Bardzo ważnym, chociaż często zaniedbywanym elementem zarządzania szkoleniami, jest ocena realizacji programu szkoleniowego. Wyraźne sprecyzowanie celu szkolenia i oczekiwanych efektów ułatwia realną ocenę szkolenia. Kompleksowa ocena powinna
być przeprowadzona na 4 poziomach: reakcji uczestników, uczenia się podczas szkole-nia, zachowania w miejscu pracy i wyników [Matejek 2014, ss. 325–335].
Bezpośrednio po zakończeniu szkolenia możliwa jest tylko ocena reakcji kursan-ta, oparta na wrażeniach po odbytym szkoleniu. Najczęściej do tego celu stosuje się kwestionariusze ewaluacyjne, oceniające wartość merytoryczną szkolenia, materiały pomocnicze, użyteczność uzyskanej wiedzy, zgodność zawartości szkolenia z planem i oczekiwaniami uczestnika. Pozostałe poziomy są możliwe do oceny na stanowisku pracy. Pozwalają odpowiedzieć na pytania, jaką wiedzę i umiejętności pracownik rze-czywiście nabył i przede wszystkim czy i jak je wykorzystuje w pracy zawodowej (co weryfikuje np. zmniejszenie liczby popełnianych błędów, liczba wykonywanych no-wych procedur medycznych, zmniejszenie liczby powikłań). Ostatecznym poziomem oceny szkolenia jest ocena parametrów jakości pracy oraz zyski (finansowe, wizerun-kowe), jakie odniosła placówka medyczna w następstwie realizowania polityki szkole-niowej [Hulewska 2015].
Faktyczna ocena efektywności finansowej wymaga oceny opłacalności szkolenia. W tym celu najczęściej stosowane są następujące techniki: analiza progu rentowności, analiza koszt-zysk, C-I-P-O, ROI.
Analiza progu rentowności (break-even point analysis) w odniesieniu do szkoleń okre-śla maksymalny koszt szkolenia możliwy do poniesienia dla uzyskania określonego zy-sku finansowego jako oczekiwanego efektu [Szczypa 2011, s. 115].
Analiza koszt-zysk (CBA cost-benefit analysis) szkolenia to tak naprawdę odpowiedź na 4 pytania: jakie są efekty dla uczestników szkolenia, jakie są efekty dla pozostałych pracowników, czy są efekty zewnętrzne, czy są korzyści socjalne szkolenia [Landau 2018].
C-I-P-O (context-input-process-outcome) to analiza wyjściowej sytuacji przedsiębior-stwa (m. in. problemów dotyczących poszczególnych pracowników, jednostek organi-zacyjnych i procedur), następnie gromadzenie danych koniecznych do wyboru metody i formy szkolenia oraz kosztów i spodziewanych zysków, ocena szkolenia na podstawie danych uzyskanych od uczestników i wreszcie ocena faktycznych rezultatów (bezpo-średnich – dostrzeganych bezpośrednio po szkoleniu, po(bezpo-średnich czyli efektów uzyski-wanych na stanowisku pracy i długofalowych, które opisują wpływ rezultatów pośred-nich na działalność całej organizacji) [Żukowska 2013, ss. 59–69].
ROI (return on investment) czyli zwrot inwestycji – to najpierw analiza negatywnych skutków (także finansowych) braku wiedzy lub umiejętności, a następnie proces plano-wania i przeprowadzenia szkolenia oraz ocena skuteczności szkolenia jako stosunek zy-sku netto do środków zainwestowanych w szkolenie [Żukowska 2013, ss. 59–69].
Pozytywna ocena efektów szkolenia oznacza, że szkolenie zostało prawidłowo za-planowane i przeprowadzone, a tym samym można do niego powrócić w podobnej
formie w przyszłości, jeżeli będzie się wpisywało w aktualne potrzeby szkoleniowe. Wnioski z negatywnych ocen mogą być podstawą modyfikacji dalszych planów szko-leniowych doskonalenia zawodowego personelu medycznego.
