Paweł Nowodziński, Iwetta Pardela
Streszczenie: Podstawowym dążeniem każdej organizacji funkcjonującej na rynku jest osiągnięcie sukcesu ekonomicznego. W aktualnej rzeczywistości gospodarczej, w dobie nasilonej konkurencji i kryzysu ekonomicznego realizacja standardowych strategii może okazać się niewystarczająca, a zatem nieskuteczna. Kluczem do osiągnięcia stabilnej przewagi konkurencyjnej może być oryginalna i dobrze opracowana strategia. W dynam-icznie zmieniającym się otoczeniu istotną wartością jest poszukiwanie nowych wartości, rozwiązań i sposobów postępowania. Przedsiębiorstwo powinno wyjść poza tradycyjne ramy konkurowania, a strategia powinna dotyczyć kreowania nowych branż i rynków.
Słowa kluczowe: strategia przedsiębiorstwa, strategie konkurencyjne
„…teraźniejszość jest efektem prze-szłości, a współczesność kryje w sobie to, co będzie w przyszłości…”1
Wprowadzenie
Wysiłek intelektualny, który wymagany jest, aby przetrwać i rozwijać organiza-cję na rynku w warunkach silnej konkurencji, sprowadza się zwykle do szukania strategii, która pozwala zdobyć większy niż dotychczasowy udział w rynku kosz-tem udziału przedsiębiorstw konkurujących. Wynika z tego, że tradycyjne podej-ście do strategii konkurowania zakłada, że strategie rozwoju przedsiębiorstw two-rzone są w odniesieniu do zachowań konkurencji.
W dobie turbulentnego otoczenia, wzrostu koncentracji konkurencji wewnątrz-sektorowej, globalizacji zachowań konkurencyjnych, groźby konwergencji strate-gicznej, zbaczania strategicznego oraz trwającego kryzysu na rynkach światowych standardowe strategie stają się nieskuteczne. Strategia błękitnego oceanu zakłada, że jedyną skuteczną metodą na wygranie walki konkurencyjnej jest poszerzenie granic terytorium konkurowania tak, by problem konkurencji stał się nieistotny.
Przedsiębiorstwo od momentu swoich narodzin na rynku angażuje się w mniej lub bardziej otwarte konkurowanie w pogoni za trwałym, zyskownym wzrostem.
Organizacje starają się uzyskiwać przewagę konkurencyjną, aby w efekcie powięk-szać swój udział w rynku, starają się różnicować ofertę. Jednak obecnie w czasie
1 Pierwotne źródło nieznane. Cytat za: D.F. Abell, Dualizm w zarządzaniu, Dziś i jutro firmy, Wy-dawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 20.
gdy przedsiębiorstwa funkcjonują w hiperkonkurencyjnych sektorach, walka kon-kurencyjna sprowadza się w efekcie do podziału kurczącej się puli zysków. Stoso-wanie takich strategii z niewielkim i coraz mniejszym prawdopodobieństwem mo-że doprowadzić do zyskownego wzrostu w przyszłości. Strategie firm, które osiągną wiodącą pozycję w przyszłości, polega na stworzeniu nowej przestrzeni rynkowej, będącej doskonałym środowiskiem dla wzrostu. Takie posunięcia strate-giczne, określane mianem „innowacji wartości” - prowadzą do wielkich skoków wartości zarówno dla firm, jak i ich klientów, pozostawiając rywali w tyle i uwal-niając nowy popyt.
1. Tradycyjne koncepcje strategii
Wielość interpretacji pojęcia strategia jest pochodną nie tylko odmiennych po-dejść teoretycznych, ale i praktyką funkcjonowania strategii w organizacji. Formu-ła ujęcia strategii (np. jako wiązka celów, opcja strategiczna), zastosowana metoda projektowania strategii, te elementy są relatywizowane do własnej koncepcji za-rządzania przedsiębiorstwem, którą prezentują zarządzający2. Duża liczna odnie-sień związanych z pojęciem strategii prowadzi do niezwykłego zamętu pojęciowe-go. Dynamika koncepcji teoretycznych jest w tym przypadku bardzo silna (znaczenie i formy strategii zmieniały się wraz z upływem czasu), za punkt odnie-sienia warto przyjąć etymologię znaczenia słowa strategia, jako wywodzącą się z greckiego źródłosłowu: stratêgia (dowództwo, komenda główna, sztuka wojny), stratêgos (dowódca wojsk, wódz), stratõs (obóz, armia) teoria i praktyka przygo-towania i prowadzenia wielkich operacji i kampanii wojskowych3.
