Struktura społeczna jako dyferencjacja i integracja

H. Mintzberg

koordynacja wg programów podział pracy wg obiektów

15. macierzowe A. Sobczak

M. Hopej

R.W. Griffin

ze względu na zasadę dwuwy-miarowego grupowania

koordynacja kierownictwa na drodze uzgodnień i podział pra-cy wg obiektów 16. konglomeratowa R.W. Griffin 17. wielobranŜowa R.W. Griffin 18. biurokracja maszynowa (mechaniczna H. Mintzberg 19. adhokracja H. Mintzberg

Źródło: opracowanie własne

2.2.2. Struktura społeczna jako dyferencjacja i integracja

Zespolenie składników organizacji w całość, a więc tworzenie jej struktury organi-zacyjnej, jest procesem świadomym, rozmyślnym, opartym na z góry określonych wzor-cach. Struktura nie jest zwykłą konstrukcją, ona Ŝyje, spełnia określone funkcje wobec organizacji.

Świadomie kształtując strukturę, moŜna wyznaczać funkcje, które powinna pełnić względem organizacji. Funkcji tych w literaturze przedmiotu wskazuje się wiele. Do naj-waŜniejszych – jak się wydaje – moŜna zaliczyć [48, s. 30], [65, s. 15]:

• Struktura organizacyjna jest narzędziem kierowania – to w ramach struktury odbywa się proces wpływania na składniki organizacji tak, by ich zachowania były zgodne z celami organizacji i wymogami otoczenia.

• Struktura organizacyjna scala składniki organizacji w integralną całość – integracja ma doprowadzić do swoistej internalizacji celów pracowniczych z celami organizacji. • Struktura organizacyjna zapewnia równowagę organizacyjną – struktura zapobiega

destrukcji organizacji. Reguły organizacyjne, będące składnikiem struktury, zapewnia-ją z jednej strony odejście z organizacji składników zbędnych, zuŜytych, z drugiej zaś włączenie do organizacji składników niezbędnych.

• Struktura organizacyjna zapewnia synchronizację realizowanych w organizacji proce-sów – to uporządkowanie proceproce-sów realizowanych w organizacji.

Realizacja tych funkcji sprawia, Ŝe struktura organizacyjna pełni w organizacji istotną funkcję regulacyjną, kształtując szeroko pojęty ład wewnętrzny. Określa miejsce kaŜdego składnika i wskazuje poŜądane w organizacji zachowania. Wskazanie miejsca kaŜdemu składnikowi organizacji jest strukturalizacją (porządkowaniem) elementów, na-tomiast drugi aspekt – strukturalizacją działań organizacyjnych. W ramach strukturalizacji elementów tworzone są grupy i kategorie składników organizacji, piony i komórki organi-zacyjne, poszczególne poziomy hierarchii zarządzania. Strukturalizacja działań organiza-cyjnych następuje przez określenie stosunków słuŜbowych w organizacji, stworzenie więzi hierarchicznych i wprowadzenie pisemnych zakresów czynności, instrukcji, regulaminów, itp. [5, s. 19].

Dokonanie identyfikacji elementarnych składników organizacji, określenie ich ak-tualnego statusu i sposobu złoŜenia (budowy), jest bardzo waŜnym problemem. Oczywiste jest, Ŝe organizacje powstają w celu realizacji zadań przekraczających moŜliwości poje-dynczych pracowników. Działania organizacyjne mają przede wszystkim charakter gru-powy (zespołowy) i to dzięki temu pojawia się moŜliwość realizacji takich zadań. Mary Hatch podaje przykład funkcjonowania NASA jako organizacji, która doprowadziła do wylądowania na księŜycu. Zadaniu temu nigdy nie mogłaby podołać jednostka. To był wynik zorganizowanego działania naukowców, inŜynierów, astronautów tej organizacji, ale i pracy szerokich rzeszy techników, robotników, konserwatorów oraz pracowników biurowych i menedŜerów [22].

Na to zadanie naleŜałoby spojrzeć jeszcze szerzej. Praca tych wszystkich pracow-ników NASA nie byłaby moŜliwa bez umiejętnej współpracy i koordynacji działań nie tylko wewnątrz, ale i rozszerzeniu tych działań poza organizację. Czyli, nie byłaby moŜli-wa bez dyferencjacji. Termin ten, uŜymoŜli-wany przez teoretyków organizacji, odnoszony po-winien być do jego biologicznego znaczenia. „W biologii bowiem dyferencjacja czy

róŜni-cowanie to proces, w wynik którego pojawiają się róŜne funkcje, itp. róŜne funkcje komó-rek rośliny czy embrionu. RozwaŜmy zróŜnicowanie komókomó-rek składających się na roślinę. Korzenie, łodyga i liście rośliny spełniają róŜne funkcje podtrzymujące Ŝycie: korzenie czerpią składniki odŜywcze z gleby, łodyga transportuje je do liści, a w liściach zachodzi fotosynteza dostarczająca roślinie poŜywienie i wytwarzająca uwalniany do środowiska tlen. Analogicznie dyferencjację moŜna zaobserwować w czynnościach wykonywanych przez organizację”[22, s. 168].

Działy zaopatrzenia zaopatrują organizację w surowce, działy produkcji przekształ-cają je w produkty, a działy dystrybucji zajmują się zamianą produktów w kapitał finanso-wy, który będzie mógł w części, w ramach cyklu obrotowego aktywów organizacji, znowu zamieniony w surowce. Dyferencjacja działań pracowników w ramach struktury organiza-cyjnej organizacji jest oczywista.

Wraz z postępem dyferencjacji realizacja zadań i ich skoordynowanie staje się co-raz trudniejsze. Wystarczy, Ŝeby menedŜer produkcji stracił kontakt z menedŜerem zaopa-trzenia, by w organizacji pojawiły się napięcia w komunikacji i koordynacji. Potrzeba li-kwidacji tych napięć pociąga za sobą pojawienie się integracji w ramach struktury. We-dług M. Hatch powszechnym sposobem na rozwiązanie pojawiającej się potrzeby integra-cji jest stworzenie grupy kierowniczej. Autorka zauwaŜa jednak, Ŝe to z kolei przyczynia się do dalszej dyferencjacji działań organizacji. Uruchamia się „cykl” – wzrost organizacji powoduje potrzebę integracji – to znowu wywołuje kolejny cykl dyferencjacji i integracji. WaŜne jest, by ta cykliczność przyczyniała się do realizacji celów organizacji, a nie do chaosu. Zdolność organizacji do dyferencjacji i integracji jest tym, co ją odróŜnia od cha-osu [22].

Interesujący jest takŜe pogląd S. Clegga, który uwaŜa, Ŝe w nowoczesnych organi-zacjach, nadmiernie zróŜnicowanych, powinno dojść do zjawiska dedyferencjacji. Jest to zjawisko odwracania w organizacji tych warunków dyferencjacji, które same stworzyły potrzebę integracji. W tradycyjnie zarządzanej organizacji, dyferencjacja prowadziła do rozwoju struktur i pojawienia się grup kierowniczych w ramach integracji. Wprowadzając

dedyferencjację w sposób celowy ogranicza się jednak zakres kompetencji kierownictwa, a fundamentalnym warunkiem organizowania staje się samozarządzanie i kwestionowanie nacisku na kontrolę, dominującego w myśleniu modernistycznym (za: [22])³⁴.

2.2.3. Społeczna struktura organizacji – hierarchia autorytetu, podział pracy,