Eugeniusz Sitek
Streszczenie: W pracy przedstawiono różne formy ekspansji stosowane przez przedsię-biorstwa na rynkach zagranicznych. Omówiono czynniki, które wpływają na podejmowanie samodzielnej działalności inwestycyjnej oraz joint-venture. Przedstawiono także
determinanty podejmowania fuzji i akwizycji na rynku międzynarodowym. Scharak-teryzowano również najczęstsze formy fuzji i akwizycji, które stosowane są jako sposoby szybkiego wejścia inwestora na rynek międzynarodowy.
Słowa kluczowe: ekspansja międzynarodowa przedsiębiorstwa, joint-venture, fuzje, akwizycje
1. Ekspansja międzynarodowa przedsiębiorstwa
W procesie globalizacji umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa może przejawiać się w różnych formach jego powiązania z rynkiem międzynaro-dowym. Można wyodrębnić trzy zasadnicze typy powiązań:
– eksport,
– kooperacja kontraktowa, – inwestycje bezpośrednie.
Najprostszą formą powiązań międzynarodowych jest eksport. Forma ta jest do-brym sposobem wejścia dla przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność na rynkach międzynarodowych i nie posiadają dostatecznej wiedzy oraz doświadcze-nia w zakresie tej działalności. Przedsiębiorstwa te zwracają bowiem dużą uwagę na ograniczanie ryzyka politycznego i rynkowego w działalności międzynarodo-wej. Mogą też często rozpocząć eksport z bieżącej produkcji krajowej bez doko-nywania dodatkowych nakładów.
Kooperacja kontraktowa polega na zawieraniu umów i współpracy z partnerami zagranicznymi, ale bez łączenia kapitałów we wspólnych przedsięwzięciach. Może przybrać formy umów licencyjnych i franchisingu, kontraktów na zarządzanie czy innych porozumień. Kooperacja kontraktowa jest zasadniczo ukierunkowana na transfer niematerialnych aktywów praw własności lub usług. Najbardziej zaawan-sowanym sposobem wejścia na rynki międzynarodowe jest lokowanie na nich własnej działalności w formie bezpośrednich inwestycji. Inwestycje te stanowią
więc narzędzie przemieszczania zasobów przedsiębiorstwa przez granice w celu ich efektywniejszej eksploatacji na rynkach zagranicznych. Umożliwiają one pełne i kompleksowe wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, podczas gdy inne sposo-by wejścia umożliwiają to tylko częściowo, na przykład w zakresie technologii (li-cencje) czy produktów (eksport). Zagraniczne inwestycje pośrednie polegają nato-miast na nabywaniu instrumentów finansowych zagranicznych emitentów bez partycypacji w zarządzaniu zagranicznymi podmiotami. Inwestycje pośrednie przyjmują formę zasobów finansowych lokowanych przez mechanizm międzyna-rodowego rynku finansowego. Nie towarzyszy im transfer innych rodzajów zaso-bów przedsiębiorstwa, np. rzeczowych, pracy czy innych zasozaso-bów [5].
Zasadnicza różnica pomiędzy inwestycjami bezpośrednimi a pośrednimi polega na tym, że inwestycje bezpośrednie umożliwiają zarządzanie i sprawowanie kon-troli nad inwestowanym kapitałem, natomiast w przypadku inwestycji pośrednich brak jest takich możliwości. Granica pomiędzy inwestycjami bezpośrednimi i po-średnimi jest trudna do precyzyjnego określenia, gdyż nabywanie mniejszościo-wych udziałów może doprowadzić do ograniczonego wpływu na zarządzanie za-granicznym przedsiębiorstwem, np. poprzez udział w radzie nadzorczej. OECD i MFW przyjmują, że minimalny udział w przedsiębiorstwie zagranicznym pozwa-lający na efektywny wpływ na zarządzanie wynosi 10%, co zapewnia miejsce w radzie nadzorczej. Limit 10% udziału w przedsiębiorstwie zagranicznym trakto-wany jest więc przez te instytucje jako dolna granica dokonania bezpośredniej in-westycji zagranicznej. Ustawodawstwo w niektórych krajach przyjmuje jednak wyższe minimalne limity udziałów w przedsiębiorstwie (nawet do 25%), ażeby uznać nakłady jako zagraniczną inwestycję bezpośrednią. Inwestorzy zagraniczni dążą jednak do zdobycia kontroli w ich zagranicznych podmiotach gospodarczych.
