarczego niezwykle istotne znaczenie ma zaufanie. Jest ono bowiem czynni-kiem determinującym powstawanie więzi między przedsiębiorstwami, które zarzą-dzane są przecież przez menedżerów - ludzi, których zaufanie do innych członków społeczności może przybierać zróżnicowane formy i poziom. Żaden z responden-tów nie zaufałby konkurentom rynkowym całkowicie - 47% badanych wskazuje, iż można ufać, zachowując stosowną dozę ostrożności. Istotną informacją jest fakt, iż aż 41% badanych uważa, że nie można ufać rywalom rynkowym, ale mogą zdarzyć się wyjątki. Zaledwie 8% badanych zupełnie nie jest w stanie zaufać konkurentom.
Rozważania na temat zaufania warto rozbudować o informacje, jak zmienia się za-ufanie w zależności od źródła dochodu. Zestawienie to zostało przedstawione na rysunku 1.
Rys. 1. Zaufanie do konkurentów wg źródeł dochodu Źródło: Opracowanie własne
Z rysunku wynika, że najbardziej skłonne do zaufania konkurentom są osoby, które nie mają zupełnie kontaktu z funkcjonowaniem przedsiębiorstw. Swą dekla-rację opierają prawdopodobnie na pewnej wizji relacji między swoim przedsiębior-stwem a konkurentami. Za bazującą na praktycznych relacjach z konkurentami można uznać jednak odpowiedź grupy prowadzących własną działalność gospo-darczą. Wśród tych osób 44% deklaruje, iż można ufać konkurentom, kolejne 44%
uważa, że nie można ufać, choć mogą zdarzyć się wyjątki, zaś 11% zdecydowanie nie dopuszcza możliwości zaufania rywalom.
W świetle problematyki zaufania zasadne zdaje się przeanalizowanie możliwo-ści nawiązania bliższych kontaktów z konkurentami. Odpowiedzi respondentów zaprezentowane zostały na rysunku 2.
Rys. 2. Akceptacja bliższych kontaktów z rywalami rynkowymi Źródło: Opracowanie własne
Ponad połowa ankietowanych (59%) zadeklarowała, że w swojej przyszłej lub aktualnej aktywności w przedsiębiorstwie dopuszcza możliwość nawiązania bliż-szych kontaktów z konkurentami. Zaledwie 22% respondentów zdecydowanie za-przeczyło takiej możliwości, zaś 19% nie potrafiło jeszcze ustosunkować się do te-go problemu.
W świetle powyższego wyniku interesujący wydaje się fakt, że aż 93% bada-nych twierdzi, iż można odnieść sukces dzięki porozumieniu i bliskiej współpracy z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami. Spośród wspomnianych 93% ponad poło-wa zdecydopoło-wanie przewiduje sukces, zaś pozostali twierdzą, że sukces taki jest możliwy wyłącznie w szczególnych przypadkach. Tylko 4% badanych definityw-nie definityw-nie dopuszcza możliwości takiego współdziałania i podkreśla brak możliwości odniesienia sukcesu związanego z podjęciem wspólnych działań z konkurentem.
Percepcja sukcesu związanego ze współdziałaniem z konkurentami przedstawiona została na rysunku 3.
Powyższe wyniki warto uzupełnić o analizę skłonności do współdziałania osób, które ufają konkurentom. Wydawać się bowiem może, że to właśnie te osoby w swej przyszłej lub aktualnej aktywności biznesowej będą nawiązywały bliższą współpracę z konkurentami. Wyniki badań wskazują, iż 72% respondentów ufają-cych konkurentom byłoby skłonnych do podjęcia takiego współdziałania. Znaczącą informacją wydaje się fakt, że zdecydowana większość (97%) osób ufających i skłonnych do współpracy z konkurentami wierzy w sukces takich działań.
Tak 59%
Nie 22%
Nie mam zdania
19%
Rys. 3. Sukces dzięki współdziałaniu z konkurentami Źródło: Opracowanie własne
Dla uzyskania pełnego obrazu skłonności przyszłych menedżerów do współ-działania z konkurentami warto zwrócić uwagę na wskazywane obszary potencjal-nej współpracy. Wśród obszarów, w których mogłaby istnieć współpraca z konku-rentami respondenci wymieniali zdecydowanie najczęściej wspólne dokonywanie zakupów. W dalszej kolejności wskazywali na wspólne organizowanie i wykorzy-stywanie taboru transportowego, organizowanie konferencji i szkoleń, uczestnic-two w targach jako odwiedzający i wystawiający oraz wspólne zdobywanie infor-macji rynkowych. Całościowe zestawienie najczęściej wskazywanych obszarów współpracy zaprezentowano na rysunku 4.
Rys. 4. Dopuszczalne obszary współdziałania z konkurentami Źródło: Opracowanie własne Sprzedaż wyrobów gotowych lub wspólne biuro zbytu Akcje reklamowe Poszukiwanie wzrostu innowacyjności i nowych technologii Przygotowanie półfabrykatów, podzespołów do dalszej…
Wśród ankietowanych zauważyć też można tendencję do dążenia do rozmowy z konkurentami na temat aktualnej sytuacji panującej na rynku w branży. Ten ro-dzaj kontaktów z konkurentami został wskazany jako preferowany przez 63% ba-danych. 44% badanych deklaruje chęć rozmów na temat cen, zaś 36% skłonnych byłoby do uzgadniania cen z konkurentami. Połowa badanych zainteresowana by-łaby wspólną eliminacją wybranego konkurenta z rynku.
