· realizowanie planów szkolenia (szkoleń), · ocena przebiegu i efektów szkoleń.
Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych
W przypadku planowania doskonalenia zawodowego kadr medycznych działania szkole-niowe należy opierać na diagnozie potrzeb szkoleniowych, czyli wcześniej zaobserwowa-nych i zdiagnozowazaobserwowa-nych problemach, sytuacji prawno-organizacyjnej danej placówki me-dycznej i całego systemu opieki zdrowotnej, osobistych zainteresowaniach pracowników, rozpoznanej potrzebie dokształcania oraz doskonalenia kompetencji kadry medycznej wszystkich szczebli w celu dostosowania do obowiązującychstandardów i procedur [Ko-pijer 2016, ss. 13–14; Bramley 2001]. Jednocześnie tematyka i zakres szkolenia mogą być inicjowane przez pracowników lub pracodawcę. Szkolenia inicjowane przez pracowników wynikają z ich zainteresowań i potrzeb rozwoju zawodowego. Tematyka szkoleń inicjowa-nych przez pracodawców może wynikać z bieżących problemów w funkcjonowaniu przed-siębiorstwa, może mieć związek ze zmianami przepisów prawnych, ze zmianami sposobu organizacji placówki medycznej lub lokalnego rynku usług medycznych oraz z wprowa-dzeniem nowych technik i technologii medycznych. Szkolenia nie tylko powinny nadążać za zmianami, ale je wręcz wyprzedzać, tak aby pracownicy byli przygotowani do funkcjo-nowania w nowych realiach technologicznych, prawnych i organizacyjnych bezpośrednio po zmianie uwarunkowań [Mytkowski, Komosa, Niedzielska 2011, ss. 4–9].
Zaplanowanie szkolenia
Planowanie szkolenia opiera się na rozpoznanych potrzebach szkoleniowych i obejmuje ustalenie celu szkoleniowego, na jego podstawie określenie tematyki, grupy odbiorców, liczby uczestników, miejsca i ewentualnie częstotliwości szkolenia, formy i techniki szko-lenia, wyboru osób szkolących (własny personel, firma outsourcingowa) oraz zapewnie-nie środków finansowych na zrealizowazapewnie-nie tego przedsięwzięcia.
Najogólniej, celem szkoleń personelu medycznego jest utrwalanie i odświeżanie po-siadanej wiedzy oraz uzyskanie nowych wiadomości i umiejętności. Cel szkolenia powi-nien być określony na dwóch poziomach. W pierwszej kolejności powipowi-nien być określony
ogólny, zwięzły cel, wynikający z rozeznanych potrzeb szkoleniowych. Na jego podsta-wie należy sformułować cel szczegółowy, nastawiony na uzyskanie przez pracowników konkretnych wiadomości i umiejętności. Zdobycie tych wiadomości i umiejętności jest bezpośrednim efektem szkolenia i może być podstawowym kryterium oceny szkolenia.
Wybór uczestników szkolenia wynika wprost z oceny potrzeb szkoleniowych – część szkoleń może być skierowana do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, część tyl-ko do kadry kierowniczej, część do wybranych grup zawodowych lub do pracowników określonych jednostek organizacyjnych.
Liczba uczestników i miejsce szkolenia zależy zarówno od wyboru grupy docelowej, jak i formy doskonalenia. Może odbywać się w salach konferencyjnych, pracowniach i gabinetach własnych placówki lub ośrodków referencyjnych, a liczba uczestników może oscylować od pojedynczych osób w ramach szkolenia indywidualnego, przez kil-kuosobowe warsztaty, do szkoleń skierowanych do wszystkich pracowników placówki.
Na skuteczność szkolenia, szybkość wprowadzania zmian i innowacji na stanowisko pracy oraz efektywność pracy personelu wpływa wybór techniki szkoleniowej. Istnieje wiele kryteriów podziału metod i technik szkoleniowych. Wśród nich wyróżnia się [Daj-czak, Kijewska 2008, ss. 11–17]:
· techniki szkolenia na stanowisku pracy (on the job training) – np. demonstracje, coa-ching, rotacje stanowisk pracy, mentoring, poradnictwo (counselling),
· techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy (off the job training) – np. wykład, stu-dium/analiza przypadku, odgrywanie ról, symulacje, uczenie się na odległość, war-sztaty, uczenie zewnętrzne w formie treningów i ćwiczeń,
· techniki szkolenia na stanowisku lub poza nim – instrukcje, pytania i odpowiedzi, szkolenie wspomagane komputerowo, projekty, uczenie się przez działanie.
Każda z wymienionych technik ma swoje zalety i wady, a ich dobór powinien być dosto-sowany do tematyki i celu szkolenia, specyfiki i potrzeb grupy docelowej lub indywidualnego pracownika, umiejętności prowadzącego, a także zapewniać odpowiedni, tj. efektywny spo-sób przekazywania treści oraz wzbudzać zainteresowanie i angażować uczestników szkole-nia. Dodatkowo pożądane jest korzystanie z kilku technik, co urozmaica szkolenie i zwiększa efektywność przyswajania przekazywanych informacji [Matejek 2014, ss. 325–335].