W gospodarce polskiej w 2006 r. inwestorzy zagraniczni posiadali kontrolę (ponad 50% udziału kapitału) w ponad 80% działających w Polsce podmiotach z udziałem kapitału zagranicznego (tab. 1).
Tabela 1. Podmioty i kapitał według procentowego udziału kapitału zagranicznego w Polsce w 2006 roku (stan w dniu 31 XII 2006 r.)
2. Motywy podejmowania międzynarodowej ekspansji przez przedsiębiorstwa
Czynniki wpływające na podejmowanie przez przedsiębiorstwa działalności go-spodarczej na rynku międzynarodowym można podzielić na dwie zasadnicze gru-py:
– czynniki zewnętrzne, – czynniki wewnętrzne.
Czynniki wewnętrzne wynikają z działalności przedsiębiorstwa i stanu jego za-sobów. Przedsiębiorstwo może je kontrolować i kształtować poprzez podejmowa-nie odpowiednich decyzji.
Czynniki zewnętrzne obejmują sposobności i zagrożenia istniejące w otoczeniu krajowym i międzynarodowym, które są niezależne od przedsiębiorstwa. Według kryterium kierunku oddziaływania determinantów inwestycyjnych wyróżniamy czynniki powodujące odpływ inwestycji z kraju macierzystego inwestora oraz czynniki powodujące napływ inwestycji do krajów przyjmujących inwestycje bez-pośrednie. Czynniki wpływające na odpływ inwestycji bezpośrednich wynikają z wewnętrznych przyczyn inwestującego przedsiębiorstwa i zagrożeń występują-cych w jego krajowym otoczeniu. Czynniki te motywują przedsiębiorstwo do eks-pansji międzynarodowej i przenoszenia swojej aktywności na rynki zagraniczne.
Determinanty bezpośrednich inwestycji napływających to zespół czynników i sposobności w międzynarodowym otoczeniu przedsiębiorstwa, które skłaniają je do podejmowania w nim działalności gospodarczej.
Determinanty wpływające na podejmowanie przez przedsiębiorstwa bezpośred-nich inwestycji zagranicznych w zasadzie wpływają na wybór strategii inwestycyj-nej przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym.
3. Formy ekspansji przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne
Ze względu na rodzaj ekspansji prowadzenie działalności gospodarczej za gra-nicą można rozpocząć jako działalność od podstaw (greenfield investment) lub poprzez fuzję i akwizycję (brownfield investment) przedsiębiorstw w kraju przyj-mującym. W pierwszym przypadku inwestor poprzez strategię rozwoju wewnętrz-nego tworzy od podstaw nowe przedsiębiorstwo w kraju przyjmującym, ponosząc w całości koszty tej inwestycji. Ta forma wejścia na rynek zagraniczny pozwala zachować pełną kontrolę nad działalnością tego przedsiębiorstwa i jego dochoda-mi. Pociąga jednak za sobą wysokie nakłady kapitałowe związane z koniecznością tworzenia nowych zdolności produkcyjnych i może powodować wysokie ryzyko niepowodzenia tego przedsięwzięcia. Własne inwestycje wymagają również od przedsiębiorstwa skoncentrowania swojego potencjału zarządzania na wewnętrz-nych procesach wzrostu, kosztem inwewnętrz-nych obszarów działalności.
W drugim przypadku przedsiębiorstwo, poprzez rozwój zewnętrzny, łączy się z innymi lub dokonuje ich nabycia na rynku zagranicznym. Fuzje (mergers) pole-gają na połączeniu dwu lub więcej niezależnych przedsiębiorstw w jedno nowe.
Dotychczasowe podmioty gospodarcze podlegające łączeniu ulegają likwidacji, a w ich miejsce powstaje nowy podmiot.
W gospodarce polskiej w 2006 r. powstało 1831 nowych podmiotów z udziałem kapitału zagranicznego, z czego 1675 (91,5%) podmiotów w formie greenfield investment i 156 (8,5%) w formie brownfield investment [13].
Fuzja (łączenie się) przedsiębiorstw jest to jedna z form współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami oraz dostawcami, producentami i klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić przedsięwzięcie, integrując i łącząc swoje zasoby oraz umiejętności [3]. Warunkiem koniecznym uznania faktu współdziałania konkurentów za fuzję jest utrata tożsamości organizacyjnej i odręb-nej strategii każdego z przedsiębiorstw oraz wypracowanie nowej, wspólodręb-nej misji działania [13].
