Ustawa o finansach publicznych wprowadziła, w rozdziale 6 działu I, pojęcie kontroli za-rządczej w podmiotach sektora finansów publicznych definiując ją jako ogół działań podej-mowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektyw-ny, oszczędny i terminowy. Celem kontroli zarządczej jest zapewnienie w szczególności:
1) zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi; 2) skuteczności i efektywności działania;
4) ochrony zasobów;
5) przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania; 6) efektywności i skuteczności przepływu informacji;
7) zarządzania ryzykiem.
Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy o finansach publicznych Minister Finansów wydał komunikat w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych, w których zdefiniował standardy i uszeregował je w pięć grup odpowiadających ele-mentom kontroli zarządczej:
1. Środowisko wewnętrzne; 2. Cele i zarządzanie ryzykiem; 3. Mechanizmy kontroli; 4. Informacja i komunikacja; 5. Monitorowanie i ocena.
Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej znacznie różnią się od większości organizacji sektora finansów publicznych. Jak wskazują Lewandowski, Kożuch i Sasak można wyodrębnić trzy kategorie takich różnic. Pierwszą z nich jest fakt, iż opieka zdro-wotna charakteryzuje się szeregiem interakcji pomiędzy pacjentami, profesjonalistami medycznymi, zewnętrznymi w stosunku do organizacji dostawcami usług medycznych, ubezpieczycielami/płatnikami za usługi medyczne. Po drugie, usługi medyczne wpły-wają bezpośrednio na zdrowie i życie ludzi. Pomyłka w wydaniu decyzji administracyj-nej może być naprawiona, błąd medyczny może nieść za sobą nieodwracalne skutki, ze śmiercią pacjenta włącznie. Trzecią różnicą jest to, iż opieka zdrowotna jest dostarczana poprzez procesy kliniczne, które z jednej strony powinny być dostosowane do wymo-gów pacjentów, z drugiej zależą od wiedzy i praktyki medycznej [Lewandowski, Kożuch, Sasak 2018, ss. 207–208].
Kontrola zarządcza SPZOZ powinna obejmować bezpieczeństwo i jakość usług medycznych. Dobrze zorganizowany system kontroli zarządczej tych podmiotów po-winien zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia postawionych celów i zadań oraz zapewnić ich realizację w sposób efektywny, sprawny i zgodny z prawem. Ważnym ce-lem kontroli zarządczej jest zapewnienie wiarygodnej sprawozdawczości dla organów nadrzędnych, kontrolnych i statystycznych. Dlatego Autor tego artykułu wskazuje i łączy politykę rachunkowości oraz kontrolę zarządczą jako nierozerwalne elemen-ty zarządzania podmiotem leczniczym, będącym jednocześnie podmiotem sektora finansów publicznych. Kontrola zarządcza powinna tworzyć zintegrowany, ciągle do-skonalony system zarządzania organizacją zogniskowany na usprawnieniu wszystkich jej procesów, możliwie najlepiej dostosowany do specyfiki konkretnej organizacji. Kontrola zarządcza co do swojego zakresu w zasadzie jest tożsama z zarządzaniem,
po drugie nie może być skopiowana z innej, choćby bardzo podobnej placówki ochro-ny zdrowia, a po trzecie musi być ciągle usprawniania i modyfikowana w zależności od zmian zachodzących wewnątrz organizacji, jak i w służbie zdrowia w skali makro [Lewandowski, Kożuch, Sasak 2018, s. 21].
Placówki medyczne często nie potrafią dostosować swojego systemu zarządzania do standardów kontroli zarządczej opartych na formalnych mechanizmach biurokra-tycznych. Wprowadzenie do placówek opieki zdrowotnej biurokratycznych i rynkowych mechanizmów kontroli mających na celu zwiększenie efektywności prowadzi do hy-brydyzacji systemów zarządzania. Nie występuje wtedy wspólny system kontroli, ale funkcjonują obok siebie dwa systemy: system oparty na kulturze profesjonalnej pracow-ników medycznych i ich wzajemnym zaufaniu oraz systemy biurokratyczny i rynkowy oparty na procedurach i mierzalnych wskaźnikach, forsowany przez menedżerów i ad-ministrację [Lewandowski, Kożuch, Sasak 2018, ss. 22–23].