Współczesna synteza pojęcia strategia została stworzona w wieku XIX przez Karla von Clausewitza. Z koncepcji „militarnej” współczesne przedsiębiorstwa za-czerpnęły słownictwo, zasady oraz koncepcję działania. Oczywiście przedsiębior-stwa funkcjonują odmiennie od oddziałów na polu walki, nie zmieniła się jedynie stawka, którą jest przetrwanie i pomyślny rozwój gospodarki oraz funkcjonujących w jej obrębie przedsiębiorstw. Sukces strategii to zdolność do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nad innymi uczestnikami rozgrywki rynkowej4.
Każda organizacja opiera się o pewien określony a priori zestaw założeń doty-czących rodzaju działalności danego przedsiębiorstwa (celów, osiąganych rezulta-tów, identyfikacji klienta i ich potrzeb). Zbiór takich założeń wprowadza w życie strategia, której celem jest umożliwienie danej organizacji osiągnięcia zamierzo-nych rezultatów przy założeniu nieprzewidywalnego, przyszłego stanu środowiska zewnętrznego, czyli wykorzystać przyszłe szanse rynkowe do osiągnięcia celów własnych5.
2 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 40-41.
3 W. Kopaliński, Słownik Wyrazów Obcych i Zwrotów Obcojęzycznych z Almanachem, Wydawnictwo Muza S.A., Warszawa 1999, s. 474.
4 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, War-szawa 2001, s. 68-69.
5 P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza S.A., Warszawa 2000, s. 43.
Strategia to proces polegający na określeniu długoterminowych celów przedsię-biorstwa i jego zamierzeń oraz przyjęciu określonych kierunków działania, a także odpowiedniej alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania celów organizacji.
Decyzje na poziomie strategicznym (rozszerzenie dotychczasowej działalności, inwestycje w nowe oddziały organizacji, dywersyfikacja) muszą zostać poprzedzo-ne zdefiniowaniem nowych, strategicznych celów6. Jednak firma, która chce osią-gnąć trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku, musi posiadać nie tylko ade-kwatną do tych zamierzeń strategię, ale i przede wszystkim zdolność do jej rze-rzeczywistej realizacji.
Strategia w kontekście przedsiębiorstwa funkcjonującego na wolnym rynku oznacza dokonanie wyboru dziedzin działalności, w której przedsiębiorstwo chce być obecne oraz określenie zasobów, które są niezbędne do jego funkcjonowania, przetrwania i rozwoju. Definicja powyższa uwypukla dwa aspekty. Pierwszy doty-czy wyborów strategicznych dotyczących wchodzenia przedsiębiorstwa do okre-ślonego sektora w celu osiągnięcia pozytywnych wyników lub też wychodzenie z sektora i przechodzenie do innych w celu zapewnienia odpowiedniej zyskowno-ści. Drugi aspekt jest związany z działaniem przedsiębiorstwa, tak aby zapewnić sobie korzystną pozycję konkurencyjną w danym sektorze7.
Pojęcie strategii bywa bardzo często definiowane przy użyciu pewnych atrybu-tów przynależnych organizacji, bywa definiowana poprzez pojęcia wymagające odrębnych definicji. Zatem, strategia może być określona jako plan, jako wdroże-nie odpowiednich wzorców i standardów w organizacji, to rówwdroże-nież porterowska pozycja konkurencyjna, jaką zajmuje przedsiębiorstwo w sektorze, lub też perspek-tywa, co może się zdarzyć w otoczeniu organizacji i ostatecznie rynkowy spryt, który pozwala osiągnąć przewagę konkurencyjną kosztem oponentów w sektorze8.