Akwizycje (acquistions) natomiast polegają na nabywaniu przez przedsiębior-stwo innych firm lub osiąganie w nich przewagi decyzyjnej poprzez wykupienie ponad 50% udziałów. W jej wyniku przestaje istnieć jako podmiot przedsiębior-stwo nabywane, a nadal funkcjonuje jako podmiot jedynie nabywca. Zjawiska fuzji i akwizycji są często łączone ze sobą i traktowane jako synonimy, szczególnie w analizie makroekonomicznej, ze względu na podobne efekty powstające z łącze-nia podmiotów gospodarczych. Czynnikami skłałącze-niającymi jednak do wyodrębłącze-nia- wyodrębnia-nia tych zjawisk są przede wszystkim odmienne procedury ich przygotowywawyodrębnia-nia i realizacji.
W literaturze przedmiotu wymienia się również nieco inne ujęcie rozwoju ze-wnętrznego przedsiębiorstwa, bazujące na aspektach prawnych. Wyodrębnia się w nim trzy główne modele:
– fuzję przez połączenie, – fuzję przez podział, – aport części aktywów.
Fuzja przez połączenie może przybrać dwie formy:
– egalitarną, gdy łączą się przedsiębiorstwa podobnej wielkości w jeden pod-miot,
– wchłonięcia, gdy większy i silniejszy partner przejmuje aktywa drugiego przedsiębiorstwa, które zostaje rozwiązane.
Fuzja przez podział polega na likwidacji przedsiębiorstwa, które całe swoje aktywa wnosi w formie aportów do innych przedsiębiorstw.
Aport części aktywów jest to operacja, w wyniku której przedsiębiorstwo wnosi część swoich aktywów do majątku innego przedsiębiorstwa w zamian za akcje lub udziały. Forma ta występuje w postaci joint-venture.
Motywy dokonywania fuzji i akwizycji są przedmiotem badań różnych dyscy-plin naukowych, a literatura polska i światowa w tym przedmiocie jest bardzo ob-szerna. Dlatego też celowe będzie skoncentrowanie się jedynie na tych zagadnie-niach, które wynikają z międzynarodowego aspektu tej problematyki. Motywy te zazwyczaj dzieli się na dwie zasadnicze grupy:
– strategiczne, które są dokonywane w celu osiągnięcia korzystnego efektu sy-nergii i poprawienia pozycji konkurencyjnej,
– okazyjne, których celem jest osiągnięcie krótkookresowych korzyści finanso-wych, wynikających z niedoszacowania wartości majątku lub możliwości na-prawienia nabywanego przedsiębiorstwa.
W grupie czynników strategicznych wymienia się cztery typy fuzji i akwizycji:
– poziome (horyzontalne), – pionowe (wertykalne),
– dywersyfikacji powiązanej (koncentryczne), – konglomeratowe.
Akwizycja pozioma polega na połączeniu przedsiębiorstw będących konkuren-tami, które mają podobne produkty i rynki. Jej celem jest osiąganie korzyści skali i zwiększenie udziału w rynku.
Akwizycje pionowe polegają na nabywaniu przedsiębiorstw, które posiadają profil mieszczący się w łańcuchu wartości nabywcy, pozwalający uzyskać dodat-kowe korzyści produkcyjne lub zwiększyć siłę rynkową. Obejmują one działania polegające na pionowej rozbudowie działalności przedsiębiorstwa poprzez przyłą-czanie pokrewnych technologicznie lub rynkowo powiązanych faz procesu pro-dukcyjnego lub rynkowego, zazwyczaj jako integrowanie z przedsiębiorstwem na-bywców lub dostawców (integracja „w przód” lub „wstecz”).
Akwizycje koncentryczne występują wówczas, gdy następują połączenia przed-siębiorstw należących do różnych sektorów, ale prowadzących działalność powią-zaną w zakresie technicznym lub handlowym. Osiąganie korzyści jest rezultatem transferu wiedzy i umiejętności posiadanych w dotychczasowej dziedzinie do in-nych obszarów działania o dużym stopniu podobieństwa.
