Dyrektor szkoły zawodowej musi odnajdywać się w złożonej strukturze relacji wewnętrz-nych i zewnętrzwewnętrz-nych, jak też posiadać różnorodne kompetencje:
· pedagogiczne – gdyż funkcja dyrektora nie zwalnia go z obowiązku prowadzenia lekcji; · menedżerskie – jako że zarządza placówką i jej organizacją oraz współpracuje z jej otoczeniem biznesowym;
· urzędnicze – gdyż pełni rolę realizatora i strażnika przepisów oświatowych.
Przed kadrą nauczycielską dyrektor występuje w roli pracodawcy, który powinien zadbać o utrzymanie etatów w placówce, co jest trudne w warunkach spadku liczby ucz-niów w rocznikach oraz konieczności dopasowywania oferty szkoły do potrzeb rynku. Podejmując decyzję o redukcji zatrudnienia lub poszerzeniu kadry o nauczycieli nowych zawodów, mierzy się z presją pracowników, opinią związków zawodowych, których przedstawiciele zasiadają w komisjach konkursowych przy wyborze dyrektora szko-ły (podobnie zresztą jak przedstawiciele grona pedagogicznego), czy też regulacjami ustawy Karta Nauczyciela (dzięki której nauczyciel jest jednym z najbardziej stabilnych zawodów w Polsce – trudno jest pozbawić stanowiska nawet tych nauczycieli, którzy starają się średnio lub słabo, mają słaby kontakt z uczniami, nie uzupełniają wiedzy). Dyrektor szkoły nie ma swobody menedżera w przedsiębiorstwie, który może zwalniać i zatrudniać pracowników według ustalonych przez siebie kryteriów efektywności czy
powoływać zespół realizujący jego wizję placówki. Warto nadmienić, iż rada pedago-giczna także opiniuje pracę dyrektora i może wnosić do organu prowadzącego wnioski o jego odwołanie.
Swoje kompetencje przedsiębiorcze dyrektor może natomiast wykorzystywać w kontaktach z otoczeniem biznesowym szkoły. Od jego zdolności negocjacyjnych za-leży liczba firm współpracujących w ramach organizacji miejsc praktyk, sponsorujących klasy patronackie czy doposażających pracownie i warsztaty. Innym obszarem są pro-jekty unijne. Opracowywanie wniosków o granty, a potem realizacja projektów i ich roz-liczanie to swoista pierwsza linia frontu w zarządzaniu zorientowanym na efekty. Często jest to konieczność i jedyna możliwość pozyskania dla placówki dodatkowych środków. Ilość tablic z logotypami unijnymi w szkole to miernik operatywności kierownictwa i ka-dry w pozyskiwaniu funduszy strukturalnych1.
Obecność Polski w Unii Europejskiej wiąże się z jeszcze jednym aspektem – obowią-zywaniem prawa unijnego, które wprowadza do systemu oświaty między innymi mecha-nizmy ułatwiające transparentność i uznawalność kwalifikacji. Dla szkoły i zarządzających oznacza to ciągły proces dostosowawczy do nowych wytycznych, np. systemu punktowe-go ECVET i Europejskich Ram Kwalifikacji [Komisja Europejska, Sieć Eurydice 2018].
W zakresie organizacyjno-finansowym dyrektor odpowiada przede wszystkim przed organem prowadzącym. Urząd samorządu terytorialnego przyznaje środki na działalność placówki i opiniuje pracę jej kierownictwa (poza szkołami resortowymi). Także otwieranie nowych kierunków nauczania musi być poprzedzone zgodą organu prowadzącego. Dy-rektor powinien wykazać zapotrzebowanie na dany zawód na rynku oraz zainteresowa-nie potencjalnych uczniów, ale nawet gdy dopełni tych formalności, zainteresowa-nie ma gwarancji, że urząd poprze jego wniosek. Ogranicza to decyzyjność dyrektora i jego inicjatywę. Badanie przeprowadzone w 2010 roku w 379 powiatach (wśród głównych organów prowadzących szkoły zawodowe i średnie techniczne) wykazało, że tylko 19 z nich, czyli 5%, posiadało aktualne strategie w formie programów oświatowych o charakterze odrębnych dokumen-tów [Toft 2012, s. 1], a takie programy mogłyby być pewnym odniesieniem dla dyrektorów szkół w postulowaniu zmian w placówce czy przy wytyczaniu celów rozwojowych.
W zakresie nadzoru nad realizacją zadań oświatowych dyrektor odpowiada przed kuratorium. Stojąc na straży przepisów, wypełnia rolę urzędnika państwowego, który może się poruszać jedynie w ramach określonych przez ustawy i rozporządzenia, a te w przypadku prawa oświatowego są liczne i szczegółowe.
1 Dotacje pozyskiwane są dla szkół także przez organy prowadzące i nie zawsze są wyłącznie inicjatywą dy-rekcji szkoły. Jednakże placówki, które nie radzą sobie z wykorzystywaniem środków, nie są brane pod uwagę w ich rozdziale przez organy prowadzące, zagrożone wówczas ryzykiem nierozliczenia dofinansowania.
Na koniec należy wskazać jeszcze jeden poziom zależności, w którym funkcjonuje dyrektor szkoły, a mianowicie relacje z rodzicami (opiekunami) uczniów. W toku prze-mian w szkole znacznie wzrósł wpływ rodziców na życie szkoły. Dyrektor nie może za-rządzać placówką wbrew ich opinii i musi liczyć się z formalną i nieformalną siłą wpływu rodziców na swoją karierę. Tą drogą dochodzimy też do bezpośredniego beneficjenta działań dyrektora – uczniów. Poprzez rodziców wyrażają oni swoje zdanie o pracy dyrek-tora, a w miejscu nauki mają przedstawicielstwo w postaci samorządu uczniowskiego, z którym dyrektor powinien współpracować. Niż demograficzny spowodował, że szkoły średnie muszą zabiegać o ucznia jak o klienta, który wybiera tego „usługodawcę”, który w największym stopniu odpowiada na jego potrzeby. Tymczasem połączenie potencja-łów i oczekiwań coraz starszej kadry przedmiotów zawodowych i młodego pokolenia ery cyfrowej staje się coraz większym wyzwaniem.
