W celu weryfikacji uczestnictwa badanych w działaniach doskonalących oraz zgłasza-nia przez nich pomysłów doskonalących zadano dwa pytazgłasza-nia: czy w ciągu ostatnich 12 miesięcy uczestniczyli w realizacji działań doskonalących ukierunkowanych na poprawę jakości (które nie zostały narzucone z zewnątrz, np. w wyniku zmiany przepisów praw-nych) oraz czy w ciągu ostatnich 12 miesięcy zgłaszali własne pomysły doskonalące (np. usprawniające pracę w urzędzie, skracające czas realizacji zadań, zapobiegające wystę-powaniu błędów itp.).
W odniesieniu do wyżej przedstawionych pytań zweryfikowano czy występują różnice w podejmowaniu działań i zgłaszaniu pomysłów doskonalących pomiędzy po-szczególnymi grupami badanych. W tym celu przeprowadzono test Chi-kwadrat przy poziomie istotności alfa = 0,05. Wyniki testu pokazano w tabeli 2.
Tabela 2. Różnice w podejmowaniu działań i zgłaszaniu pomysłów doskonalących pomiędzy poszczególnymi grupami badanych
Działania
Chi-kwadrat Pearsona
Kierownicy/pracownicy Właściciel procesu / nie-właściciel procesu Wartość Istotność asymp-totyczna
(dwu-stronna) Wartość
Istotność asymp-totyczna
(dwu-stronna) Uczestniczenie w działaniach
Działania
Chi-kwadrat Pearsona
Kierownicy/pracownicy Właściciel procesu / nie-właściciel procesu Wartość Istotność asymp-totyczna
(dwu-stronna) Wartość
Istotność asymp-totyczna
(dwu-stronna) Zgłaszanie pomysłów
doskonalą-cych 5,708 0,017* 5,982 0,014*
Łącznie – uczestniczenie i zgłaszanie
pomysłów doskonalących 4,923 0,085 6,287 0,043*
*zależność istotna statystycznie Źródło: opracowanie własne.
Z przeprowadzonej analizy wynika, że istnieje istotny statystycznie związek po-między zgłaszaniem pomysłów doskonalących a pełnieniem funkcji kierowniczej bądź funkcji właściciela procesu. Ponadto pełnienie funkcji właściciela procesu istotne sta-tystycznie wpływa na skłonność do podejmowania obu typów aktywności – zarówno uczestnictwa w działaniach doskonalących, jak i zgłaszania pomysłów na działania.
W kolejnym etapie analizy zmierzono różnice pomiędzy rozkładem upełnomoc-nienia (mierzonym sumą odpowiedzi na wszystkie pytania zawarte w kwestionariuszu odnoszące się do pomiaru emprowermentu) a dwoma zmiennymi grupującymi: pra-cownikami zatrudnionymi na stanowiskach kierowniczych i prapra-cownikami niebędących kierownikami oraz właścicielami procesów i pracownikami niebędącymi właścicielami procesów. Wykorzystano w tym celu współczynnik U Manna-Whitneya. W obu przypad-kach postawiono hipotezę zerową, że istnieje brak różnic pomiędzy badanymi grupami. Podsumowanie testu dla powyższej hipotezy przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Różnice pomiędzy rozkładem upełnomocnienia a dwoma zmiennymi grupującymi
Hipoteza zerowa Test Istotność Decyzja
1.
Rozkład uprawomocnienie jest taki sam dla kategorii zmiennej kierownik/
pracownik Test U Manna-Whitneya
dla prób niezależnych 0,024 Odrzucenie hipotezy zerowej 2.
Rozkład uprawomocnienie jest taki sam dla kategorii zmiennej właściciel procesu/nie-właściciel procesu
0,831
Przyjęcie hipotezy zerowej Źródło: opracowanie własne.
Test U Manna-Whitneya wykazał, że deklarowany poziom upełnomocnienia jest istot-nie statystyczistot-nie wyższy w grupie osób pełniących funkcje kierownicze w porównaniu
z grupą osób niepełniących takich funkcji oraz że deklarowany poziom upełnomocnienia nie różni się w grupie osób będących właścicielami procesów i grupie osób niebędących właścicielami procesów.
W kolejnej części dokonano analizy wyników w zakresie upełnomocnienia pracowni-ków w obszarze ciągłego doskonalenia. Do oceny wykorzystano skalę Likerta, dla której wprowadzono następujące oznaczenia: 0 – zdecydowanie się nie zgadzam, 1 – raczej się nie zgadzam, 2 – ani się zgadzam, ani się nie zgadzam, 3 – raczej się zgadzam, 4 – zdecydo-wanie się zgadzam. Zestawienie statystyk opisowych przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Upełnomocnienie pracowników w obszarze ciągłego doskonalenia
Nr Pytanie
Średnia
Dominanta Odchylenie standardowe Minimum Maksimum
P1
Mogę samodzielnie decydować o tym, w jaki sposób wykonywać swoją pracę, aby realizowane przez mnie
procesy (zadania) cechowały się jak najwyższą jakością 2,85 3 1,063 0 4 P2 Chciał(a)bym pracować na stanowisku, które w większym stopniu pozwoliłoby mi na samodzielne podejmowanie
decyzji 1,28 2 1,063 0 4
P3
Mogę samodzielnie, bez konieczności konsultowania tego z przełożonym, naprawiać problemy (np. błędy)
w momencie ich wystąpienia 2,70 3 1,153 0 4
P4 Gdy w mojej pracy pojawiają się problemy, staram się je w sposób kreatywny rozwiązywać 3,45 4 0,667 1 4
P5
Wprowadzanie zmian usprawniających nie wymaga ode mnie wielu czynności biurokratycznych (np. realizacji skomplikowanych procedur, wypełniania wielu dokumentów itp.)
2,57 3 1,083 0 4
P6 Jestem samodzielny na swoim stanowisku pracy i posiadam dużą kontrolę nad tym, jak tę pracę wykonuję 3,09 3 0,966 0 4
P7
Przed przystąpieniem do rozwiązywania problemów, które pojawiły się w trakcie pracy, nie muszę uzyskiwać zgody
przełożonego na podjęcie działań naprawczych 2,23 2a 1,137 0 4 P8 Ponoszę dużą odpowiedzialność za realizowane przeze mnie zadania 3,43 4 0,665 2 4
P9 Jestem przez moich przełożonych zachęcany(a) do samodzielnego rozwiązywania problemów pojawiających się na moim stanowisku pracy
Nr Pytanie
Średnia
Dominanta Odchylenie standardowe Minimum Maksimum
P10 Mogę wprowadzać zmiany w mojej pracy, kiedy tylko chcę 1,64 1 1,111 0 4 P11 Muszę ściśle przestrzegać procedur w mojej pracy 0,77 0 0,824 0 3 P12 Aby wprowadzić zmiany w mojej pracy muszę przejść wiele formalnych procedur biurokratycznych 1,58 1 1,027 0 4 P13 Chciał(a)bym, aby przełożeni dali mi więcej uprawnień do
podejmowania decyzji 1,62 2 0,965 0 4
P14 Potrafię szybko zająć się problemami, które wymagają
natychmiastowej uwagi 3,26 3 0,812 0 4
a – istnieje wiele wartości modalnych. Podano wartość najmniejszą. Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie wyników zaprezentowanych w tabeli 4. można zauważyć, że w opi-nii badanych, poziom emprowermentu w obszarze ciągłego doskonalenia nie jest ani wysoki, ani niski. Średnia arytmetyczna sumy ocen wszystkich pytań wynosi 2,36, co umiejscawia ją nieco powyżej oceny neutralnej. W opinii ankietowanych, poziom em-prowermentu jest najniższy w punkcie odnoszącym się do konieczności ścisłego prze-strzegania procedur. Odczucie takie może wynikać z charakteru administracji publicznej, która działa w oparciu o wymagania ustawowe. Wymagania prawne często stanowią barierę ograniczającą możliwości doskonalenia (np. procesów). Badani wysoko ocenili swoje możliwości w zakresie: wykorzystywania własnej kreatywności przy rozwiązywa-niu problemów, samodzielności i odpowiedzialności na stanowisku pracy oraz szybkości w podejmowaniu działań usprawniających.
W ostatniej części analizy danych weryfikacji poddano zależność pomiędzy upeł-nomocnieniem pracowników a uczestniczeniem w działaniach doskonalących i/lub zgłaszaniem własnych pomysłów doskonalących. W tym celu zastosowano testy współ-zależności (korelacji) mierzone współczynnikiem Rho Spearmana. W tabeli 5. zaprezen-towano wyniki analizy korelacji pomiędzy uczestniczeniem w działaniach doskonalą-cych i/lub zgłaszaniem własnych pomysłów a emprowermentem.
Tabela 5. Korelacja pomiędzy uczestniczeniem w działaniach doskonalących i/lub zgłaszaniem własnych pomysłów doskonalących a emprowermentem
Rho Spearmana Upełnomocnienie
Współczynnik korelacji 1 0,193 Istotność (dwustronna) . 0,167
N 53 53
Źródło: opracowanie własne.
Analiza wykazała, że zależności pomiędzy upełnomocnieniem pracowników a uczestniczeniem w działaniach doskonalących i/lub zgłaszaniem własnych pomysłów doskonalących nie są istotne statystycznie (ρ = 0,193, p = 0,167, NS).
W tabeli 6. przedstawiono, które z poszczególnych pytań odnoszących się do iden-tyfikacji poziomu emprowermentu są powiązane z podejmowaniem działań doskonalą-cych i/lub zgłaszaniem pomysłów doskonalądoskonalą-cych.
Tabela 6. Związki pomiędzy emprowermentem a podejmowaniem działań doskonalących i/lub zgłaszaniem pomysłów doskonalących
Uczestniczenie w działaniach doskonalących i/lub zgłaszanie własnych pomysłów
Współczynnik korelacji Istotność (dwustronna)
P1 0,290* 0,035 P2 -0,117 0,405 P3 0,172 0,217 P4 0,143 0,306 P5 0,049 0,727 P6 0,299* 0,030 P7 0,167 0,231 P8 0,138 0,324 P9 0,193 0,166 P10 0,215 0,122 P11 -0,307* 0,025 P12 -0,025 0,862 P13 0,035 0,805 P14 0,246 0,076
* – korelacja jest istotna na poziomie 0,05 (dwustronnie). Źródło: opracowanie własne.
Przeprowadzona analiza wykazała, że istotne statystycznie zależności zachodzą po-między zmienną uczestniczenie w działaniach doskonalących i/lub zgłaszanie własnych pomysłów a zmiennymi:
· Mogę samodzielnie decydować o tym, w jaki sposób wykonywać swoją pracę, aby realizowane przez mnie procesy (zadania) cechowały się jak najwyższą jakością – umiarkowanie mocna korelacja dodatnia Rho Spearmana = 0,290 (N = 53, p = 0,035) – oznacza, że im wyższy poziom poczucia możliwości samodzielnego decydowania o tym w jaki sposób wykonywać swoja pracę, tym wyższa skłonności do uczestnicze-nia w działauczestnicze-niach doskonalących i zgłaszauczestnicze-nia własnych pomysłów.
· Jestem samodzielny na swoim stanowisku pracy i posiadam dużą kontrolę nad tym, jak tę pracę wykonuję – umiarkowanie mocna korelacja dodatnia Rho Spearmana = 0,299 (N = 53, p < 0,030) – oznacza, że im wyższy poziom poczucia samodzielności i posiadania dużej kontroli nad tym, jak wykonywać pracę, tym wyższa skłonność do uczestniczenia w działaniach doskonalących i zgłaszania własnych pomysłów doskonalących.
· Muszę ściśle przestrzegać procedur w mojej pracy – umiarkowanie mocna korelacja ujemna Rho Spearmana = - 0,307 (N = 53, p = 0,025) – oznacza, że im niższy poziom poczucia przymusu ścisłego przestrzegania procedur w pracy, tym wyższy poziom uczestniczenia w działaniach doskonalących i zgłaszania własnych pomysłów.
Pozostałe z zależności przedstawionych w tabeli 6. są nieistotne statystycznie.