Akwizycje konglomeratowe polegają na przejmowaniu przedsiębiorstw i roz-szerzaniu zakresu działania o niepokrewne i niepowiązane ze sobą obszary działal-ności. Wynikają one z podejmowania działań, które są korzystne finansowo i uwa-runkowane strategią finansową przedsiębiorstwa. Konglomerat jest zgrupowaniem przedsiębiorstw o więzach kapitałowych, dążących do maksymalizowania docho-dów poprzez odpowiednią alokację środków finansowych. Brak natomiast w nim więzi technologicznych, co uniemożliwia zakwalifikowanie firm konglomerato-wych do konkretnej branży.
W praktyce gospodarczej fuzje i akwizycje mają charakter mieszany, co utrud-nia zakwalifikowanie ich zgodnie z przyjętą teoretyczną typologią. Szczególnie proces internacjonalizacji fuzji i akwizycji stanowi specyficzny model rozwoju, ponieważ może zarówno oznaczać koncentrację poziomą w ramach rynku global-nego lub rynków podobnych, jak również dywersyfikację powiązaną, gdy rynki są zróżnicowane.
Jednym z najważniejszych sposobów wejścia na rynek zagraniczny jest akwizy-cja horyzontalna. Stwarza bowiem korzyści wynikające z szybkiego wejścia na ry-nek zagraniczny poprzez przejęcie przedsiębiorstwa w ruchu z jego produktami i rynkami. Wejście poprzez rozpoczęcie działalności od podstaw (greenfield investment) wymaga zazwyczaj długiego czasu na rozpoczęcie działalności pro-dukcyjnej oraz stworzenie własnej sieci dystrybucji. Fuzje i akwizycje eliminują też problemy, które są związane z transferowaniem posiadanych zasobów przez
granice do nowo tworzonych przedsiębiorstw. Problemy te w niektórych krajach mają zasadnicze znaczenie.
Akwizycje i fuzje są również korzystniejszym od innych sposobem wejścia, gdy dostarczają rzadkich na danym rynku zasobów lub umiejętności, na przykład me-nedżerskich czy technicznych lub gdy istnieją trudności na lokalnym rynku pracy z zatrudnieniem odpowiednio wykwalifikowanej załogi w nowo powstającym przedsiębiorstwie.
Brak odpowiednich do nabycia przedsiębiorstw na danym rynku powoduje na-tomiast konieczność rozpoczynania działalności od podstaw. Akwizycja nieodpo-wiedniej firmy może być bowiem przyczyną niepowodzenia przedsięwzięcia.
Uwidacznia się to szczególnie w procesie integrowania nabytego przedsiębiorstwa z całością przedsiębiorstwa nabywcy. Proces ten wymaga często przeprowadzenia naprawy nabytego przedsiębiorstwa, wymiany kadr i redukcji zatrudnienia, co jest przyczyną napięć i utrudnia niezbędną konsolidację. Trudności te nasilają się szczególnie w przypadku nieznajomości przez nabywcę warunków kraju przyjmu-jącego lub gdy istnieją duże różnice kulturowe pomiędzy krajem przyjmującym i macierzystym.
Forma samodzielnego prowadzenia działalności gospodarczej przez inwestorów zagranicznych jest często jednak ograniczana przez przepisy prawne w krajach przyjmujących. Ograniczenia te występują w formie zakazu inwestycji obcych o wysokim poziomie kontroli własności przez inwestora zagranicznego, które mo-gą dotyczyć całej gospodarki lub jej sektorów „wrażliwych”.
Inną rozpowszechnioną formą bezpośrednich inwestycji zagranicznych są wspólne przedsięwzięcia inwestycyjne. Termin ten, wywodzący się z angielskiego określenia joint-venture, nie posiada jednak dokładnego, jednoznacznego sprecy-zowania. Można wyróżnić dwa zasadnicze sposoby ujmowania tego pojęcia.
W szerszym znaczeniu joint-venture jest pojęciem obejmującym każdą formę więzi między partnerami, prowadzącą do współpracy przez dłuższy okres czasu. Nato-miast w węższym znaczeniu międzynarodowe joint-venture oznacza współpracę partnerów z różnych państw w ramach przedsiębiorstwa. W literaturze przedmio-tu1, uwzględniając aspekt prawny, występuje podział joint-venture na dwie zasad-nicze kategorie:
– udziałowe (equity joint-venture), – kontraktowe (contractual joint-venture).
Udziałowe joint-venture powstają w wyniku porozumienia partnerów z co naj-mniej dwu państw, którzy do realizacji wspólnych celów gospodarczych wnoszą wkłady kapitałowe i tworzą wyodrębnione organizacyjnie i prawnie przedsiębior-stwo oparte na spółce kapitałowej.