Sami dyrektorzy w badaniu ich opinii na temat koniecznych zmian w szkołach za-wodowych i technicznych skupili się raczej na aspektach techniczno-organizacyjnych. W szczególności wymieniono:
· zwiększenie liczby pracowni i stanowisk,
· doposażenie pracowni dydaktycznych w sprzęt, narzędzia i materiały,
· dofinansowanie placówek celem stworzenia realnych warunków realizacji efektów kształcenia w ramach kwalifikacji,
· większą współpracę z pracodawcami,
· organizację egzaminów poza szkołą lub doposażenie pracowni egzaminacyjnych, · obniżenie pułapu procentowego z części praktycznej egzaminu, dopracowanie za-dań i kluczy [Pfeiffer 2015, s. 28].
Podsumowanie
Zarządzający placówkami kształcenia zawodowego w Polsce na poziomie szkoły zawo-dowej (branżowej) oraz średniej technicznej stoją przed wieloma zadaniami, nie tylko dy-daktycznymi. Mierzą się z wizerunkiem szkoły zawodowej jako „szkoły drugiego wyboru”, co na tle niżu demograficznego potęguje trudności w pozyskaniu uczniów. Przeniesienie ciężaru finansowania szkół na samorządy wprowadziło negocjacje finansowe z organem prowadzącym na stałe do zadań dyrektora, podobnie jak konieczność utrzymywania do-brych relacji z lokalnymi pracodawcami.
Celem analizy było wskazanie uwarunkowań, w jakich funkcjonuje współcześnie szko-ła zawodowa w Polsce, w szczególności z perspektywy zarządzania tą szkołą i kompeten-cji, jakie powinni posiadać dyrektorzy tych placówek. Postawiona na wstępie hipoteza, iż pozycja dyrektora szkoły zawodowej i technicznej w aktualnych warunkach systemowych
oscyluje między funkcją urzędniczą, nauczycielską i menedżerską, bez jasnego wskazania, która z tych ról jest najistotniejsza w prowadzeniu placówki i na które kompetencje należy kłaść nacisk w rozwoju kadr, została potwierdzona w toku przeprowadzonej analizy. Wnio-ski z badań sugerują ponadto konieczność ustalenia pozycji szkół zawodowych i średnich technicznych w systemie kształcenia zawodowego i stworzenie im stabilnych warunków funkcjonowania. Potrzebne wydaje się doprecyzowanie roli szkoły w relacjach z organem prowadzącym i otoczeniem gospodarczym oraz zapewnienie środków finansowych umoż-liwiających wypełnianie tej roli. W przypadku dyrektorów ustabilizowanie systemu dałoby podstawę do stworzenia katalogu zadań zarządczych i wymaganych kompetencji. W obec-nej sytuacji mają one zbyt szeroki zakres, by skupiała je w sobie jedna osoba. Dyrektorzy są zatem „bardziej” nauczycielami/urzędnikami lub „bardziej” menedżerami. Realne spra-wowanie funkcji zarządczej różni się w poszczególnych szkołach, zależne jest bowiem od szeregu zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, w tym formalnych i nieformalnych.
Bibliografia
Chłoń-Domińczak A. (red.) (2015), Edukacja i rynek pracy, IBE, Warszawa.
Pfeiffer A. (2015), Budowanie zaufania do kształcenia zawodowego. Monitorowanie procesu
wdrażania podstaw programowych kształcenia w zawodach 2013–2015, KOWEZiU, Warszawa.
Stasiak J. (2011), System edukacji wobec wyzwań rynku pracy w Polsce, „Acta Universitatis Lo-dziensis, Folia Oeconomica”, nr 248.
Toft D. (2012), Powiatowe strategie oświatowe. Streszczenie raportu, ORE.
Akty prawne
Ustawa z dnia 26 stycznia 1982 r. Karta Nauczyciela (Dz.U. z 2017 r., poz. 1189 i 2203).
Raporty i opracowania
Badanie funkcjonowania systemu kształcenia zawodowego w Polsce, raport z badań GfK Polo-nia (2010), Warszawa.
Egzaminy zawodowe – praktyka realizacji. Raport z badania (2017), Fundacja Kształcenia
Zawodo-wego i MiędzykulturoZawodo-wego „Faveo”, Wrocław.
Strategia rozwoju edukacji na lata 2007–2013 (2005), MENiS, Warszawa.
Źródła internetowe
Centralna Komisja Egzaminacyjna (2018) [online], https://cke.gov.pl/egzamin-zawodowy/egza-min-w-nowej-formule/strona-o-egzaminie, dostęp: 05.04.2018.
Komisja Europejska, Sieć Eurydice (2018) [online], https://eacea.ec.europa.eu/national-policies/ eurydice/content/mobility-and-internationalisation-50_hu?2nd-language=pl, dostęp: 07.05.2018. Ośrodek Rozwoju Edukacji (2018) [online], https://www.ore.edu.pl/category/projekty-po-wer/ partnerstwo-na-rzecz-ksztalcenia-zawodowego/partnerstwo-na-rzecz-ksztalcenia-zawodowe-go-aktualnosci, dostęp: 08.05.2018.
Mariusz Topolski |
mariusz.topolski@pwr.edu.plPolitechnika Wrocławska, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych