Cykl Ŝycia organizacji

2.3.1. Cykl Ŝycia organizacji

Model ewolucyjny w literaturze przedmiotu reprezentowany jest przez popularne teorie cyklu Ŝycia organizacji, w których rozwój organizacji „…opisuje się jako

następ-stwo okresów ewolucyjnych przerywanych przez wydarzenia o charakterze rewolucyjnym”

[22, s. 179]. W myśl tych teorii organizacje mają swoje Ŝyciorysy i tak jak ludzie przecho-dzą w okresie rozwoju kolejne stadia. Cykl Ŝycia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone róŜnice zarówno pod względem ilościowym, jak teŜ jakościowym. Są stymulo-wane przez róŜnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne [18].

Według R. W. Griffina wyróŜnić moŜna następujące, podstawowe etapy cyklu Ŝy-cia organizacji: narodziny, młodość, wiek średni oraz dojrzałość [18, s. 372].

1. Narodziny – głównym celem załoŜycieli organizacji jest przetrwanie i utrzymanie się

na rynku. Podmiot jest mały i prosty, a realizowana strategia, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.

2. Młodość – etap ten, następujący po narodzinach organizacji, nacechowany jest

wzro-stem i ekspansją wszystkich zasobów organizacji, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a takŜe innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli organizacja rozwi-ja się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjona-lizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji.

3. Wiek średni – jest to okres, w którym następuje stabilizacja obrotów organizacji, jego

rozmiarów. Organizacja będąca na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają moŜliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczoną kadrę kie-rowniczą, a takŜe mają niskie koszty, dzięki ekonomii skali.

4. Dojrzałość – okres stabilności, który moŜe przerodzić się w schyłek. Organizacje

schyłkowe charakteryzują się tym, iŜ znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraŜa pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np.

spadek popytu na produkowane wyroby) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, juŜ na eta-pie wieku średniego.

ZbliŜoną postać cyklu Ŝycia organizacji prezentuje w literaturze przedmiotu wielu autorów, np. A. Downs, G.L. Lippitt, W.H. Schmidt, B.R. Scott (trzy etapy – narodziny, okres młodzieńczy, okres dojrzałości), F.J. Loden, J. Adizes i J. Kimberly (cztery etapy (działania) – produkujące efekty, kreujące przedsiębiorczość, wprowadzające i administru-jące formalnymi procedurami i integruadministru-jące pracowników z organizacją) [17].

Przykładem perspektywy ewolucjonistycznej, interesującym ze względu na jej uni-kalne podejście oraz duŜą popularność w literaturze przedmiotu, jest cykl Ŝycia organizacji autorstwa L. E. Greinera. Analizę tego cyklu przedstawia rysunek 2.11.

Rys. 2.11. Model cykli Ŝycia organizacji według L. Greinera Źródło: opracowanie własne na podstawie: [17], [22]

Rysunek przedstawia krzywę faz wzrostu organizacji według faz jej wzrostu i wieku. Na osi poziomej czas upływa od momentu urodzin do wieku dojrzałości organizacji, a na osi pionowej organizacja zmienia się od małej na początku do wielkiej. Cykl Ŝycia organizacji według autora „…składa się z pięciu faz, a kaŜda z nich kończy się jak gdyby swoistą

rewo-lucją, będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys. PrzezwycięŜenie kaŜdego kolejnego kryzysu doprowadza do wkroczenia w nową fazę rozwoju, a bez rozwiązania podstawo-wych problemów jednej fazy nie moŜna przejść do następnej” [17, s. 23].

Kryzys odnowy

Kryzys Faza współpracy teczkowy

Kryzys Faza formalizacji kontroli

Kryzys autonomii Faza delegacji Kryzys przywództwa Faza kolektywności Faza przedsiębiorczości Wielkość organizacji Wiek organizacji

• Faza przedsiębiorczości – organizacja zabiega o stworzenie i sprzedaŜ swoich

produk-tów; odbywa się to w małych zespołach, czemu towarzyszy dobra wymiana informacji i łatwość kontroli działań pracowników przez kierownika; organizacja odnosząca suk-ces jest w fazie przedsiębiorczości, ale jej dalszy rozwój wymaga umiejętności ludzi z zewnątrz; kierownictwo nie jest w stanie dalej radzić sobie samodzielnie z coraz bar-dziej złoŜonymi problemami i występuje kryzys przywództwa; przezwycięŜenie kryzy-su przenosi organizację na wyŜsze stadium cyklu.

• Faza kolektywności – kierownictwo ma duŜą władzę i skupia się na celach; waŜne jest

by organizacja przewidywała kierunek działań oraz tworzyło się poczucie integracji zróŜnicowanych grup, które w niej działają; kryzys pojawia się jednak, jako skutek centralizacji władzy prowadzącej do niesprawności w procesie podejmowania decyzji (większości członków kierownictwa trudno jest zrzec się sprawowanej kontroli nad scentralizowanymi decyzjami); sytuację tę nazywa się kryzysem autonomii.

• Faza delegacji – rozwiązanie problemu autonomii polega na przeniesieniu

(delegowa-niu) podejmowania decyzji; pojawia się decentralizacja, która wymaga stopniowego wzrostu integracji; prowadzi to do kryzysu kontroli, albowiem kierownictwo, nie chcąc stracić panowania nad pracownikami, szuka sposobów na zagwarantowanie sobie wpływów na podejmowanie decyzji; sposobem na to jest formalizacja.

• Faza formalizacji – wzrost organizacji powoduje, Ŝe formalne regulaminy, instrukcje,

mechanizmy kontroli, których zaczyna przybywać, zaczynają utrudniać normalne jej funkcjonowanie; sytuacja na prowadzi do tzw. kryzysu teczkowego; w opinii autora to jednak nie biurokracja jest winna tej sytuacji, a naduŜycie bezosobowych reguł i pro-cedur przez kierownictwo.

• Faza współpracy – rozwiązanie problemu, gdy pracownicy buntują się przeciw

zbyt-niej formalizacji, prowadzi to do wzrostu znaczenia działań zespołowych, partycypacji; wymaga to wielu zmian jakościowych, motywowania i dobrej organizacji pracy. Jeśli to zawiedzie, organizacja wejdzie w kryzys odnowy, którego rozwiązaniem moŜe być nowa forma organizacji, albo w przypadku niepowodzenia, schyłek i upadek organiza-cji [22].

Nie ma określonych reguł, jak długo organizacja moŜe znajdować się na danym etapie. Niektóre podmioty przez cały czas znajdują się w etapie narodzin i ciągle muszą walczyć o przetrwanie. W miarę, jak organizacja przechodzi przez kolejne etapy cyklu

Ŝycia, menedŜerowie stają przed róŜnymi wyzwaniami, związanymi ze strukturą społeczną organizacji. Z reguły organizacja z czasem zwiększa rozmiary, a menadŜerowie muszą

podejmować decyzje co do tego, jakich zmian dokonać w strukturze organizacyjnej, aby organizacja nadal funkcjonowała sprawnie.