Za istotny można uznać fakt, iż znaczna część badanej zbiorowości deklaruje, że współdziałanie z konkurentami nie miałoby być jednorazowym, incydentalnym zjawiskiem. Aż 46% respondentów twierdzi, że współpraca ta najprawdopodobniej byłaby długotrwała, a 45% wskazuje na krótkotrwałe kontakty, natomiast tylko 9%
badanych dopuszcza przeprowadzenie jednorazowej próby takiej współpracy.
W związku z powyższymi faktami warto zwrócić uwagę, że aż 82% badanych chciałoby sformalizować współpracę z konkurentami, zaś tylko 18% dążyłoby do zachowania współpracy w postaci niesformalizowanej bez podpisywania umów i porozumień. Uszczegółowiony związek między formalizacją współdziałania a czasem jego trwania został przedstawiony na rysunku 5. Zauważyć można lo-giczne powiązania między brakiem formalizacji i krótkim czasem trwania więzi oraz dążeniem do formalizacji w przypadku długotrwałej współpracy.
W badanej grupie zauważyć można zdecydowaną tendencję do chęci nawiąza-nia bliższej współpracy tylko z niewielką ilością podmiotów: 40% badanych dekla-ruje chęć współpracy tylko z jednym konkurentem, zaś 57% uważa, że najbardziej odpowiednia liczba przedsiębiorstw konkurencyjnych, z którymi można podjąć współpracę, mieści się w przedziale 2-5 podmiotów.
Rys. 5. Formalizacja współpracy a czas jej trwania Źródło: Opracowanie własne
Wśród korzyści płynących ze wspólnych przedsięwzięć respondenci najczęściej wskazywali możliwość uzyskania wrażenia większej firmy i poprawy pozycji w negocjacjach z większymi przedsiębiorstwami, co postrzegać można jako
szcze-7% 18%
42%
58%
51%
24%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Sformalizowana Niesformalizowana
Długotrwała Krótkotrwała Jednorazowa
gólnie cenny efekt dla przedsiębiorstw sektora MSP. Zestawienie korzyści płyną-cych ze współdziałania z konkurentami przedstawiono na rysunku 6.
Rys. 6. Korzyści ze wspólnych przedsięwzięć Źródło: Opracowanie własne
Podkreślić należy także, iż respondenci zwracali uwagę na możliwość zaofero-wania klientom bogatszej oferty asortymentowej i zwiększenia jakości oferowa-nych wyrobów i usług. Istotnym efektem, zauważanym przez badaoferowa-nych, jest zmniejszenie konkurencji na rynku, będące efektem podjęcia wspólnych działań z rywalami.
Podsumowanie
Reasumując, poprzez podejmowanie wspólnych działań, wykorzystywanie komplementarnych zasobów, zdolności i umiejętności, przedsiębiorstwa sektora MSP mogą osiągnąć korzyści w zakresie sprzedaży i produkcji bez rezygnacji ze swojej ekonomicznej i formalnej niezależności i odrębności. Kooperencja przed-siębiorstw uruchamia działanie dwóch skrajnych zjawisk - konkurencji i współpra-cy. Istnienie konkurencji zmusza przedsiębiorstwa do zwiększania sprawności poprzez nieustanne porównywanie własnej działalności i wyników z przedsiębior-stwami partnerskimi, zaś współpraca umożliwia kompensację słabości wynikają-cych z małego rozmiaru przedsiębiorstw oraz spożytkowanie specjalizacji własnej i partnerów.
Zaprezentowane w niniejszym opracowaniu wyniki badań wskazują, że wśród badanej grupy przyszłych menedżerów można zauważyć skłonność do podejmo-wania wspólnych działań wraz z konkurentami. Wyraźnie zarysowują się także ob-szary współpracy, które ankietowani wskazali jako najbardziej predysponowane.
46%
55%
44%
48%
21%
56%
27%
39%
Obniżenie kosztów Bogatszy asortyment Ograniczenie konkurencji Zaoferowanie wyrobów wyższej jakości;
Zmniejszenie ryzyka Wrażenie większej firmy, poprawa pozycji
negocjacyjnej
Wzrost zysków Wzrost innowacyjności
Zaznaczyć jednak należy, iż w przypadku przeprowadzenia ww. badań wśród ka-dry zarządzającej, wyniki mogłyby być inne.
Analiza popularyzacji i wdrażania wspólnych przedsięwzięć małych i średnich przedsiębiorstw w krajach europejskich oraz rozwijających się skłania do stwierdzenia, iż tworzenie sieci współdziałających konkurentów jest możliwe także w przypadku polskich przedsiębiorstw. Może być ono skutecznym narzę-dziem rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw, osiąganego poprzez wzrost konkurencyjności podmiotów uczestniczących w takich działaniach.
Literatura
1. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J., Co-opetition, Doubleday Currency, New York 1996.
2. Fukuyama F., Zaufanie, Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wyd, Naukowe PWN, War-szawa-Wrocław 1997.
3. Gnyawali D.R., Madhavan R., Cooperative networks and competitive dynamics: A structural em-beddedness perspective, Academy of Management Review 2001, 26(3).
4. Górzyński M., Pander W., Koć P., Tworzenie związków kooperacyjnych między MSP oraz MSP i instytucjami otoczenia biznesu, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006.
5. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
6. Jagoda H., Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw - relacje, formy, skutki, [w:] W poszu-kiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych, praca zbiorowa pod redakcją J.L. Czarnoty i M. Moszkowicza, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2003.
7. Lado A.A., Boyd N., Hanlon S.C., Competition, cooperation, and the search for economic rents:
A syncretic model, Academy of Management Review 1997, 22(1).
A syncretic model, Academy of Management Review 1997, 22(1).