Podsumowanie
Już w 1872 roku słynny niemiecki chirurg Bernhard von Langenbeck słusznie zauważył: „Coraz trudniej śledzić na bieżąco artykuły naukowe, których ilość zwiększa się każdego dnia” [cyt. za ToInspire.com]. W epoce Internetu i wysoko rozwiniętych technologii infor-macyjnych to stwierdzenie jeszcze bardziej zyskuje na aktualności. Tym większa obecnie istnieje konieczność doskonalenia zawodowego personelu medycznego. Prawidłowe zarządzanie szkoleniami podwyższa kwalifikacje pracowników, umożliwia ich osobisty rozwój zawodowy, poprawia efektywność działania placówki medycznej, zwiększa jej atrakcyjność jako pracodawcy na rynku pracy oraz świadczeniodawcy na rynku usług medycznych.
Bibliografia
Bramley P. (2001), Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia (2009), Zestaw standardów
akredytacyj-nych [online], https://www.cmj.org.pl/akredytacja/standardy.php, dostęp: 20.12.2018.
Dajczak K, Kijewska K. (2008), Rola szkoleń w rozwoju kapitału ludzkiego, przedsiębiorstwa, „Ze-szyty Naukowe Wydziału Nauk Ekonomicznych Politechniki Koszalińskiej”, nr 12, ss. 11–17. Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Hulewska A. (2015), Jak planować rozwój pracowników [online], https://serwiszoz.pl/personel/ jak-planowac-rozwoj-pracownikow-1867.html , dostęp: 29.12.2018.
Kopijer P. (2016), Zarządzanie szkoleniami. Jak skutecznie realizować politykę szkoleniową
w fir-mie, Wolters Kluwer, Warszawa.
Krzemień E., Wolniak R. (2015), Procesy szkolenia i doskonalenia pracowników w ochronie
zdro-wia, „Zeszyty Naukowe Wydziału Zamiejscowego w Chorzowie, Wyższej Szkoły Bankowej
w Po-znaniu”, nr 17, ss. 163–176.
Landau P. (2018), Cost Benefit Analysis for Projects – A Step-by-Step Guide, [online], https://www. projectmanager.com/blog/cost-benefit-analysis-for-projects-a-step-by-step-guide, dostęp: 20.12.2018. Manpower Services Commision [za:] Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Matejek P. (2014), Szkolenia pracownicze w nowoczesnej organizacji, „Zeszyty Naukowe Uniwer-sytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach” [online], https://repozytorium.uph.edu.pl/ bitstream/handle/11331/1587/Matejek.P_Szkolenia_pracownicze_w_nowoczesnej_organiza-cji.pdf?sequence=1, dostęp: 18.12.2018.
Mytkowski D., Komosa M., Niedzielska E. (2011), Analiza potrzeb szkoleniowych personelu
medycznego oraz pracowników wykonujących zawody niemedyczne w ramach systemu opie-ki zdrowotnej w Polsce [online], www.zdrowie.gov.pl/epublikacje/Pobierz/id/37.html, dostęp:
19.12.2018.
Pocztowski A. (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków.
Polski Komitet Normalizacyjny (2016), Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Warszawa. Szczypa P. (2011), Rachunkowość zarządcza. Klucz do sukcesu, CeDeWu sp. z o. o., Warszawa.
ToInspire.com, Quotes for the mind & soul [online], http://www.toinspire.com/searchdb.asp. do-stęp: 20.12.2018.
Wajda A. (2003), Organizacja i zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Woźniak D. (2017), Social medi(c)a czyli 5 najlepszych sposobów na medical content [online], htt-ps://skivak.pl/blog/digital/social-medica/ dostęp: 10.12.2018.
Zeiger R.F. (2005), Towards Continuous Medical Education, „Journal of General Internal Medicine”, nr 20, ss. 91–94 [online], www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1490033, dostęp: 29.12.2018.
Żukowska J. (2013), Mierniki efektywności form podnoszenia kompetencji pracowników wraz
z uwzględnieniem ich występowania w przedsiębiorstwach działających na polskim rynku, „Prace
Marta Duda-Sikuła |
marta.duda-sikula@umed.wroc.pl Wroclaw Medical UniversityDonata Kurpas | dkurpas@hotmail.com
Faculty of Postgraduate Medical Training, Department of Family Medicine