DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI

3.1. System funkcji, procesów i przedsięwzięć w organizacji. Zarządzanie

or-ganizacją

3.1.1. Pojęcie i istota zarządzania organizacją

Pojęcie zarządzanie definiowane jest w literaturze przedmiotu przez wielu autorów, co w praktyce oznacza, Ŝe to jedno z podstawowych pojęć w teorii organizacji jest róŜno-rodnie ujmowane. MoŜna wręcz twierdzić, Ŝe pojęcie ma wiele synonimów, w stosunku do których do dziś nie ma jasności co do ich wzajemnej relacji. Większość autorów rozróŜnia na przykład pojęcia kierowania i zarządzania, chociaŜ często tych pojęć uŜywa się zamien-nie [4], [66].

Kierowanie jest to w ujęciu ogólnym oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany dąŜył do osiągnię-cia postawionego przed nim celu [49]. Mamy tu do czynienia z trzema składnikami pojęosiągnię-cia tj. z podmiotem kierowania – kierującym, przedmiotem kierowania – kierowanym oraz z informacyjnym sprzęŜeniem między nimi (rys. 3.1).

Rys. 3.1. Proces kierowania w ujęciu ogólnym Źródło: [4, s. 169]

Przedstawione ujęcie w duŜej mierze odpowiada potocznemu rozumieniu pojęcia kierowania, dotyczy bowiem zarówno kierowania ludźmi, jak i przedmiotem, np. samo-chodem. NaleŜy odróŜnić kierowanie w węŜszym znaczeniu, czyli kierowanie ludźmi.

Kierowanie w węŜszym znaczeniu „jest to wszelkie działanie zmierzające do

spo-wodowania, aby inni (ludzie, instytucje, komórki organizacyjne) postępowali zgodnie z celem kierującego. MoŜe się ono odnosić do wszelkiego działania zespołowego, gdy wystę-pują co najmniej dwie osoby, dwie instytucje lub dwie komórki organizacyjne” [66, s. 161]

(rys. 3.2). PODMIOT KIEROWANIA PRZEDMIOT KIEROWANIA SprzęŜenie zwrotne

Rys. 3.2. Proces kierowania w węŜszym znaczeniu Źródło: [4, s. 170]

Pojęcia zarządzania w literaturze przedmiotu uŜywa się zamiennie z kierowaniem. Kierowanie jest znacznie szerszym pojęciem. Na przykład J. Kurnal przyjął, Ŝe zarządza-nie to „szczególny rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania na przedmiot

kierowania jest sformalizowana hierarchiczna nadrzędność podmiotu kierowania”[31,

s.352]. Relacje te przedstawia rysunek 3.3.

Rys. 3.3. Stosunek pojęć zarządzanie i kierowanie Źródło: [66, s. 164]

Tadeusz Pszczołowski prezentuje stanowisko, które traktuje zarządzanie jako „działanie

polegające na dysponowaniu zasobami” [50, s. 288]. Autor za nadrzędne uwaŜa pojęcie

„stosunki organizacyjne”, wśród których między innymi wyodrębnia kierowanie i zarzą-dzanie. Z kierowaniem mamy do czynienia w układzie międzyosobowym: kierownik – podwładny, w relacji kierownik – zasoby organizacji występuje zarządzanie [50]. Autor przytacza Ŝart dla podkreślenia tej róŜnicy: Trzech oficerów - Anglik, Francuz i Rosjanin zachwalało swoich ordynansów. Urządzono konkurs. Kazano dostarczyć im jadła i napit-ku. Pierwszy przyszedł Francuz, następny Anglik i później Rosjanin. Kiedy Anglik chciał uznać zwycięstwo, Rosjanin zaoponował. Wy daliście pieniądze, ja nie, a mój ordynans dostarczył jeszcze córy Koryntu. Kto zarządzał? Kto kierował? Francuz z Anglikiem za-rządzali, Rosjanin tylko kierował (dowodził).

Bardzo czytelną róŜnicę między tymi pojęciami przedstawił M. Bielski, według którego „kierowanie odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi), a zarządzanie do

organiza-Kierowanie

Zarządzanie

CZŁOWIEK CZŁOWIEK

ZESPÓŁ, GRUPA

SprzęŜenie zwrotne

cji. Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji)” [4, s. 171]. Przedstawia to rysunek 3.4.

Rys. 3.4. Zarządzanie organizacjami Źródło: [4, s. 172]

Termin zarządzanie pojawia się równieŜ u R. W. Griffina, który podaje uproszczoną definicję pojęcia: „zarządzanie - dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a

następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”[18, s. 36].

Ujmu-jąc szerzej, autor zarządzanie definiuje jako „zestaw działań (obejmuUjmu-jący planowanie i

podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowa-nie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”

[18, s. 38]. Sprawny, zdaniem autora, oznacza – wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa, natomiast skuteczny – działający z powodzeniem [18].

Wśród wielu definicji zarządzania i teoretycznych rozwaŜań na temat tego pojęcia, w literaturze przedmiotu moŜna wyróŜnić co najmniej dwa podejścia. Zarządzanie moŜe być interpretowane w sensie [47]:

• instytucjonalnym - grupa osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wyda-wania poleceń. Czyli wszystkie stanowiska kierownicze tworzące aparat zarządzający (menedŜerami są zatem przełoŜeni od mistrza do prezesa). Ignorujemy tym samym roz-róŜnienie pomiędzy menedŜerem tzn. pozbawionym kapitału funkcjonariuszem powo-łanym do kierowania przedsiębiorstwem, a właścicielem, kierownikiem przedsiębior-stwa, legitymującym się wniesionym kapitałem;

• funkcjonalnym - zbiór zadań, które muszą być zrealizowane dla osiągnięcia celów or-ganizacji. Jest to podejście niezaleŜne od uprzedniego ustalenia określonych stanowisk i szczebli kierowania. Wskazuje się tu raczej działania słuŜące kierowaniu procesem pracy. WaŜne jest zatem, by wyróŜnić zbiór zadań, które muszą być zrealizowane, jeśli system chce osiągnąć swoje cele (funkcje zarządzania). Stanowiskom kierowniczym powierza się tylko część z tych zadań. Powierza się im równieŜ część zadań rzeczowych do wykonania.

