Identyfikacja pojęcia ciągłego doskonalenia jest trudna z uwagi na mnogość koncepcji, w których występuje to zagadnienie. Istotny wkład w rozwój koncepcji CI odnaleźć można w pracach E. Deminga, który definiuje je jako „ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów” [Kucińska-Landwójtowicz 2015, s. 297]. W literaturze zagadnienie to jest również utożsamiane z filozofią kaizen (w jap.: kai – zmiana, zen – dobry), której przesłanie głosi, iż „żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ciągłe doskonalenie dotyczy każdego – zarówno człon-ków kierownictwa jak i szeregowych pracowniczłon-ków” [Burchart-Korol, Furman 2007, s. 135]. Podkreśla ono zatem znaczenie ciągłych, niewielkich usprawnień, które łącznie, w dłuższej perspektywie czasowej, przekładają się na sukces organizacji.
Pojęcie ciągłego doskonalenia jest różnie interpretowane, a na przestrzeni lat ewo-luowało, co szczegółowo prezentuje A. Kucińska-Landwójtowicz [2015, s. 297]. Na po-trzeby niniejszego opracowania ciągłe doskonalenie rozumie się zgodnie z definicją za-proponowaną przez K. Fryer i in. [2007, s. 498], że CI występuje, gdy wszyscy członkowie organizacji współpracują na bieżąco usprawniając procesy oraz redukując błędy w celu poprawy swojej skuteczności i efektywności dla klienta. Należy zaznaczyć, że w orygi-nalnie przytoczonej definicji zamiast „skuteczności” i „efektywności” występuje wyraże-nie „performance”. W literaturze anglojęzycznej wyraże-nie ma zgodności co do jednoznacznej interpretacji tego pojęcia. W związku z powyższym oraz odnosząc się do pojęcia jakości, której wyznacznikami są skuteczność i efektywność, autorka przychyla się do opinii tych badaczy, którzy są zdania, że „performance” zawiera w sobie pojęcie efektywności oraz skuteczności jako stopnia realizacji celów w odniesieniu do jakości [por. Hester, Mey-ers 2012, ss. 186–187]. Warto ponadto zauważyć, że ciągłe doskonalenie wymaga cza-su zanim jego wpływ będzie naprawdę odczuwalny oraz że musi być zarządzane jako proces, a nie pojedyncze zdarzenie [Bessant i in. 1994, s. 18]. W związku z powyższym w opinii autorki zasadnym jest stosowanie określenia „proces ciągłego doskonalenia”.
W literaturze wskazuje się wiele przykładów wykorzystania ciągłego doskonalenia do usprawniania administracji publicznej. Występuje ono między innymi w kontekście wdrażania systemów zarządzania jakością, zgodnych z wymaganiami ISO 9001 [Ludwi-czak 2018], TQM [Karyotakis, Moustakis 2014], lean government [Hasenjager 2006; Suárez- -Barraza, Miguel-Dávila 2014], six sigma [Kumar, Bauer 2010]. Znaczna część badań od-nosi się do studiów przypadku obrazujących procesy wdrażania zmian usprawniających oraz ich wyniki. Ze względu na różnorodność koncepcji, na których opiera się wprowa-dzanie zmian doskonalących, podejście do ich wdrażania nie jest jednakowe. Niemniej jednak we wszystkich przypadkach efekty tych działań uzależnione są od czynników sukcesu. K. Fryer i in. [2007] prezentują przegląd piśmiennictwa na temat czynników wspierających lub wspomagających ciągłe doskonalenie. Z 29 artykułów odnoszących się do omawianego zagadnienia tylko 4 koncentrują się wyłącznie na sektorze publicz-nym, a w 15 opracowaniach uwzględniono niektóre organizacje sektora publicznego. Najczęściej wymienianymi krytycznymi czynnikami sukcesu są: zaangażowanie kierow-nictwa, szkolenie i uczenie się, zarządzanie dostawcami, zarządzanie klientami, dane ja-kościowe, pomiary i raportowanie. Autorzy wskazują ponadto na to, że w odniesieniu do sektora publicznego istotne znaczenie mają również takie czynniki jak kultura jakości, komunikacja, praca zespołowa i uprawomocnienie pracowników. Rzadko wymieniany-mi czynnikawymieniany-mi są: bieżąca ocena, monitorowanie i rola samooceny. W przypadku modeli samooceny (np. EFQM, CAF) jest to interesujący wynik z uwagi na to, że ocena ciągłego doskonalenia jest jednym z podstawowych elementów tych narzędzi.
