Fizyczna struktura organizacji

Według M. Hatch, „jak stosunki między społecznymi elementami organizacji

defi-niują jej strukturę społeczną, tak stosunki między elementami fizycznymi organizacji cha-rakteryzują jej strukturę fizyczną” [22, s. 244].

Zainteresowania fizyczną strukturą organizacji w teorii organizacji pojawiły się wraz z badaniami zespołu Hawthorne pod kierunkiem Eltona Mayo w Western Electric w USA. W badaniach próbowano określić związki fizycznych warunków pracy na wydajność robotników. Przez szereg dni otrzymywano zmienne wyniki i trudno było wyciągnąć jed-noznaczne wnioski. Badacze uznali, Ŝe wzrost wydajności nie był determinowany fizycz-nymi warunkami pracy, a efektami społeczfizycz-nymi. W dalszych badaniach zajęto się zatem wpływami społecznymi, odsuwając na bok niejako strukturę fizyczną. ZauwaŜono (socjo-log G. Homas), Ŝe przyczyną efektów społecznych była zmiana w strukturze fizycznej, Ŝe wręcz w badaniach Hawthorne’a dynamikę społeczną uruchomiła struktura fizyczna [22].

Pomimo pewnego zapomnienia o strukturze fizycznej, współcześnie powrócono do badanych zaleŜności, a w szczególności do trzech aspektów tej struktury: geografii organi-zacji, jej rozkładu przestrzennego oraz architektury i wystroju (rys. 2.10).

Rys. 2.10. Struktura fizyczna organizacji Źródło : [22, s. 244]

Fizyczne elementy organizacji obejmują budynki i ich lokalizację, umeblowanie i

wyposa-Ŝenie , dekoracje, a takŜe ludzi rozumianych przedmiotowo. Geografia organizacyjna

Współczesny, globalny świat organizacji jest na pewno rozproszony, często jest tak, Ŝe organizacje działają w więcej niŜ w jednym miejscu. W sposób bardzo oczywisty wynika z tego równieŜ, Ŝe problemy związane z geografią organizacyjną dotyczą tych or-ganizacji, niezaleŜnie od ich wielkości czy zwartości przestrzennej.

Według M. Hatch „w teorii organizacji pojęcie geografii zwraca uwagę na

prze-strzenne połoŜenie miejsc, w których dana organizacja działa oraz na fizyczne cechy kaŜ-dej z lokalizacji. W terminach geograficznych oznacza to, Ŝe organizacja jest obiektem fizycznym, to jest takim, który istnieje w czasie i przestrzeni” [22, s. 244]. W praktyce

oznacza to, Ŝe geografia organizacyjna składa się z tych miejsc, w których organizacja prowadzi swą działalność, gdzie znajdują się budynki jej zarządu, hale produkcyjne, punk-ty logispunk-tyczne, ale takŜe i te miejsca, które określają elemenpunk-ty jej otoczenia (np. budynki klientów). W ten sposób geografię organizacyjną moŜna przedstawiać jako zbiór działań – mapę przestrzenną działalności organizacji.

To rozprzestrzenianie jest dla organizacji walorem, chociaŜ stwarza teŜ problemy. Odległość fizyczna przekłada się na koszty związane z transportem, łącznością i komuni-kacją. MoŜliwe są takŜe kłopoty wynikające z róŜnic czasowych, kulturowych, gospodar-czych czy politycznych. Na uwagę zasługują takŜe fizyczne cechy danego punktu działal-ności organizacji, np. klimat, teren, zasoby ludzkie i naturalne. Z drugiej zaś strony

organi-Geografia (lokalizacje) Rozkład przestrzenny (budynki) Architektura i wystrój (styl) Komunikacja Nabór do pracy Transport Interakcja Koordynacja Konflikt Kontrola Status Wizerunek ToŜsamość

zacja moŜe wykorzystywać pozytywy geografii organizacyjnej, np. tańszą siłę roboczą, dostęp do surowców naturalnych danego regionu, moŜliwości zwolnień podatkowych itp. NaleŜy dokonywać szczegółowych analiz, które pozwolą unikać zagroŜeń i wykorzystać pojawiające się moŜliwości.

