Dlaczego inteligencja przywódcza w biznesie?

Przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej jest aktualnie przed-miotem wnikliwych badań różnych środowisk, nauk zarządzania, psycholo-gii zarządzania, przywództwa, kultury organizacyjnej itp. Doceniając nowe podejście do badań roli inteligencji emocjonalnej w procesach funkcjono-wania organizacji ludzkich, w poznawaniu inteligencji emocji, empatii, po-zytywnego nastawienia do innych, rozumienia siebie i innych ludzi oraz innych wymiarów w zarządzaniu, autorzy szeregu badań dowodzą, że:

– brakuje namacalnych dowodów istotnego wpływu inteligencji emo-cjonalnej na efektywność przywództwa; przeprowadzone badania ta-kiego wpływu uznanego za znaczący statystycznie nie potwierdzają;

– model przywództwa opartego na inteligencji emocjonalnej przyjmuje zachowania wymieniane jako wskaźniki, cechy inteligencji emocjo-nalnej, które były już od wielu lat uważane za cechy osobowości i wykorzystywane w modelach osobowości;

– typ osobowości w żaden sposób nie jest wskaźnikiem inteligencji;

– w przewidywaniu wyników pracy testy zdolności poznawczych, które wykorzystują badacze inteligencji przywódczej, okazały się mieć zdol-ność prognostyczną dziesięć razy większą aniżeli oceny osobowości;

– słabość testów na inteligencję (IQ), które powszechnie wykorzystywa-no w badaniach dzieci szkolnych, kandydatów na liderów czy dyrekto-rów nie sprawdzają się, bo mierzą jedynie procesy zdolności rozumo-wania (wyobraźnię przestrzenną, analogie słowne, logiczne, arytme-tyczne itp.), które w praktyce menedżerskiej mogą przebiegać inaczej.

1 Zob. LS 127.

INTELIGENCJA PRZYWÓDCZA W BIZNESIE – ASPEKT POŻĄDANYCH WARTOŚCI 141 Na przykład wybór działania może oznaczać wiele alternatywnych roz-wiązań decyzyjnych, w których dokonaniu pomaga wiedza, praktyka, rów-noległe sieciowe myślenie i działanie lidera. Może w końcu być wykorzy-stywana alogiczna teoria powiązań, wyjaśniająca inteligencję umysłu lidera, który raczej dobiera odpowiedzi do problemów, aniżeli dedukuje z faktów². Dzięki powiązaniom mózg ludzki uzyskuje natychmiastowy dostęp do in-formacji z wcześniejszego doświadczenia, informacja ta wydaje się być istotna dla bieżąco rozwiązywanego problemu³. Test ilorazu inteligencji emocjonalnej (EQ-i), opracowany przez Reuve Bar-On, pierwszy dostępny, wszechstronny miernik inteligencji emocjonalnej, ma łączność z takimi ce-chami osobowości jak: sumienność, towarzyskość i empatia na tyle, że jak stwierdzili badacze EQ-i, to po prostu miernik tych cech, które od dziesię-cioleci były badane w teoriach osobowości⁴. Co więcej, zdaniem badaczy cechy osobowości i inteligencji – choć akceptowane jako ważne zjawiska psychologiczne – nigdy nie wydawały się mieć ze sobą dużego związku.

Wyjaśnienie problemu popularności inteligencji emocjonalnej wynika głównie z braku skutecznych narzędzi do pomiaru inteligencji (IQ) kadr menedżerskich i przywódczych.

Typ osobowości na podstawie testów (EQ-i) w przewidywaniu wyników pracy nie wskazuje bowiem, jak bystry poznawczo w biznesie jest dany człowiek, a oceny osobowości na podstawie tych testów w przewidywaniu wyników pracy nie mogą służyć za narzędzie do oceny zdolności poznaw-czych i być wykorzystywane jako testy w badaniach inteligencji emocjonal-nej, chociaż w praktyce biznesowej często tak się dzieje. Profesorowie Phil-lip Schmidt z Uniwersytetu Iowa i John Hunter z Uniwersytetu Michigan opublikowali wyniki badań z ponad 85 lat, porównując wiarygodność pro-gnostyczną wszystkich metodologii oceny i stwierdzili, że iloraz inteligencji (IQ) jako miernik powinien być uwzględniany przy zatrudnianiu praktycz-nie każdego pracownika⁵. Dowiedli bowiem, ,,że testy zdolności poznaw-czych przewidują wyniki zawodowe lepiej niż jakąkolwiek inną zdolność, cechę czy skłonność i lepiej niż doświadczenie zawodowe”⁶.

