Zarządzanie procesowe w opiece zdrowotnej związane jest zawsze z analizą procesów leczenia [Walburg, Bevan, Wildenspin, Lemmens 2006, s. 18; za: Saryusz-Wolska, Wronka 2013, ss. 256–269], jest też narzędziem usprawniającym funkcjonowanie systemu opieki zdrowotnej, eliminującym wiele problemów. W opiece zdrowotnej zasadniczo kładzie się szczególny nacisk na działania medyczne związane z poprawą procesu leczenia, nie zaś na szeroki zakres innych działań związanych z obsługą pacjenta.
Do oceny efektywności sektora opieki zdrowotnej, na który składają się: 1. system jako całość, 2. organizacja opieki zdrowotnej i 3. procesy, stosuje się te same mierniki co do oceny efektu zdrowotnego:
· skuteczność – osiągniecie pożądanych skutków, · odpowiedniość – adekwatność,
· efektywność – optymalna relacja efektów do nakładów, w połączeniu z oceną jakości. Mimo że nakłady na publiczną ochronę zdrowia w Polsce stale rosną (w 2016 r. 4,4% PKB; w 2017 r. 4,73% PKB; plan na 2025 r.: 6,0% PKB [Dz. U. 2017, poz. 2434]), to nie można mówić o efektywnym wykorzystaniu tych zasobów, szczególnie w kontekście poprawy dostępności i jakości usług. W podmiotach leczniczych brakuje doskonalenia procesów i eliminacji marnotrawstwa w obszarach:
· „nadprodukcja” – wykonywanie niepotrzebnych procedur diagnostycznych, · „zbędny ruch” pacjentów, pracowników, środków transportu – wynika z niewłaści-wego układu placówki, rozmieszczenia oddziałów, błędów w komunikacji; dodatkowo marnotrawstwo to odnosi się do personelu wykonującego niepotrzebne ruchy typu: chodzenie, schylanie się, dźwiganie z powodu niewłaściwego zaprojektowania budyn-ków, stanowisk czy pomieszczeń (np. brak modułowych tj. łączonych 3 gabinetów: le-karski – zabiegowy – pielęgniarski),
· „oczekiwanie” pacjentów na przyjęcie przez lekarza i personelu, który czeka na pa-cjentów z powodu opóźnienia w procesach,
· „zapasy” – nadmierna ilość materiałów, produktów leczniczych, sprzętu medycznego, · „nadmiar procesów” – wynik nieporozumień między pracownikami lub oddziałami, bezrefleksyjne stosowanie przestarzałych rozwiązań,
· „brak kreatywności” – stracone czas i kreatywność pracowników, którzy z braków automatyzacji i stosowania rozwiązań informatycznych wielokrotnie wykonują proste, niewymagające aktywnego zaangażowania prace.
Eliminacja marnotrawstwa nie jest możliwa bez identyfikacji i analizy procesów.
Lean government czyli lean management dla sektora
publicznego
Straty występujące w sektorze ochrony zdrowia pokrywają się z powszechnie znanymi, podstawowymi kategoriami marnotrawstwa w sektorze publicznym (tabela 1). Aby ob-serwować poprawę efektywności systemu, należy doskonalić jakość zarządzania pod-miotami leczniczymi. Właśnie u podstaw lean management leży przede wszystkim dąże-nie do likwidacji marnotrawstwa. „Lean umożliwia wykorzystadąże-nie dostępnych zasobów (materiałów, pieniędzy, czasu i wysiłku ludzi) tak efektywnie, jak jest to tylko możliwe. Nie
jest przy tym jednorazowym projektem. Lean to trwała zmiana kultury organizacyjnej, sposobu myślenia i postępowania” [Grycuk 2011, s. 1].
Tabela 1. Czynności bez wartości, straty i marnotrawstwo w ochronie zdrowia Rodzaj i opis strat,
marnotrawstwa Przykłady
Błędy i wady jakościowe Świadczenia zdrowotne nie zostały właściwie wykonane za pierwszym razem, praca musi być poprawiona, ponownie wykonana, także z racji niskiej jej oceny przez pacjenta.
- udzielenie błędnych, niekompletnych lub nieprawdziwych informacji przez personel medyczny,
- niewłaściwe decyzje i niewłaściwie zaordynowane świadczenia, - bezrefleksyjne wykonanie niepotrzebnych procedur
diagnostycznych,
- realizacja procedur niezgodnie z przepisami, - niedotrzymanie terminów realizacji procesu leczenia, - błędy w komunikacji i korespondencji,
- indolencja, zagubienie dokumentacji, brak informacji. Oczekiwanie
Świadczenia zdrowotne nie są wykonywane z racji opóźnienia realizacji zadań na innych (powiązanych) stanowiskach pracy, z racji niedostarczenia środków medycznych, materiałów, wyników, odczynników, itp.