Rozkład przestrzenny

Proste czy wręcz przypadkowe rozprzestrzenianie się elementów organizacji jest moŜliwe, ale byłoby co najmniej nieracjonalne. Niezbędny staje się ład – rozkład prze-strzenny, który oznacza przestrzenne uporządkowanie przedmiotów fizycznych i działań ludzi [22]. Rozkład przestrzenny determinuje i pozwala określić wewnętrzny porządek elementów fizycznych organizacji. Na przykład w odniesieniu do jednego budynku ozna-cza on przydziały biur i stanowisk pracy oraz funkcjonalne zaplanowanie i rozmieszczenie niezbędnego zaplecza socjalnego, magazynowego czy technicznego.

Wewnętrzny rozkład przestrzenny zwykle opisuje się słowami: otwartość, dostęp-ność i samodzieldostęp-ność. Biuro otwarte to takie, w którym pracownicy oddzieleni są od siebie tylko wizualnie, za pomocą niewielkiej przegródki, ścianki działowej, mają jednak kontakt fizyczny. Biuro dostępne to takie, które pozbawione jest sztucznych przeszkód, barier itp., utrudniających kontakt z pracownikiem. Samodzielność biura określona jest fizycznym oddzieleniem pracowników, którzy mają do swojej dyspozycji odizolowane pomieszcze-nia.

Wydaje się oczywiste, Ŝe rozkład przestrzenny ma ścisły związek z technologią pracy. Trudno sobie wyobrazić np. linię montaŜową, której rozkład przestrzenny moŜna opisać jako samodzielny i niedostępny, a nie otwarty i dostępny (takich przykładów moŜna podać więcej). Oznaczałoby to dla organizacji wielkie problemy organizacyjne. Rozkład przestrzenny struktury fizycznej kaŜdej zatem organizacji ma dla niej istotne znaczenie. Architektura i wystrój

Wchodząc do banku, biura podróŜy czy urzędu państwowego bardzo często przyj-mujemy nastawienie, które jest wynikiem wpływu architektury budynku tej organizacji. Na ten aspekt struktury fizycznej składają się: fasada budynku, oświetlenie, otoczenie, ozdoby, wykorzystane barwy i kształty oraz wiele innych szczegółów. Nieumiejętność wkompo-nowania budynku w otoczenie, brak estetyki ale i zbytni przepych, moŜe sprawiać wraŜe-nie „szkodliwe” dla organizacji, budować zły obraz i wskazywać na działania, które w ogóle nie występują. Nic więc dziwnego, Ŝe w wielu organizacjach analizując strukturę fizyczną organizacji, duŜą wagę przykłada się do tego aspektu.

Podejście behawioralne i symboliczne do struktury fizycznej

Podejście behawioralne (rozpatrywane z perspektywy modernistycznej) odnosi się

do relacji pomiędzy strukturą fizyczną, a interakcją i innymi formami działań w organiza-cji. Jest to zatem podejście, która odzwierciedla stosunek struktury fizycznej i zachowań organizacyjnych pracowników w określonej przestrzeni. „Podstawowa teza głosi, Ŝe

po-niewaŜ ludzie nie mogą przenikać przez ściany, ani widzieć przez stropy, ich zachowania kształtuje architektura fizycznego otoczenia ich organizacji” [22, s. 251].

NajwaŜniejsze wyniki badań dotyczące takiego podejścia [22]:

• Im większa przestrzeń dzieląca ludzi, tym rzadziej będą mieli okazję do wchodzenia w bezpośrednie interakcje, i tym więcej czasu będą im pochłaniać tego rodzaju działania. • Kontakt osobisty jest nadal lepszy od innych form komunikacji.

• Istnieje negatywny stosunek między duŜą odległością, a prawdopodobieństwem wystą-pienia interakcji między dwoma pracownikami, zwłaszcza tam, gdzie interakcja wy-maga spotkania twarzą w twarz (im większa odległość między stanowiskami pracy dwóch osób, tym mniejsze prawdopodobieństwo, Ŝe będą one dzielić się informacjami lub, Ŝe zawrą przyjaźń).

• Odległość fizyczna zwykle dlatego stwarza trudności w zawarciu znajomości, Ŝe moc-no od siebie oddaleni potencjalni partnerzy muszą zadawać sobie wiele trudu, aby za-aranŜować spotkanie.

• Wspólne zajmowanie pomieszczeń do pracy pobudza do tworzenia i wspomaga pracę zespołową.