Strategia to określona koncepcja złożonego działania, polegająca na formuło-waniu wiązki długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależ-ności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzysten-cji i rozwoju oraz wzrostu ekonomicznego9.
„Poetycka” definicja określa strategię jako sztukę podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans oraz jest sztuką interpretacji, znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń tak w otoczeniu, jak i w samej organizacji10.
Rozważania dotyczące strategii prowadzą do konkluzji, że wszystkie przedsta-wione charakterystyki operują na dość wysokim poziomie uogólnienia. Powstaje
6 A.D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Massachusetts 1995, s. 13.
7 Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne, Warszawa 1997, s. 25.
8 H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, New York 2000, s. 23-29.
9 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, War-szawa 2001, s. 86.
10 K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 231-232.
trudność w ocenie efektów strategii, stąd istotnym wkładem dotyczącym teorii stra-tegii jest wdrożenie narzędzia, które za pomocą zestawu mierników bada stopień realizacji strategii. Takim narzędziem jest strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Podstawą wprowadzenia systemu mierzenia efektywności jest silniej-sza motywacja. Strategiczna karta wyników koncentruje się na strategii i na proce-sie jej realizacji. Mierzy efekty działań strategicznych, gdyż trudno zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć. Karta powstaje poprzez budowanie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami i działaniami, pozwala pracownikom zrozumieć, czym jest strategia i czemu służy. Karta wyników opisuje strategię pre-cyzyjnym językiem mierników jej realizacji, przez co koncentruje się na osiąganiu wyznaczonych wartości. Realizacja strategii jest oceniana w czterech perspekty-wach: finansowej (stopa zwrotu z inwestycji i ekonomiczna wartość dodana), klienta (satysfakcja i utrzymanie klienta, udział w rynku i udział w portfelu), pro-cesów wewnętrznych (jakość, czas, koszty, czas wprowadzenia nowych produk-tów), rozwoju (zadowolenie pracowników, dostępność systemów informacyj-nych)11.
Proces budowy, wdrażania i korzystania z efektów strategii jest procesem zwrotnym. Typowym efektem skutecznej strategii powinno być uzyskanie przewa-gi konkurencyjnej, powstaje jednak pytanie, czy w dzisiejszej rzeczywistości go-spodarczej, jest to jedyny pożądany efekt strategii, i czy dzisiejsze organizacje nie wymagają czegoś więcej od dobrze zaprojektowanej (i powołanej) strategii organi-zacji. Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, należy dokonać przeglądu typowych strategii (w różnych przekrojach) stosowanych aktualnie przez przedsiębiorstwa funkcjonujące na konkurencyjnych rynkach.
Najbardziej ogólną typologią strategii przedsiębiorstwa jest podział oparty na powiązaniu jej z poziomami hierarchii organizacyjnej istniejącej firmy. Z tego punktu widzenia ramowy podział strategii zarządzania przebiega na następujących poziomach: korporacji (przedsiębiorstwa), strategicznych jednostek gospodar-czych, funkcjonalnym. Będą to zatem strategie podstawowe, strategie dziedzinowe, strategie funkcjonalne12.
Podstawowe rodzaje strategii dotyczące uzyskiwania przewagi konkurencyjnej w aspekcie pokrycia rynku, to przede wszystkim13:
– strategia kosztowa, a szczególnie porterowska „strategia wiodącej pozycji kosztowej”, opiera się na założeniu, że planowaną pozycję konkurencyjną zaj-mują te przedsiębiorstwa, które mają najniższe koszty. Jeżeli rynek narzuca ceny, to najwyższą marżę uzyskują te firmy, które mają zdolność do minimali-zacji swoich kosztów. Odpowiednia marża zapewnia możliwość inwestowania i umacniania pozycji rynkowej;
11 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, Jak przełożyć strategię na działanie, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 11-13, 65.
12 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 54.
13 M.E. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MTBiznes, Warszawa 2006, s. 60-67.