W epoce mediów elektronicznych także szkolenia coraz częściej odbywają się me-todą internetową (tzw. e-learning). Organizator szkolenia udostępnia uczestnikom materiały online. Zaletami są koszty niższe niż tradycyjnego szkolenia, elastyczność (możliwość modyfikowania treści szkolenia „na bieżąco”) i możliwość dostosowania czasu i intensywności szkolenia do każdego uczestnika. Szkolenia e-learningowe po-winny być w pełni interaktywne (co wymusza aktywność uczestnika i daje możliwość śledzenia jego postępów oraz umożliwia zadawanie pytań, rozwiązywanie konkretnych
problemów), mogą wykorzystywać filmy, animacje, materiały dźwiękowe. Wadą może być wyższy początkowy koszt szkolenia (przygotowania materiałów, stworzenia pro-fesjonalnej platformy internetowej) oraz wymóg samodyscypliny ze strony uczestnika szkolenia. Szkolenia mogą też mieć formę łączoną (B-learning, Blended-learning), czyli ma miejsce bezpośredni kontakt z wykładowcą, a materiały pomocnicze są dostępne w postaci elektronicznej. Podobna jest filozofia szkolenia Webcast. Najczęściej jest to wideo transmisja z interakcją w postaci dyskusji, możliwości zadawania pytań, komen-tarzy i głosowania. Nie do przecenienia jest też możliwość wykorzystania technik inter-netowych do samokształcenia i aktualizacji wiedzy. Dotyczy to nie tylko dostępności materiałów, ale także mediów społecznościowych, które nie tylko mogą stanowić źródło wiedzy dla pracowników medycznych, ale także inspirację dla nowych potrzeb szkole-niowych, a dla pracodawców sposób rozpoznania potrzeb szkoleniowych w pierwszej fazie planowania szkoleń [Woźniak 2017; Matejek 2014, ss. 325–335].
Szkolenia mogą mieć formę odbywania studiów uzupełniających (np.: studia pomo-stowe dla pielęgniarek), specjalizacji (lekarskiej, pielęgniarskiej, diagnostów medycz-nych), zdobywania nowych umiejętności (np. studia podyplomowe, kurs EKG dla pie-lęgniarek, kurs endoskopii lub USG dla lekarzy). Dynamiczne zmiany w zakresie wiedzy medycznej wymagają cyklicznego odbywania szkoleń na tematy wynikające z aktual-nych doniesień medyczz aktual-nych (nawet cotygodniowo w programie niektórych specjaliza-cji). To z kolei wymaga sprawnego posługiwania się językiem obcym, głównie angiel-skim, ponieważ większość materiałów źródłowych jest dostępna tylko w tym języku. Istotna jest ona również w aspekcie udziału w międzynarodowych konferencjach i sym-pozjach, a także w kontekście dostępności do szkoleń i staży w zagranicznych ośrodkach oraz do programów wymiany międzynarodowej. Komunikacja w językach obcych ma też coraz większe znaczenie z powodu zwiększającej się liczby obcokrajowców pracu-jących lub odwiedzapracu-jących nasz kraj w celach turystycznych, którzy wymagają opieki zdrowotnej. Istotnym problemem personelu medycznego jest również nieumiejętność postępowania z „pacjentem roszczeniowym” i agresywnym, co wymaga doskonalenia tzw. umiejętności miękkich. Do tej grupy należą także umiejętności pracy zespołowej, radzenia sobie ze stresem i zapobieganie zespołowi wypalenia zawodowego. Z racji ten-dencji demograficznych (starzenia się społeczeństwa), paląca staje się potrzeba kształ-cenia w zakresie geriatrii, gerontologii i opieki długookresowej, nie tylko w odniesieniu do personelu tego typu jednostek. Potrzeba szkolenia zawodowego z tego zakresu do-tyczy właściwie każdego pracownika medycznego, gdyż w każdej placówce zwiększa się liczba pacjentów starszych, a tym samym konieczność zmiany w obowiązujących standardach i w postępowaniu na wszystkich stanowiskach [Mytkowski, Komosa, Nie-dzielska 2011, ss. 4–9, ss. 34–120].
Idealnym sposobem kształcenia kadr medycznych jest system CME (Continuing
Medical Education), który wymusza uczestnictwo zarówno bierne, jak i aktywne (jako
prelegent lub wykładowca) w różnych formach kształcenia (prenumerata czasopism weryfikowana testami rozwiązywanymi online, interaktywna zawartość stron interne-towych, uczestnictwo w konferencjach naukowych i szkoleniach oraz publikowanie własnych artykułów) [Zeiger 2005, ss. 91–94]. Systematyczne doskonalenie zawodowe wiąże się z nabywaniem aktualnej wiedzy i owocuje ofertą kompetentnych i nowo-czesnych usług medycznych. Wymienione formy kształcenia przede wszystkim zaspo-kajają indywidualne potrzeby szkoleniowe pracowników, ale także wzmacniają kapitał ludzki przedsiębiorstwa.
Wiele jednostek opieki zdrowotnej posiada wysoko wykwalifikowane kadry i dlate-go najprostszą i najtańszą metodą jest wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności do pro-wadzenia szkoleń personelu medycznego. W razie braku własnego personelu koniecz-nością jest pozyskanie zewnętrznych partnerów szkoleniowych. Mogą to być specjaliści z ośrodków referencyjnych i uczelni lub komercyjne firmy szkoleniowe.
Wybór komercyjnej firmy szkoleniowej opiera się na ocenie jej miejsca na rynku (licz-ba lat na rynku szkoleń, wielkość obrotów, licz(licz-ba dotychczas przeprowadzonych szkoleń z tego samego zakresu, referencje klientów), kompetencji (liczba trenerów, pochodze-nie know-how, nagrody w konkursach), elastyczności (różnorodność form szkolenia, dostępność terminów) i kosztach organizacji. Dobór zewnętrznego partnera szkolenio-wego może mieć formę ogłoszenia przetargu, zapytania ofertoszkolenio-wego lub zaproszenia wybranych firm/ trenerów na rozmowy i prezentacje.