Badacze mają świadomość, że testy inteligencji są „niestety obarczone poważnymi wadami, które przeszkadzają w ich szerszym zastosowaniu […]

2 Zob. T.BUZAN, T.DOTTINO,R.ISRAEL, Mądry lider, Warszawa 2004; I.MAJEWSKA -OPIEŁKA, Umysł lidera, Warszawa 1998.

3 Por. J.MENKES, Inteligencja przywódcza, Warszawa 2007, s. 89.

4 Por. tamże, s. 119-120.

5 Zob. T.BRADBERRY,J.GREAVES, Podręcznik inteligencji emocjonalnej, Gliwice 2006, s. 124.

6 J.MENKES, Inteligencja przywódcza, dz. cyt., s. 112-113.

EWA CZARNECKA-WÓJCIK,MARIAN WÓJCIK

142

m.in. w identyfikowaniu supertalentów przywódczych, w doborze i selekcji kadr menedżerskich”⁷. Na przykład będący najpopularniejszym w użyciu test IQ Wechslera mierzy zdolności językowe poprzez słownictwo i analogie słowne, ocenia zdolności matematyczne przy użyciu pytań arytmetycznych, bada wyobraźnię przestrzenną za pomocą ćwiczeń z układaniem klocków itd.

A więc wiele pytań mierzy zdolności dosyć odległe od rzeczywistej pracy liderów biznesu. „Niezwykle bogate słownictwo czy wyjątkowe uzdolnienia matematyczne nie wydają się prowadzić – pisze Justin Menkes – do nad-zwyczajnych wyników przywódczych”⁸ i w związku z tym stosowanie po-dobnych kryteriów do oceny kandydatów na menedżerów jest niesprawie-dliwe. W celu uniknięcia tego test musi wykorzystywać pytania związane z badaniami zdolności oceny danych dotyczących zadań i funkcji istotnych w pracy liderów lub wskazywania racjonalnych wyborów decyzyjnych.

Menedżerowie biznesu w praktyce rzadko stają przed takimi problemami, jak ujmują to testy w pytaniach w postaci wielokrotnego wyboru, które wymagają jednej, poprawnej odpowiedzi. Badania ilorazu inteligencji ludzi odniesione do przywódców metodą opracowaną przez Justina Menkesa – dyrektora Executive Intelligence Group (EIG), jest ideą modelową inteli-gencji przywódczej w biznesie. Justin Menkes, na podstawie analizy kry-tycznej dotychczas stosowanych technik badań inteligencji dyrektorów, opra-cował model ocen inteligencji przywódczej w biznesie stosowany i zweryfi-kowany w licznych firmach amerykańskich dla poszukiwania talentów, rozwoju i zatrudnienia skutecznych i wybitnych liderów⁹. Wprowadzając swój model inteligencji przywódczej w biznesie, próbuje zidentyfikować, jakie czynniki determinują zdolności poznawcze doskonałości przywódczej.

Dlaczego jedna osoba jest gwiazdą, talentem w biznesie, a inna przeciętnym menedżerem? Firmy, instytucje publiczne potrzebują narzędzi identyfikacji i rozwoju wybitnych talentów przywódczych, albowiem jak dotąd nie ma praktycznie żadnego, naukowo zweryfikowanego narzędzia, które by w stop-niu niezbędnym potwierdziło, iż poszczególni kandydaci na liderów w firmie, posiadający wysoki iloraz inteligencji, są wysoce efektywni oraz stwarzają szanse na osiągnięcie doskonałości w biznesie.

Jest to związane z tym, że „żaden typ osobowości ani styl nie odpowiada za doskonałe wyniki”¹⁰. Mimo to wielu teoretyków zarządzania zasobami

