Parametry społecznej struktury organizacji

Na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych dwudziestego wieku teoretycy organizacji badali róŜne aspekty struktury społecznej organizacji, oczekując, Ŝe znajdą najlepsze sposoby ich organizowania. Sądzili między innymi, Ŝe uda im się, określając związki pomiędzy cechami struktury a wydajnością organizacji, znaleźć receptę na sukces.

Badania doprowadziły w istocie do teorii sytuacyjnej uwarunkowań, w myśl której „...nie

istnieje Ŝaden ogólny przepis na utworzenie optymalnie racjonalnej struktury organizacyj-nej. Struktura powinna odpowiadać warunkom dominującym w środowisku działania” [5,

s. 45].

Strukturę społeczną mierzono za pomocą wielu parametrów. NajwaŜniejsze z tych parametrów zawiera tab. 2.3.

Tab. 2.3. Parametry społecznej struktury organizacji

Parametry Stosowane zwykle miary

Wielkość Liczba pracowników organizacji Składnik

admini-stracyjny

Procentowy udział pracowników mających obowiązki administracyjne

Zakres kontroli Całkowita liczba podwładnych, których dotyczy autorytet menedŜera Specjalizacja Liczba specjalności występujących w organizacji

Standaryzacja Istnienie procedur dotyczących regularnie powtarzających się wydarzeń lub czynności

Formalizacja Stopień pisemnego sformułowania reguł, procedur i przekazywanych infor-macji

Centralizacja Koncentracja autorytetu upowaŜniającego do podejmowania decyzji ZłoŜoność Dyferencjacja pionowa – liczba poziomów w hierarchii; dyferencjacja

po-zioma – liczba jednostek w organizacji (itp. działów i sekcji).

Źródło: [22, s. 172]

Według M. Hatch „z parametrów klasycznych – trzy powtarzały się w argumentach

za-czerpniętych z teorii uwarunkowań (i dlatego moŜna się z nich bardzo wiele dowiedzieć o obecnych wysiłkach teoretycznych modernistów): złoŜoność, centralizacja i formalizacja”

[22, s. 173].

ZłoŜoność struktury moŜe być reakcją organizacji na postrzeganą zmienność i

zło-Ŝoność otoczenia, albo teŜ efektem dyferencjacji (szerzej podrozdział. 2.3.2). ZłoŜoność ta obejmuje dyferencjację (zróŜnicowanie) pionową i poziomą. Wszystkie stanowiska w or-ganizacji powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. Podział jednostek organizacyjnych przebiega aŜ do komórek organizacyjnych, a rozczłonkowanie jednostek to przede wszystkim podział zespołów, który wynika z ograniczonych zdolności ludzi do kierowania pracami innych. ZróŜnicowanie poziome mierzy się liczbą odrębnych

jednostek organizacyjnych, a pionowe za pomocą liczby poziomów, licząc od najwyŜszego do najniŜszego stanowiska w organizacji [22].

Dosyć oczywistym czynnikiem złoŜoności struktury społecznej jest wielkość orga-nizacji. Jeden kierownik moŜe kierować od kilku do kilkudziesięciu pracownikami. Wyni-ka to między innymi ze stopnia złoŜoności problemów rozwiązywanych przez pracowni-ków (podejście odnoszące się do podziału prac), stopnia samodzielności pozostawionej podwładnym (zaleŜy to zarówno od osobistych cech kierownika, jak i pracownika, i od osobistego stosunku między nimi – podejście odnoszące się do zasady ograniczonej roz-piętości kierowania). Według R. Griffina zaleŜy to takŜe od kompetencji przełoŜonych i podwładnych, fizycznego rozproszenie podwładnych, zakresu pracy menedŜera, stopnia poŜądanej interakcji, podobieństwa realizowanych zadań itp. [18]. Ogólnie mówiąc, im organizacja jest większa, tym bardziej złoŜona jest jej struktura społeczna (dwie organiza-cje tej samej wielkości nie muszą być jednak równie złoŜone) [22]. „JeŜeli wraz ze

wzro-stem wielkości przedsiębiorstwa rośnie stopień decentralizacji oraz przeciętna rozpiętość kierowania, to moŜna chyba przyjąć, Ŝe rośnie rola koordynacji przez programy lub koor-dynacji na drodze samouzgodnień” [48, s. 38,39].

Kolejny parametr, centralizacja, dotyczy stopnia skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Jest to więc parametr określający wewnętrzną władzę w organizacji – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w kwestiach dla niej istotnych . Odzwierciedla ona z jednej strony rozprosze-nie (lub koncentrację) władzy, a drugiej strony – autonomię (lub uzaleŜrozprosze-nierozprosze-nie) organizacji w prowadzeniu przez nią wewnętrznych działań. W organizacji scentralizowanej, najwaŜ-niejsze dla niej decyzje (np. kierunkowe, metodyczne, alokacyjne, wykonawcze) podejmu-je się niemal wyłącznie na najwyŜszych podejmu-jej szczeblach, oczekując przy tym bezwzględnego podporządkowania się. W organizacji zdecentralizowanej z reguły decyzje podejmują pra-cownicy zajmujący się sprawą czy będący przy niej najbliŜej [22].