CZŁOWIEK Grupa ludzi

ORGANIZACJA

SprzęŜenie zwrotne

W praktyce te dwa podejścia występują nierozłącznie.

3.1.2. Architektura systemu zarządzania organizacją

Truizmem jest głoszenie, Ŝe do dobrego zarządzania organizacją niezbędny jest sprawny system zarządzania. To oczywiste. Taki system często trzeba wypracować,

wdro-Ŝyć w praktyce i udoskonalać w miarę, jak się starzeje, gdyŜ jak zauwaŜa S. Obłój

„zarzą-dzania nikt nie dotknął i nie widział, bo nie jest przedmiotem, ale podstawową abstrakcją biznesu. Istotą zaradzania jest stworzenie unikatowej firmy, pozwalającej zarówno pra-cownikom jak i otoczeniu wyraźnie odróŜnić się od konkurentów. Istotą skutecznego zarzą-dzania jest wyraźne określenie toŜsamości przedsiębiorstwa. Zarządzanie musi być obecne i świadomie wdraŜane przez kaŜdego pracownika” [42, s. 26-27].

Zarządzanie jako funkcję organizacji moŜna odnieść do działań skierowanych na jej zasoby: ludzi, kapitał, rzeczy i informacje. Ludzie to robotnicy i kadra zarządzająca, kapi-tał to pieniądze potrzebne do funkcjonowania organizacji, zasoby rzeczowe to surowce, maszyny, hale i biurowce, informacje to wszelkie uŜyteczne dane do podejmowania decy-zji. Działania te to pewne powtarzalne problemy, które trzeba rozwiązywać, w zasadzie na kaŜdym stanowisku kierowniczym i to niezaleŜnie od dziedziny działalności i od szczebli kierowania. ChociaŜ sytuacje są odmienne, a problemy do rozwiązania przewaŜnie całko-wicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one przez specjalnie do tego celu powołane osoby – kadrę kierowniczą, aparat zarzą-dzający, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym. TakŜe wykonywane w

rzeczywisto-ści czynności przez kierowników - jak wykazują badania - nie pokrywają się dokładnie z katalogiem funkcji kierowniczych. Funkcje zarządzania w związku z tym rozumiane są bardziej jako zasady powinności, ogólne Ŝądania do spełnienia, jako ścisły sposób zacho-wania się kierowników. Zarządzanie jest więc „to proces planozacho-wania, organizozacho-wania,

inspirowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestników oraz ko-rzystania ze wszystkich dostępnych zasobów do osiągnięcia celów organizacji”[24, s.36].

Funkcje zarządzania opisują zadania, które są (powinny być) realizowane przez kierowników. Mogą one być, oczywiście, spełnione tylko wówczas, gdy istnieją po temu odpowiednie warunki. Liczba prezentowanych przez róŜnych autorów funkcji zarządza-nia jest znaczna. Funkcje te wywodzą się z prekursorskich w tym względzie czynności administracyjnych kierowników H. Fayola [61]: przewidywania, organizowania, rozkazy-wania, koordynowania i kontrolowania. Z biegiem czasu wykształcił się zbiór funkcji za-rządzania dość powszechnie akceptowanych. Wpływ na to miała szczególnie koncepcja L.

Gulicka – POSDCORB [61, s. 20]: (P)laning, (O)rganizing, (S)taffing, (D)irecting, (CO)ordinating, (R)eporting, (B)udgeting.

Według H. Steinmanna i G. Schreyögga wykształcił się klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce o organizacji i zarządzaniu do dziś, omó-wiony przez H. Coontza i C. O'Donnella w 1954 r. Obejmuje on następujące funkcje [61, s. 21]:

• planowanie, • organizowanie,

• zabezpieczenie kadr,

• kierowanie w węŜszym znaczeniu, • kontrola (controling).

Wśród innych, bardziej współczesnych ujęć, najbardziej, jak się wydaje, akcep-towana jest koncepcja prezenakcep-towana m.in. przez L. KrzyŜanowskiego. WyróŜnia się w niej następujące funkcje [30]:

• planowanie, • organizowanie, • motywowanie, • kontrolowanie.

Funkcje zarządzania, w przedstawionych ujęciach, wymienione są wg kolejności w sposób sugerujący istnienie procesu. I tak jest w istocie: funkcje zarządzania traktowane są w procesie zarządzania jako fazy następujących po sobie zadań, a więc dynamiczne. Mimo tego przedstawiona kolejność funkcji zarządzania jest w praktyce względna. W działalności kierowniczej występują wyraźne zaleŜności między funkcjami (rzeczowe i czasowe), co sprawia, Ŝe nieraz wymykają się spod uszeregowania ich wg przedstawionej kolejności. TakŜe wykonywane w rzeczywistości czynności przez kierowników - jak wy-kazują badania – nie pokrywają się dokładnie z katalogiem funkcji kierowniczych. Przed-stawia to rys. 3.5.