Przewlekłe oczekiwanie na wypis, podpis, wynik, zwolnienie, receptę itp., przewlekłość postępowania, opóźnienie we wdrożeniu nowych rozwiązań, procedur, przepisów, narzędzi.
Nadmierne przetwarzanie Rozbudowane procedury, wykonywanie działań zbędnych, historycznie uzasadnionych.
Niepotrzebne, rozbudowane procedury, zbyt daleko idąca kontrola, przerost formalistyki, powtarzające się działania, zbieranie tych samych danych, zbieranie niepotrzebnych informacji, procedury i dyskusje – wielowątkowe, niewnoszące niczego do meritum sprawy.
Zbędny ruch, transport Nieuzasadnione przemieszczanie
rzeczy, pacjentów, pracowników, generujące koszty,
nieuzasadnione działanie, pozbawione sensu i logiki.
Zbędny transport chorych, dokumentów, zbędne podróże pracowników, nieuzasadnione wzywanie pacjentów, pracowników, niewłaściwe rozmieszczenie pomieszczeń, przedmiotów,
sprzętu, zła ergonomia, nieracjonalność wymuszająca zbędne przemieszczanie zasobów.
Rodzaj i opis strat,
marnotrawstwa Przykłady
Nadmierne zapasy
Zbyt duża liczba dokumentów do przetworzenia w danym momencie na stanowisku, złe zagospodarowanie pomieszczeń i wykorzystanie mebli. Niepotrzebnie nagromadzone dokumenty, rzeczy towarzyszące bezpośredniej obsłudze pacjenta. Zła gospodarka lekami, przeterminowanie, utylizacja. Marnotrawstwo potencjału
pracowników Brak warunków do
samorozwoju, do kreatywnego podejścia do miejsca pracy, brak chęci do współpracy na rzecz doskonalenia organizacji, otoczenia miejsca pracy.
Brak kultury organizacyjnej ukierunkowanej na wdrażanie zmian i twórczą pracę zespołową, brak szkoleń i skutecznego systemu motywującego, zachęcającego do doskonalenia procesów obsługi pacjentów, organizacji pracy.
Utrwalanie stereotypów, brak reakcji na dyskryminację, wartościowanie stanowisk.
Ograniczone zarządzanie karierą pracowników. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Grycuk 2011, s. 8.
Analizy systemu ochrony zdrowia pozwalają identyfikować dysfunkcje w różnych obszarach powstałe w wyniku zastosowania kosztochłonnych rozwiązań. Najczęściej powtarzające się problemy to dysfunkcje dotyczące mechanizmu finansowania świad-czeń zdrowotnych oraz organizacji i zarządzania zakładami opieki zdrowotnej. Szczegól-nie istotne są problemy związane z efektywnym wykorzystaSzczegól-niem zasobów i standaryza-cją usług świadczonych drogą elektroniczną, są to m.in.:
· prowadzenie dokumentacji medycznej w systemie informatycznym i dostęp do niej pacjentów i lekarzy, w tym do wyników badań laboratoryjnych, diagnostycznych, kon-sultacji i hospitalizacji,
· elektroniczny obieg dokumentów i automatyzacja w raportowaniu i sporządzaniu dokumentacji na potrzeby zewnętrznych odbiorców typu wypis ze szpitala, informa-cja o ogólnym stanie zdrowia pacjenta, zwolnienia lekarskie,
· integracja i zasilanie systemu danymi pochodzącymi z innych modułów, np. wyko-rzystywanie podpisów kwalifikowalnych do podpisywania dokumentacji medycznej,
· możliwość rejestracji do poradni z wykorzystaniem platformy z danymi o strukturze organizacyjnej podmiotu, personelu medycznym, godzinach funkcjonowania, czasie oczekiwania, terminach wizyt.
Eliminacja marnotrawstwa i problemów związanych z brakiem automatyzacji w za-rządzaniu procesami wymagają zmiany kultury organizacyjnej. Jest to szczególnie trud-ne w podmiotach sektora publicztrud-nego, w których zarządzanie wynikami, analizę wydaj-ności pracowników i efektywwydaj-ności działania oraz najnowsze trendy w obsłudze klienta trudniej się wprowadza niż w sektorze prywatnym.