Wnioski
Głównym celem podjętych badań było dokonanie diagnozy upełnomocnienia pracow-ników w odniesieniu do wprowadzania zmian doskonalących oraz określenie związków pomiędzy upełnomocnieniem a podejmowaniem działań doskonalących. Badania wy-kazały, że poziom emprowermentu w zakresie ciągłego doskonalenia jest wyższy w gru-pie osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych niż w gruw gru-pie pracowników nie-pełniących takiej funkcji. Różnic takich nie stwierdzono w przypadku grupy właścicieli procesów i osób nieposiadających własności procesów. Może to sugerować potrzebę zwiększenia uprawnień decyzyjnych w zakresie wprowadzania zmian doskonalących, zwłaszcza w grupie właścicieli procesów, którzy z racji powierzonej im funkcji są od-powiedzialni za ich pomiar, analizę i doskonalenie. Ponadto wyniki badań wskazują na występowanie zależności pomiędzy podejmowaniem działań doskonalących i/lub zgła-szaniem pomysłów doskonalących a poziomem emprowermentu. Pracownicy chętniej angażują się w proces ciągłego doskonalenia, gdy:
· mają poczucie samodzielnego decydowania o tym, w jaki sposób wykonywać swoja pracę,
· mają poczucie samodzielności i posiadania dużej kontroli nad tym, jak wykonywać pracę,
· nie mają poczucia przymusu ścisłego przestrzegania procedur w pracy.
Wdrażanie emprowermentu w administracji samorządowej jest procesem trud-nym i długotrwałym. Wymaga od przełożonych zaufania w stosunku do podwład-nych. Niemniej zwiększanie realnego wpływu pracowników na to, w jaki sposób funkcjonuje urząd może być dla nich istotną zachętą do podejmowania działań do-skonalących.
Bibliografia
Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T. (2010), ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice.
Bessant J., Caffyn S., Gilbert J., Harding R., Webb S. (1994), Rediscovering CI, „Technovation”, 14(1), ss. 17–29.
Bratnicki M. (2000), Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, TRIADA, Wyższa Szkoła Bi-znesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza.
Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne. Szkice z teorii i zarządzania, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Conger J.A., Kanungo R.N. (1998), The Emprowerment Proces: Integrating Theory and
Practi-ce, „Academy of Management Rewiew”, nr 13/3, ss. 471–482.
Fryer K., Antony J., Douglas A. (2007), Critical success factors of CI in the public sector:
A lite-rature review and some key findings, „The TQM Magazine”, 19(5), ss. 497–517.
Grajewski P. (2003), Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora, Toruń.
Hand M. (1993), Freeing the Victims, „The TQM Magazine”, nr 3.
Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie kapitałem ludzkim, a poziom zaangażowania
pracowni-ków, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3–4, ss. 57–66 [za:] Wojtczuk-Turek A. (2009), Za-angażowanie jako istotny wymiar postawy pracownika wobec pracy, Edukacja Ekonomistów
i Menadżerów, nr 10.
Lincoln N.D., Trawers Ch., Ackers P., Wilkinson A. (2002), The meaning of emprowerment:
the interdisciplinary etymology of a new management concept, „International Jurnal of
Manage-ment Review”, nr 4/3, ss. 271–290.
Moczydłowska J.M. (2013), Empowerment – upodmiotowienie we wspólnocie, „Ekonomika i Or-ganizacja Przedsiębiorstwa”, nr 11.
Nowosielski S. (2008), Podejście procesowe a współczesne koncepcje i metody zarządzania
or-ganizacją, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 34, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, ss. 58–70.
Norma PN-EN ISO 9001:2015, Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Norma-lizacyjny, Warszawa.
Olejniczak K. (2013), Doświadczenia administracji w Stanach Zjednoczonych [w:] S. Mazur, A. Pło-szaj (red.), Zarządzanie wiedzą w organizacjach publicznych. Doświadczenia międzynarodowe, Scholar, Warszawa, ss. 188–216.
Rothstein R.L. (1995), The Emprowerment Effort that Came Undone, „Harvard Business Review”, nr 73(1).
Szaban J.M. (2007), Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń.
Szczęśniak S. (2016), Proces ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa, „Journal of Modern Mana-gement Process”, 2(1), ss. 54–62.
Jadwiga Gorączkowska |
j.goraczkowska@wez.uz.zgora.plUniwersytet Zielonogórski, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Zakład Innowacji i Przedsiębiorczości