Natomiast w kontraktowym joint-venture współpraca między partnerami oparta jest tylko na formie porozumienia (kontraktu), bez łączenia kapitałów i tworzenia wspólnego przedsiębiorstwa. Występuje w przedsięwzięciach licencyjnych, kopro-dukcji i innych formach kooperacji kontraktowej.
1 Obszerne ujęcie problematyki międzynarodowych joint-venture przedstawiają prace Contractora, Lorange’a [4], Harrigana [6], Langefelda-Wirtha [8].
Formą bezpośrednich inwestycji zagranicznych jest wyłącznie udziałowe joint- -venture, które w odróżnieniu od innych form organizacyjnych posiada według Langefelda-Wirtha [8] następujące cechy:
1) jest przedsiębiorstwem,
2) partnerzy, którzy go tworzą, są niezależni, a przez utworzenie joint-venture nie tracą swej niezależności,
3) wspólnicy biorą udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem w stopniu znacznie przekraczającym oddziaływanie wynikające z prawa głosu wspólnika lub ak-cjonariusza,
4) przynajmniej dwóch wspólników ma swój domicyl w różnych krajach.
Ponadto udział w tej działalności przynajmniej jednego wspólnika musi mieć charakter inwestycji bezpośredniej. Międzynarodowe joint-venture definiowane jest jako „oparte na wkładzie kapitału przedsięwzięcie dwóch lub więcej partnerów z różnych krajów, którzy są od siebie niezależni pod względem ekonomicznym, prawnym i administracyjnym, a współdziałają ze sobą w ramach wspólnego przed-siębiorstwa (osoby prawnej), utworzonego w celu osiągnięcia w długim okresie wspólnych celów w skali międzynarodowej, przy czym partnerzy wspólnie zarzą-dzają przedsiębiorstwem i wspólnie ponoszą odpowiedzialność za jego działal-ność”.
Zasadniczym elementem odróżniającym filię od joint-venture jest element współpracy pomiędzy wspólnikami. Nie występuje on w działalności filii, nato-miast w spółkach joint-venture jest podstawą działania i podejmowania decyzji.
Element współdecydowania w sprawach joint-venture nie tylko wynika z odpo-wiednich udziałów kapitałowych w spółce, lecz może być również zabezpieczony odpowiednimi postanowieniami w statucie.
W zależności od zakresu kontroli i współdecydowania udział w joint-venture może mieć charakter udziału większościowego, mniejszościowego lub może być równy z innymi partnerami (np. 50-50).
Forma międzynarodowego joint-venture przedstawia dla inwestora określone wady i zalety, których bilans w każdym konkretnym przypadku może być różny.
Wykazują to przeprowadzone liczne badania empiryczne, a ważniejsze wyniki przedstawiono w pracach Beamish, Banks oraz Tallman, Shenkar2. Ujemną stroną tej formy organizacyjnej jest możliwość powstawania konfliktów pomiędzy partne-rami prowadzącymi wspólną działalność, które zazwyczaj przejawiają się w trzech zasadniczych kwestiach:
– dotyczących zarządzania wspólnym przedsiębiorstwem,
– związanych z udostępnianiem i przenikaniem posiadanych przez partnera in-formacji, wiedzy i tajemnic,
– wynikających z podziału dochodów pomiędzy wspólnikami.
Konflikty w zakresie zarządzania wynikają ze zintegrowania partnerów joint--venture z całokształtem działalności ich przedsiębiorstw macierzystych. Globalna
2 Przedstawiają oni pogląd, że międzynarodowe joint-venture tworzone są nie tylko z motywów eko-nomicznych, lecz mają również motywy psychologiczne, społeczne i emocjonalne. W literaturze pol-skiej brak poważniejszych badań empirycznych dotyczących joint-venture.
integracja działalności przedsiębiorstw międzynarodowych wymaga odpowiedniej koordynacji działalności, która może nie być zaakceptowana przez innych partne-rów joint-venture i stać się przyczyną konfliktów.