Podejście symboliczne pozwala traktować strukturę fizyczną jako to, co kształtuje

i utrwala system wartości, pozwalający pracownikom określić swoją toŜsamość i charakter tego, co robią [22]. Jest to więc podejście bardzo istotne dla kierowników, którzy nie po-winni ignorować znaczenia symboli i wydarzeń o tym charakterze w organizacji, zwłasz-cza, Ŝe wiele aspektów struktury fizycznej taką funkcję pełni. Dla Polaków takimi symbo-lami są Wawel, Kościół Mariacki, Pałac Kultury i wiele innych budowli, które mają za zadanie wyraŜanie szacunku dla działań, osób, ale i przemian. MoŜna uwaŜać, Ŝe wiele organizacji nie wykorzystuje w pełni moŜliwości płynących z symboli, gdyŜ świadczą o tym tworzone dla nich elementy struktury fizycznej. Nie brakuje jednak teŜ organizacji, które czynią to znakomicie (Skytower we Wrocławiu, Świątynia Opatrzności BoŜej we Wrocławiu), i w rezultacie wywołują oczekiwane zachowania ludzi. Dowody takiego wa-runkowania symbolicznego (wywołującego reakcję ludzi) moŜna znaleźć takŜe w organi-zacjach gospodarczych. Na przykład zastanówmy się „…nad reakcjami na ladę w barach

szybkiej obsługi lub w restauracjach McDonalda, w których klientów warunkowano tak, aby ustawiali się w kolejce do obsługi przez znajdujących się za ladą pracowników […] wyobraźmy sobie symboliczną wartość, jaką ma dla nas otrzymanie luksusowego samo-dzielnego biura sąsiadującego z biurem wysokiej rangi dyrektora” [22, s. 254].

Pytania kontrolne

1. Zdefiniuj pojęcie struktury społecznej (przedstaw ujęcia róŜnych autorów) .

2. Dokonaj podziału struktury organizacyjnej wg 5. dowolnie przyjętych kryteriów.

3. Na czym polega cykl dyferencjacji i integracji działań w organizacji.

4. Wyjaśnij zmianę hierarchii autorytetu w organizacji.

5. Omów wybrany parametr struktury społecznej.

6. Omów strukturę fizyczną organizacji.

7. Na czym polega podejście behawioralne i symboliczne do struktury fizycznej.

2. 3. Cykl Ŝycia organizacji – dynamiczne modele struktury organizacyjnej

Klasyczne i modernistyczne ujęcie struktur społecznych ma charakter statyczny. W praktyce oznacza to, Ŝe badana struktura pozostawała mniej lub bardziej niezmienna w dość długich okresach. Według M. Hatch „modele statyczne koncentrują się na

charakte-ryzowaniu istotnych cech zjawisk stabilnych i próbują wyizolować decydujące warunki, konieczne do przewidywania ich pojawiania się czy sukcesu. Modele dynamiczne nato-miast skupiają się na zmianach zjawisk w zaleŜności od czasu i okoliczności” [22, s. 178].

Jest zatem zrozumiałe, Ŝe struktury społeczne organizacji, oparte na hierarchiczności, po-dziale pracy i formalnych regulaminach, i procedurach, miały charakter statyczny. Struktu-ry te wręcz dominowały w pierwszym półwieczu XX. wieku.

Dynamiczne ujęcie struktury społecznej organizacji w literaturze przedmiotu ma dwie postaci. Pierwsza to model historyczny (ewolucyjny), wyjaśniający sposób rozwoju organizacji w stosunkowo długim okresie. Z tej perspektywy rozwój organizacji jest po-strzegany jako seria statycznych stanów, określanych mianem faz lub stadiów, które prze-chodzi. Druga postać to model dynamiczny, nakierowany na ujawnianie dynamiki zmian zachodzących w codziennym Ŝyciu organizacji. W modelu tym pozorną stabilność

struktu-ry społecznej podwaŜają liczne interakcje, które ją kształtują i przekształcają. W teorii or-ganizacji pierwszy model (ewolucjonistyczny lub oparty na koncepcji stadiów) zwykle ujmuje się w perspektywie modernistycznej, natomiast drugi (oparty na licznych codzien-nych interakcjach) jest charakterystyczny dla perspektyw symboliczno-interpretujących

W dokumencie Podstawy nauki o organizacji (Stron 112-117)