Pomiar wartości centralizacji organizacji jest moŜliwy, ale wiele problemów moŜe sprawiać rozmaitość podejmowanych decyzji. Bardzo często zdarza się, Ŝe nawet w orga-nizacjach powszechnie uwaŜanych za zdecentralizowane (np. uczelnie wyŜsze z duŜą au-tonomią składowych jednostek organizacyjnych), decyzje kierunkowe podejmowane są na najwyŜszych szczeblach, a decyzje wykonawcze na niŜszych szczeblach.

Według M. Hopeja badania nad centralizacją dowodzą, Ŝe „zarówno generowaniu

stopień organizacyjnych problemów […] stabilnemu otoczeniu odpowiadają organizacje itp. o wysokim stopniu centralizacji, zaś otoczeniu burzliwemu organizacje charakteryzu-jące się wysoką decentralizacją” [23, s. 76]. Komunikacja, zaangaŜowanie i satysfakcja

pracowników jest zwykle większa w organizacjach zdecentralizowanych, ale trudniej w nich o koordynację zadań. W organizacjach zcentralizowanych szybciej dochodzi do reak-cji na polecenia wyŜszych przełoŜonych (nie dotyczy to jednak wielkich organizareak-cji), a i przełoŜeni niezbyt chętnie dzielą się władzą [22], [23].

Formalizacja to stopień ograniczenia dowolności podejmowania działań przez przepisy. Jest to parametr charakteryzujący zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania zapisane są i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Tworzenie i wdraŜanie określonych wzorców działania nosi nazwę formalizacji [49]. Formalizacja oznacza więc opracowywanie prawa pisanego regulującego na pewien czas ramy funkcjo-nowania organizacji. MoŜe to się odbywać za pomocą róŜnych form przekazu i rejestracji. Wzorce opisowe nazywane są zasadami, normami lub regułami działania. Są przemyślane, sprawdzone, uzasadnione. Część z nich to wzorce będące normami prawa państwowego, inne mają charakter norm wewnętrznych, obowiązują zatem tylko w konkretnych organi-zacjach. Przedmiotem formalizacji organizacji instytucji są przede wszystkim: cele insty-tucji oraz wynikające z nich uprawnienia i odpowiedzialność, sposoby oraz procedury re-alizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych, więzi organizacyjne (hierarchiczne, funk-cjonalne, informacyjne, społeczne), powiązania z otoczeniem (z dostawcami, odbiorcami, bankiem, jednostką nadrzędną itp.) [5].

W organizacjach dochodzi do zróŜnicowanego sformalizowania działań jej pra-cowników. Miarą formalizacji jest stopień sformalizowania działań, który moŜna określić za pomocą takich wskaźników, jak liczba, szczegółowość i rygorystyczność zapisanych wzorców działania. Statuty, regulaminy, instrukcje czy zarządzenia zawierają określoną liczbę szczegółowych wzorców zachowań. Przyjęcie, Ŝe miarą stopnia formalizacji działań w organizacji jest liczba pisemnie utrwalonych reguł zachowania się członków organizacji dominuje wśród przedstawicieli podejścia sytuacyjnego. Według J. Kurnala powiększanie ilości przepisów regulujących działania moŜe rzeczywiście podwyŜszać stopień sformali-zowania, ale nie jest to jedyny czynnik wpływający na jego miarę. Przyjęcie zasady, Ŝe im więcej jest wzorców zachowań w organizacji, tym wyŜszy jest stopień jej sformalizowania i odwrotnie, zdaniem autora, jest to duŜe uproszczenie [31]. Wzorce zachowań obejmują określoną ilość cech charakteryzujących działanie, które regulując je, powodują, Ŝe są mniej lub więcej szczegółowe. Szczegółowość przepisów, ich przejrzystość, zrozumiałość

składają się na jakość przepisów organizacyjnych. Gdy przepisy opisujące działania jasno i rygorystycznie regulują zachowania pracowników, to niezaleŜnie od ilości tych przepisów będą one formalizować działania w organizacji. Natomiast nawet duŜa liczba przepisów opisujących stosunkowo ogólnie zachowania pracowników, a dodatkowo nieprzewidują-cych stanowczych sankcji za ich nieprzestrzeganie, nie przyczynia się do sformalizowania działań w organizacji.

Formalizacja powinna być dostosowywana do potrzeb organizacji. Stopień formali-zacji moŜe być róŜny w organizacjach i przyjęcie go za właściwy w duŜej mierze zaleŜy od rodzaju wykonywanej pracy. W badaniach empirycznych nie wykazano na przykład, Ŝe istnieje zaleŜność pomiędzy stopniem formalizacji a sprawnością organizacji. „Jedne z

nich wskazują na brak zaleŜności między formalizacją a sprawnością, a inne – na pozy-tywną lub negapozy-tywną zaleŜność” [48, s. 46].

Dość oczywiste są wyniki badań empirycznych, które pozwalają sądzić, Ŝe formali-zacja ogranicza innowacyjność i komunikację w organizacji. Interesujące są jednak bada-nia w duŜych organizacjach, które dowodzą, Ŝe organizacje zdecentralizowane mają więk-sze szanse na sformalizowanie ich niŜ scentralizowane [22].