Polityka inwestycyjna, cen, podział dochodów oraz sprzedaż i zagadnienia mar-ketingowe są najczęściej źródłem potencjalnych konfliktów. Przedsiębiorstwa mię-dzynarodowe, posiadające przewagę technologiczną obawiają się też ryzyka prze-jęcia tej technologii przez konkurentów lub przenikania w inny sposób posiadanej wiedzy do innych partnerów. Działalność przedsiębiorstwa w zakresie płacenia po-datków, unikania ryzyka kursowego lub inne metody stosowane w jego strategii są również ukrywane przed jego lokalnymi partnerami. Natomiast lokalni partnerzy joint-venture oraz rządy krajów przyjmujących podnoszą problem cen transfero-wych, stosowanych przez przedsiębiorstwa międzynarodowe, co jest z ich strony najpoważniejszym źródłem konfliktów.
Ceny transferowe są to ceny stosowane w wewnętrznych operacjach w ramach przedsiębiorstwa międzynarodowego. Wykorzystywane są (poprzez ich zaniżanie lub zawyżanie w stosunku do rynkowych) jako narzędzie przemieszczania zysków przez granice do kraju macierzystego lub filii w innych krajach. Ceny transferowe wykorzystywane są zazwyczaj w następujących przypadkach:
– jako transfer zysków do kraju macierzystego w warunkach ograniczenia i kon-trolowania tego typu transferów w kraju przyjmującym,
– jako źródło finansowania innych podmiotów zagranicznych przedsiębiorstwa międzynarodowego,
– jako narzędzie minimalizacji obciążeń podatkowych poprzez transferowanie zysków do podmiotu przedsiębiorstwa międzynarodowego, który jest zlokali-zowany w kraju o najniższej stopie podatkowej.
Root [11] uważa, że ze względu na ograniczenia w sprawowaniu kontroli i konflikty z partnerami joint-venture jest gorszą formą strategii przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym w porównaniu z solo-venture. Strategia joint-venture jest jego zdaniem raczej podyktowana względami polityki gospodarczej kraju przyjmu-jącego i jego otoczenia niż ogólnymi zasadami prowadzenia racjonalnej działalno-ści gospodarczej. Teza ta nie jest jednak akceptowana przez większość innych autorów. Beamish, Banks [2], Kogut [9], Hennart [7], Oviatt, McDougall [10]
uważają, że joint-venture może być optymalną formą dla niektórych rodzajów międzynarodowej aktywności gospodarczej. Wymieniają oni szereg przypadków racjonalności joint-venture, które można zgrupować w trzech zasadniczych obsza-rach:
– koszty transakcyjne (ekonomia skali), – względy strategii behawioralnej, – łączenie wiedzy i doświadczenia.
Konieczność stworzenia optymalnej skali produkcji i uzyskanie oszczędności kosztów transakcyjnych może być przyczyną racjonalności joint-venture. Jeżeli koszty produkcji wynikające z rozwoju wewnętrznego lub akwizycji są wysokie, to joint-venture może być najlepszą formą strategii.
Najczęściej wymienianymi motywami oszczędności kosztów transakcyjnych, które prowadzą do joint-venture są:
– konieczność osiągnięcia przez partnerów minimalnej skali produkcji, – zapewniającej efektywność gospodarczą,
– wysokie koszty zarządzania niepowiązanymi aktywnościami, – wysokie koszty rozwoju wewnętrznego,
– wysoki stopień specjalizacji aktywów w warunkach niepewności, powodujący koszty utopione i dywestycje.
Wysoka niepewność towarzysząca powyższym warunkom zwiększa motywację partnerów do wyboru joint-venture niż innych form aktywności gospodarczej.
Alternatywnym wyjaśnieniem racjonalności joint-venture są czynniki związane ze strategią behawioralną firmy. Koszty transakcyjne dostarczają teoretycznego wyjaśnienia racjonalności joint-venture poprzez model, w którym przedsiębiorstwa minimalizują koszty do wielkości produkcji. Natomiast strategia behawioralna wy-jaśnia joint-venture poprzez model, w którym firmy łączą działalność w celu uzy-skania lepszej pozycji konkurencyjnej. W kontekście konkurencji przedsiębiorstwo
Alternatywnym wyjaśnieniem racjonalności joint-venture są czynniki związane ze strategią behawioralną firmy. Koszty transakcyjne dostarczają teoretycznego wyjaśnienia racjonalności joint-venture poprzez model, w którym przedsiębiorstwa minimalizują koszty do wielkości produkcji. Natomiast strategia behawioralna wy-jaśnia joint-venture poprzez model, w którym firmy łączą działalność w celu uzy-skania lepszej pozycji konkurencyjnej. W kontekście konkurencji przedsiębiorstwo