Nowoczesne zarządzanie organizacjami publicznymi, w tym z zakresu ochrony zdro-wia, wymaga rozwoju i wzbogacenia doświadczeń z zakresu funkcjonowania i zarządza-nia współczesnymi organizacjami, m.in. poprzez poszukiwanie strategii działai zarządza-nia, które wykorzystują aktywność i partycypację społeczną, opartą na współpracy i powiąza-niach o charakterze sieciowym. Takim rozwiązaniem jest Współrządzenie (Network
Go-vernance), wyrażane przez decentralizację i przekazywanie władzy w dół, a także
współ-uczestniczenie odbiorców usług publicznych w działalności organizacji świadczących te usługi. Specyfika usług w obszarze ochrony zdrowia wymaga określenia ram i zasad tego współuczestniczenia, w sposób zapewniający kreowanie „wartości publicznej”, wa-runkującej maksymalizację korzyści dla wykorzystujących jej oddziaływanie społeczno-ści [Lewandowski, Kożuch, Sasak 2018, s. 33].
Zakończenie
Konstrukcja polityki rachunkowości musi zawierać zapisy zgodne z ustawą o rachunko-wości oraz uwzględniać pozostałe akty prawne wpływające na działalność podmiotu. Po-winna stanowić także ważny element zarządzania podmiotem oraz uwzględniać rozmiary i rodzaj prowadzonej działalności statutowej jednostki, jej strukturę organizacyjną i umoż-liwiać, wraz z kontrolą zarządczą, podejmowanie przez kierownictwo skutecznych działań, jak również dostarczać danych do oceny tej działalności. Nie bez znaczenia pozostaje też konieczność zauważenia specyfiki i złożoności samodzielnych publicznych zakładów opie-ki zdrowotnej. Podmioty taopie-kie łączą w sobie elementy podmiotu rynkowego z elementami jednostki sektora finansów publicznych. Ten dualizm powoduje, że rachunkowość i kontro-la zarządcza muszą być tak skonstruowane, aby łączyły w sobie te dwa elementy.
Bibliografia
Fijałkowska B., Maroszek J. (2014), Kreowanie wyników finansowych samodzielnych
publicz-nych zakładów opieki zdrowotnej za 2012 r [w:] Rozwój nauki o finansach. Stan obecny i pożąda-ne kierunki jej ewolucji, Ostaszewski J., Kosycarz E. (red.), Szkoła Główna Handlowa
w Warsza-wie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa.
Hass-Symotiuk M. (red.) (2008), Rachunkowość i sprawozdawczość zakładów opieki
zdrowot-nej, ODDK, Gdańsk
Komunikat Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz. Urz. Min. Fin. Nr 15, poz. 84).
Lewandowski R., Kożuch A., Sasak J. (2018), Kontrola zarządcza w placówkach ochrony
zdro-wia, Wolters Kluwer, Warszawa.
Łuniewska P. (2014), Finansowanie służby zdrowia w Polsce, „Współczesna gospodarka”, 1, Uni-wersytet Gdański, Instytut Transportu i Handlu Morskiego w Sopocie.
Świerc Z. (2018), Plan finansowy samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej (SP ZOZ) [online], http://ksiegowosc-budzetowa.infor.pl/finanse-publiczne/plan-finansowy/703505,Plan-finan-sowy-samodzielnego-publicznego-zakladu-opieki-zdrowotnej-SP-ZOZ.html, dostęp: 26.03.2018. Ustawa z dnia 15.04.2011 r. o działalności leczniczej (t.j Dz. U. z 2018 r., poz. 160 z późn. zm.). Ustawa z dnia 27.08.2009 r. o finansach publicznych (t.j. Dz. U. z 2017 r., poz. 2077 z późn. zm.). Ustawa z dnia 29.09.1994 r. o rachunkowości (t.j Dz. U. z 2018 r., poz. 395).
Wnuk B. (2018), Finansowanie świadczeń zdrowotnych [online], http://nuk44.republika.pl/finan-sowanie_wiadcze_zdrowotnych.html, dostęp: 26.03.2018.
Tomasz Sierpowski |
tomasz.sierpowski@wszib.com.plWyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, Wydział Zarządzania i Administracji Stowarzyszenie Menedżerów Opieki Zdrowotnej STOMOZ