Metodyka badań empirycznych
Aby zrealizować przedstawiony we wstępnej części artykułu cel, w pierwszym kwarta-le 2018 r. przeprowadzono badanie w Urzędzie Miasta Zielona Góra. Jednostka ta peł-ni funkcję miasta na prawach powiatu i zatrudpeł-nia łączpeł-nie, na wszystkich stanowiskach, 614 pracowników. Od 2006 roku w urzędzie funkcjonuje system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Oznacza to, że od więcej niż 8 lat stosuje się w nim podejście procesowe. W trakcie badania najwyższe kierownictwo zadeklarowa-ło, że dla wybranych (kluczowych) procesów określono cele oraz właścicieli. Ponadto dokonuje się systematycznej analizy ich skuteczności. Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 proces ciągłego doskonalenia prowadzony jest w oparciu o cykl ciągłego do-skonalenia PDCA Deminga.
W badaniu wykorzystano kwestionariusz oceny opracowany na podstawie modelu dojrzałości ciągłego doskonalenia stworzonego przez K. Fryer i S. Ogden [2014]. Model ten opiera się na zastawie ośmiu zachowań organizacyjnych, które zdaniem jego twór-ców można wykorzystać do oceny dojrzałości oraz kierowania postępem organizacyj-nym na trzech kluczowych etapach dojrzałości CI.
W nawiązaniu do powyższego modelu skierowane do pracowników urzędu pytania podzielono na osiem kluczowych obszarów: integrację CI z organizacją, zasięg projek-tów doskonalących, wsparcie kadry zarządzającej, strategiczne zarządzanie wynikami, szkolenia i uczenie się w obszarze CI, system nagradzania pracowników zaangażowa-nych w ciągłe doskonalenie, kulturę nieobwiniania inzaangażowa-nych oraz komunikacja. Ponadto, celem uzupełnienia informacji, przeprowadzono wywiad bezpośredni nieustrukturyzo-wany z przedstawicielem najwyższego kierownictwa urzędu.
Do przeprowadzenia badania wykorzystano skalę ocen od 1 do 3 odpowiadającą trzem poziomom dojrzałości procesu ciągłego doskonalenia, gdzie kolejne cyfry repre-zentowały poziomy opisane w tabeli 1.
Tabela 1. Poziomy dojrzałości procesu ciągłego doskonalenia
Poziom
dojrzałości Poziom funkcjonowania Wskazówki
0 Przechodzenie przez ruchy (going through the motions)
Na etapie tym nie ma widocznych zmian w postawach pracowników lub w kulturze organizacyjnej w odniesieniu do ciągłego doskonalenia.
Poziom
dojrzałości Poziom funkcjonowania Wskazówki
1 Transformacja (transforming)
Organizacje stopniowo przejmują obyczaje CI. Jest to etap przejściowy, w którym organizacje demonstrują dowody CI, a systemy wciąż są poprawiane.
2 Wbudowanie (embedded)
CI jest osadzone w organizacji. Na tym poziomie CI jest uważany za normalny sposób pracy w całej organizacji i jest widoczny we wszystkich miejscach. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Fryer, Ogden, Jiju 2013, ss. 481–494].
Kwestionariusz samooceny został skierowany do pracowników urzędu zatrudnio-nych na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej z wyłączeniem pracowników na stanowiskach fizycznych. Rozróżniono wśród nich 4 grupy: pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych, pracowników nie będących kierownikami, właścicieli procesów i pracowników nie będących właścicielami procesów.
Przeprowadzone badanie miało charakter pilotażowy. Jego celem, oprócz wyżej przedstawionego celu głównego, była ocena przydatności narzędzia w warunkach polskiej administracji samorządowej. Elementem badania pilotażowego było ponadto sprawdzenie responsywności we wszystkich badanych grupach. W wyniku przeprowa-dzonych badań otrzymano 53 poprawnie wypełnione kwestionariusze z czego: 14 wy-pełnili kierownicy, 39 pracownicy niebędący kierownikami, 16 właściciele procesów i 37 pracownicy niebędący właścicielami procesów. Uzyskane wyniki poddano analizie, którą podzielono na dwa etapy. W pierwszym etapie zanalizowano uzyskane dane z wy-korzystaniem statystyki opisowej, w drugim dokonano interpretacji jakościowej uzyska-nych wyników.
