Społeczna struktura organizacji – hierarchia autorytetu, podział pracy, mecha- mecha-nizmy koordynacji

Mary Jo Hatch strukturę społeczną definiuje jako „…stosunki między elementami

społecznymi, takimi jak ludzie, stanowiska i jednostki organizacyjne…”[22, s. 167]. Takie

pojmowanie społecznej struktury organizacji moŜna jednak łączyć z twórcą teorii biuro-kracji, M. Weberem. Ten wielki socjolog, juŜ na początku dwudziestego wieku, traktował organizacje jako struktury społeczne. Jego poglądy wywarły istotny wpływ na formowanie się podstaw rozumienia struktur społecznych w teorii organizacji. W jego rozumieniu struktury społeczne (biurokracje) składają się z trzech elementów: hierarchii autorytetu, podziału pracy i mechanizmów koordynacji.

Hierarchia autorytetu

Jedną z zasad klasycznej szkoły zarządzania była zasada hierarchii sformułowana przez H. Fayola. Zasada ta wskazywała, Ŝe w organizacji przełoŜonych umieszcza się od władzy najwyŜszego szczebla aŜ do kierowników najniŜszego szczebla. Z pojęciem tym nieodłącznie związana jest droga słuŜbowa (określająca drogi komunikacji w organizacji) oraz jeszcze inna zasada, jedności rozkazodawstwa, w myśl której kaŜdy człowiek organi-zacji powinien odpowiadać tylko przed jedną osobą [10, s. 45].

Według M. Webera hierarchia odzwierciedla podział autorytetu pomiędzy stanowi-ska w organizacji (za: [22]). Autorytet – potocznie – to ogólnie uznana czyjaś powaga, wpływ, znaczenie [58]. Autorytet formalny jest władzą z mocy prawa. Daje on osobie zajmującej dane stanowisko moŜliwości wpływania na zachowania ludzi w organizacji. Jest związany ze stanowiskiem, a nie z osobą, która to stanowisko zajmuje. Nic więc dziwnego, Ŝe autorytet formalny jest tym rodzajem władzy, który kojarzy się nam ze struk-turą organizacyjną i zarządzaniem. Opiera się na uznaniu legalności dąŜeń kierowników do wywierania wpływu na innych. KaŜde stanowisko w organizacji zostaje zatem podporząd-kowane jakiemuś innemu, a autorytet i komunikacja pionowa pozwalają stanowiskom

34 Przykładem dedyferencjacji moŜe być takie działanie zespołu, w którym półautonomiczne grupy pracow-ników odpowiadają za dane zadanie: sami układają harmonogram swych prac i kontrolują wydajność oraz jakość [22].

łoŜonym wyŜej w hierarchii gromadzić stosowne informacje oraz kierować i nadzorować pracę pracowników podległych.

W organizacji, w której pracownicy stają się bardziej samodzielni, wraz z osłabie-niem więzi hierarchicznych zmienia się znaczenie hierarchii autorytetu. We współczesnych strukturach (np. sieciowych) dominują relacje poziome. Szeregowi pracownicy podejmują decyzję, bo takie są aktualne wymogi, a na konsultacje z kierownikiem nie ma czasu.

Cię-Ŝar odpowiedzialności za podjęte decyzje rozkłada się zarówno na pracowników, jak i na kierowników. Zmienia to zasadniczo stosunek do autorytetu. Władza przestaje być czymś tajemniczym i wyjątkowym, a zaczyna być skutkiem doraźnego podziału ról organizacyj-nych. Władza jest po prostu jedną z funkcji potrzebnych do realizacji określonego działa-nia.

Nie oznacza to jednak zmierzchu hierarchii, gdyŜ, jak uwaŜa M. Hopej, ludzie z na-tury lubią organizować się hierarchicznie, tyle Ŝe nie będzie to juŜ klasyczne ujęcie [10, s. 48].

Podział pracy

Hierarchia autorytetu jako cecha społecznej struktury organizacji określa podział autorytetu w organizacji. Podział pracy, kolejna cecha struktury społecznej wskazuje jaka jest dystrybucja obowiązków pracowniczych w organizacji [22].

JuŜ w 1976 r. szkocki ekonomista A. Smith przedstawił podział pracy przy produk-cji szpilek (osiemnaście czynności), jako sposób na poprawę produktywności [18], [22]. Zasada podziału czynności, mimo Ŝe rewolucja techniczna przyniosła znaczne zautomaty-zowanie pracy, nie straciła na swej aktualności.

Klasycy nauki o organizacji i zarządzaniu uwaŜali podział pracy za przyczynę two-rzenia kaŜdej organizacji [48, s. 32]. Henry Fayol, jako pierwszą zasadę zarządzania wy-mienia podział pracy. UwaŜał on, Ŝe im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mo-gą wykonywać swoją pracę. TakŜe F. Taylor rozpatruje podział pracy jako podstawowy warunek efektywności i czynnik wydajności w organizacji. W duŜej mierze wynikało to z jego poglądów, Ŝe kaŜda praca, wymagająca lub niewymagająca kwalifikacji, moŜe być analizowana i organizowana przez stosowanie wiedzy o podziale pracy (dzielona na serie prostych, powtarzających się ruchów, z których kaŜdy musi być wykonany we właściwy sposób, w odpowiednim czasie i przy pomocy odpowiednich narzędzi). Henry Ford produ-kując samochody na linii montaŜowej, dzięki podziałowi pracy na małe, znormalizowane, wielokrotnie powtarzane zadania, zdobył majątek i sławę. UwaŜał, Ŝe przystosowanie

pra-cownika do pracy w jego organizacji wymaga zaledwie kilku godzin pracy. Nie bez zna-czenia teŜ są stosunkowo niskie koszty przyuzna-czenia pracowników do wykonywania pracy. MoŜna było zatrudniać pracowników praktycznie bez kwalifikacji, bez przygotowania za-wodowego. W jego wykonaniu podział pracy często sięga ostatecznych granic. Są zajęcia, przy których robotnik całe miesiące przykręca jedynie trzy śrubki i wedle określenia ro-botników, człowiek jest „jakby pijany” po ośmiu godzinach pracy.