7 Tamże, s. 114.

8 Tamże, s. 115.

9 Tamże, s. 16-20.

10 Tamże, s. 128.

INTELIGENCJA PRZYWÓDCZA W BIZNESIE – ASPEKT POŻĄDANYCH WARTOŚCI 143 ludzkimi oraz zachowań organizacyjnych nadal akcentuje cechy nieistotne, czyli „takie jak serdeczność, empatia i inne pełne optymizmu spojrzenie na świat jako podstawowe dla wprowadzenia «rezonansu», który popycha ludzi w kierunku wspólnego celu”¹¹. Te uwagi to widoczna krytyka modelu przy-wództwa emocjonalnego Daniela Golemana, jego rezonansu sprzyjającego efektywności działań. Innymi słowy, Justin Menkes uważa, że podążanie za celami, które mają sens dla innych ludzi organizacji, to najskuteczniejszy sposób inspirowania pracowników do podsycania ich zapału. Natomiast urok lidera czy entuzjazm w przekazywaniu celów przez liderów jest, zdaniem Justina Menkesa, drugorzędny, albowiem przejrzystość myślenia stojące przed inicjatywą motywuje ludzi do entuzjastycznego realizowania zadań¹².

Wagę myślenia w przywództwie podkreśla także Harry Alder, kiedy pisze, że sposób myślenia i postawy określające zachowania wyróżniają liderów¹³. W biznesie liczą się przede wszystkim bystrość w myśleniu i działaniu, którą wielu badaczy zarządzania łączy z przedsiębiorczością, a ponadto odwaga w podejmowaniu decyzji oraz rzutkość, przynajmniej tak sądzi Justin Menkes.

W naszym przekonaniu i zdaniem wielu współczesnych badaczy przywódz-twa, spojrzenie Justina Mankesa jest zbyt uproszczone. Prakseolodzy, tylko sięgając do „Traktatu o dobrej robocie” Tadeusza Kotarbińskiego, dodaliby jeszcze wiele innych walorów praktycznego myślenia i działania, ale gdzie tu miejsce dla inteligencji moralnej i etycznej odpowiedzialności liderów biznesu za zagrożenia społeczne i ekologiczne? Papież Franciszek uważa, że globalne realia społeczne współczesnego świata, interesy biznesowe i racjonalność ekonomiczna wymagają, aby dążono do osiągnięcia, uznanego za priorytetowy, celu, jakim jest dostęp wszystkich do pracy¹⁴.

Zdaniem Douga Lennicka i Freda Kiela, których cytuje Justin Menkes,

„najlepsi liderzy postępują zgodnie ze swoim wrodzonym wyczuciem mo-ralności”, kierują się i myślą w kategoriach „my” a nie „ja”. Są po prostu dobrymi ludźmi kierującymi się zasadami moralnymi, które są wspólne dla wszystkich. Wierzą w szczerość i czują się odpowiedzialni za siebie i in-nych¹⁵. Taki pogląd nie do końca musi być prawdziwy, są bowiem ludzie, liderzy, którzy myślą i działają, nie stawiając sobie wysokich poprzeczek norm i postaw moralnych. Z kolei, zdaniem Harrego Aldera, przede wszyst-kim ważne jest to, że liderzy biznesu są myślicielami, którzy wykorzystują

11 Tamże.

12 Por. tamże, s. 129.

13 Zob. H.ALDER, Myśl jak lider, Warszawa 1997, s. 23.

14 Por. LS 127.

15 Por. J.MENKES, Inteligencja przywódcza, dz. cyt., s. 51.

EWA CZARNECKA-WÓJCIK,MARIAN WÓJCIK

144

zarówno prawą jak i lewą półkulę mózgową, co oznacza, że lider łączy ana-lityczne myślenie z wyobraźnią i intuicją. Prawa półkula jest odpowiedzialna za wyobraźnię i pozaracjonalną intuicję, gdy lewa półkula za logiczne, ana-lityczne i racjonalne myślenie, obie wzajemnie się uzupełniają¹⁶. To uzupeł-nianie się, a nie wykluczanie jest dobrą podstawą do pogodzenia ilorazu inteligencji z inteligencją emocjonalną i innymi jeszcze rodzajami inteligen-cji, które pozwalają myśleć i działać człowiekowi organizainteligen-cji, sięgając do swoich zasobów intelektualnych, emocjonalnych i innych. Twórczy przy-wódcy miewają i odwołują się często do pozaracjonalnego natchnienia.

Wielu liderów kieruje się w działaniu niejako szóstym zmysłem, który pod-powiada im określony, często trafny wybór decyzyjny. Zdaniem wybitnego fizyka, logika i matematyka Alberta Einsteina: „nie ma logicznego sposobu odkrycia tych kardynalnych praw. Pozostaje jedynie intuicja, wspierana przez przeczucie istnienia porządku ukrytego pod powierzchnią zjawisk”¹⁷.