W pierwszym etapie analizy zweryfikowano czy występują różnice w ocenie po-ziomu dojrzałości procesu ciągłego doskonalenia pomiędzy poszczególnymi grupami badanych. W tym celu dokonano sprawdzenia istotności statystycznej różnic w ocenie procesu ciągłego doskonalenia, we wszystkich ośmiu kluczowych obszarach w poszcze-gólnych grupach badanych. W tym celu przeprowadzono test Chi-kwadrat przy pozio-mie istotności 0,05. Wyniki testu pokazano w tabeli 2.
Tabela 2. Różnice w ocenie dojrzałości procesu ciągłego doskonalenia pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników
Obszary
Chi-kwadrat Pearsona
Kierownicy/pracownicy Właściciel procesu / nie-właściciel procesu
Wartość Istotność asymptotyczna (dwustronna) Wartość Istotność asymptotyczna (dwustronna) W1 – integracja CI 2,921 0,232 2,364 0,307 W2 – projekty 0,023 0,998 0,886 0,642 W3 – wsparcie 1,663 0,435 0,591 0,744 W4 – zarządzanie 1,345 0,650 0,950 0,622 W5 – nagradzanie 3,218 0,200 0,806 0,668 W6 – szkolenia 2,868 0,238 0,485 0,785 W7 – komunikacja 0,919 0,632 1,314 0,518 W8 – kultura 2,068 0,356 2,543 0,280
Źródło: opracowanie własne.
W związku z tym, że wartość w komórce istotność asymptotyczna (dwustronna) jest > 0,05, można wnioskować, iż nie występują istotne statystycznie różnice w ocenie doj-rzałości procesu integracji pomiędzy właścicielami procesu, a osobami niebędącymi właścicielami procesu oraz pomiędzy kierownikami i osobami, które nie pełnią funkcji kierowniczych. Jednakże w celu potwierdzenia testu Chi-kwadrat dodatkowo doko-nano weryfikacji danych statystycznych w oparciu o współczynnik U Manna-Whitneya i W Wilcoxona dla zmiennej grupującej pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych i pracowników niebędących kierownikami. Wyniki badania przedstawio-no w tabeli 3.
Tabela 3. Różnice w ocenie dojrzałości procesu ciągłego doskonalenia dla zmiennej grupującej kierownicy/pracownicy niebędący kierownikami
Współczynnik W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 U Manna-Whitneya 231,000 270,000 227,000 247,000 227,500 222,000 271,500 247,500 W Wilcoxona 336,000 1051,000 1007,000 352,000 1007,500 1002,000 1051,500 1027,500 Istotność asymptotyczna (dwustronna) 0,350 0,963 0,543 0,543 0,274 0,189 0,971 0,573
Źródło: opracowanie własne.
Dodatkowa weryfikacja danych statystycznych potwierdziła wyniki testu Chi-kwa-drat – współczynnik U Manna-Whitneya i W Wilcoxona również nie osiągają istotnych statystycznie wartości. Oznacza to, że nie ma istotnych statystycznie różnic pomiędzy
dwoma grupami wyróżnionymi ze względu na funkcję w organizacji (tzn. kierownicy/ /pracownicy) na żadnym z ośmiu wymiarów.
Podsumowując powyższą analizę nie potwierdzono, że istnieją istotne statystycznie różnice pomiędzy grupą kierowników i grupą pracowników w ocenie dojrzałości proce-sów. Analogicznie nie można potwierdzić, iż istnieją różnice istotne statystycznie pomię-dzy osobami będącymi i niebędącymi właścicielami procesów w ocenie dojrzałości tych procesów. Biorąc pod uwagę powyższe wyniki badań statystycznych, w dalszej części opracowania skoncentrowano się na omówieniu wyników oceny procesu ciągłego do-skonalenia, bez podziału na poszczególne grupy badanych.
W drugim etapie analizy zinterpretowano uzyskane wyniki w podziale na osiem klu-czowych obszarów wpływających na proces ciągłego doskonalenia.