Współcześnie funkcjonowanie zasady podziału pracy w organizacjach pozostaje bez większych zmian, niezaleŜnie od tego, czy dotyczy to fabryki samochodów lub świad-czenia usług w bankowości. Według M. Hopeja podział pracy moŜe mieć charakter

ilo-ściowy i jakościowy. „Pierwszy polega na rozłoŜeniu celów na zadania nie róŜniące się

między sobą (kaŜdy robi to samo), drugi natomiast na róŜne zadania”[48, s. 32].

Konse-kwencją jakościowego podziału pracy jest specjalizacja. Sposobami jakościowego podzia-łu pracy są: podział wedpodzia-ług funkcji (planowania, organizowania itp.) i wedpodzia-ług wyrobów (produktu, usługi, klienta, lokalizacji). W większości organizacji dzieli się równieŜ pracę menedŜerów, co oznacza, Ŝe podział pracy nie dotyczy juŜ tylko stanowisk wykonawczych [22].

Mechanizmy koordynacji

Podział pracy powoduje potrzebę powiązania ze sobą wyodrębnionych stanowisk pracy. Według M. Hopeja „niezbędne jest, innymi słowy, zainstalowanie instrumentów

zapewniających koncentrację działalności poszczególnych jednostek na osiąganie celów całej organizacji. Dokonuje się to przez koordynację, czyli proces integrowania działalno-ści róŜnych jednostek”[48, s. 33].

Autor do instrumentów koordynacji zalicza polecenia przełoŜonych, programy oraz samouzgodnienia [48]. Polecenia przełoŜonych, a w szczególności imienne polecenia kie-rownika są najbardziej klasycznym sposobem koordynacji w kaŜdej organizacji. Bycie przełoŜonym daje bowiem formalne kompetencje do rozwiązywania problemów koordy-nacji. W przypadku wielu problemów, które mają charakter mniej lub bardziej zestandary-zowany, skuteczne mogą być programy. Są one zbiorem ogólnych wytycznych i niejako z góry przedstawiają sposoby koordynacji. Trzecia forma, samouzgodnienia, polega na bez-pośrednim uzgadnianiu działań. Samouzgodnienia mogą być inicjowane spontanicznie lub mieć charakter zinstytucjonalizowany [48].

Mary Jo Hatch, jako najwaŜniejsze mechanizmy koordynacji, wskazuje natomiast regulaminy i procedury, harmonogramy i komunikację poziomą [22, s. 172].

Regulaminy i procedury są powszechnie stosowane w procesach pracy. Ułatwiają podejmowanie decyzji i realizację wielu zadań, a przede wszystkim gwarantują, Ŝe ich wykonanie będzie uznane za właściwe. Istotnym ich walorem jest moŜliwość wmontowa-nia w formularze stosowane w organizacjach, np. do składawmontowa-nia wniosków o pozyskanie określonych zasobów czy stanowisk. Dobrze wypełnione formularze stają się dzięki temu waŜnym źródłem danych dla organizacji.

Harmonogramy zwykle określają czas w którym naleŜy zrealizować przewidziane dla danego zadania czynności. Jednym z pierwszych teoretyków i praktyków nauki o orga-nizacji i zarządzaniu, który juŜ pod koniec lat dziewięćdziesiątych dziewiętnastego wieku zaproponował własne rozwiązanie organizatorskie w postaci harmonogramów, usprawnia-jące pracę Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, był K. Adamiecki. Jego harmonogram jest wykresem graficznym, wyraŜającym porządek czynności czy to występujących kolej-no, czy teŜ odbywających się jednocześnie, a wykonywanych przez róŜne organy pracują-ce jako jedna zbiorowa całość. JuŜ z tej definicji wynika uniwersalność harmonogramów, które z czasem stały się jednym z głównych narzędzi organizowania pracy, planowania i analizy jej przebiegu w czasie, racjonalnego podziału pracy pomiędzy poszczególne sta-nowiska pracy i rejestracji pracy zespołowej. Znalazły zastosowanie we wszystkich dzie-dzinach działalności zespołowej człowieka. Wykorzystanie klasycznych harmonogramów pozwalało na zaprogramowanie i koordynowanie pracy w czasie w odniesieniu do pro-stych procesów pracy, przede wszystkim produkcyjnej [34, s. 30].

Trudno jest współcześnie nie doceniać roli komunikacji w organizacji, jako mecha-nizmu koordynacji. Poprawna komunikacja między stanowiskami, a jednostkami organi-zacyjnymi utworzonymi przy podziale pracy decyduje o koordynacji działań organizacji. Komunikacja pionowa, która dominowała w hierarchicznych organizacjach, w większości naleŜących juŜ do minionej epoki, powoli traci swoje podstawowe znaczenie, a coraz istot-niejsza staje się komunikacja pozioma. Występuje w działaniu pracowników łączniko-wych, komitetów, grup do zadań specjalnych oraz zespołów programowych i kierowni-czych [22].