Intuicja i wyobraźnia przywódcy, twórcy jest siłą lub zdolnością rozumie-nia pewnych spraw i wiele wskazuje na to, że nie ma ona nic wspólnego z logicznym rozumowaniem. Lider biznesu nie analizuje kolejnych sytuacji lub zdarzeń, lecz zapoznaje się z problemem, poszukuje rozwiązań, wyczuwa oka-zję lub sytuację i jest gotowy podjąć decyoka-zję. Najczęściej u wybitnych liderów, twórców jest to doskonały wybór, który czyni go wielkim, niepowtarzalnym w danym czasie, zwycięskim liderem, przywódcą. Trzeba jednak pamiętać, że liderzy, kierując się intuicją, bazują zazwyczaj „na solidnych podstawach doświadczenia, wiedzy i zdrowego rozsądku”¹⁸. Niektórzy badacze, próbując zrozumieć, dlaczego niektórzy osiągają wybitne wyniki czy sukcesy w pracy, wprowadzają pojęcie „milczącej wiedzy”. Otóż znaczna część intuicyjnej wie-dzy specjalistycznej i praktycznej jest przyswajana jako wspomniana „milcząca wiedza”. Na przykład, pisze David G. Myers, „sukces kierowniczy mniej zależy od zdolności akademickich ocenianych testem na inteligencję, a bardziej od kreatywnego, pomysłowego zarządzania swoimi zadaniami, innymi ludźmi i sobą. Większa część tej wiedzy nie jest wyrażana i człowiek nie uczy się jej bezpośrednio, jest to wiedza raczej milcząca niż jawna”¹⁹. „Milcząca wiedza”

zazwyczaj nie jest dostępna dla świadomości – jest intuicyjna²⁰. W przeci-wieństwie do wiedzy jawnej, która „wie, że” – wiedza milcząca „wie, jak”²¹.

16 Por. H.ALDER, Myśl jak lider, dz. cyt., s. 149.

17 Zob. J.ADAIR, Anatomia biznesu. Przywództwo, Warszawa 2000, s. 149.

18 Tamże, s. 150.

19 D.G.MYERS, Intuicja. Jej siła i słabość, Wrocław 2004, s. 99.

20 Tamże.

21 Tamże.

INTELIGENCJA PRZYWÓDCZA W BIZNESIE – ASPEKT POŻĄDANYCH WARTOŚCI 145 Robert Sternberg, Richard Wagner i Joseph Horvath przeprowadzili badania m.in. na grupie menedżerów i zgromadzili pewne informacje o ich niezwer-balizowanej wiedzy, która przekłada się na ich sukces. Opracowali test praktycznej wiedzy kierowniczej oceniający utajoną wiedzę (dotyczącą m.in. pisania notatek służbowych, motywowania, delegowania osób, odczy-tywania zachowania ludzi oraz rozwijania własnej kariery zawodowej) i okazało się, że kierownicy, którzy uzyskali wysoki wynik w tym teście, zazwyczaj mieli lepsze zarobki i byli lepiej oceniani²².

Mówiąc o różnicach między płciami, wielu badaczy zauważa, że kobiece zarządzanie i przywództwo w dużej mierze wykorzystuje intuicję²³. Oprah Winfrey, jedna z bardziej znanych amerykańskich businesswoman ze świata mediów, podkreśla rolę, jaką odgrywa intuicja w procesie podejmowania przez kobiety decyzji: „wszystkie kobiety – liderki, które znam, przewodzą organizacjom, wykorzystując w większym niż mężczyźni stopniu intuicję.

Ja sama jestem człowiekiem w większości spraw kompletnie polegającym na intuicji. Jedynymi przykładami, gdy podjęłam złą decyzję dotyczącą biz-nesu, są te, w których nie posłuchałam swojego instynktu”²⁴. Warto dodać, że poza samą intuicją, kobiece zarządzanie wyróżnia się wieloma pozytyw-nymi cechami, które mogą one wnieść i wzbogacić nimi współczesne orga-nizacje. Wiele z nich, jak chociażby zdolność do większej empatii, są istot-nymi składowymi inteligencji emocjonalnej. Kluczem do wyczucia emocji innej osoby jest zdolność odczytywania sygnałów niewerbalnych: tonu głosu, gestu, wyrazu twarzy i tym podobnych²⁵. Psychologowie zauważają, że ko-bieta jest bardziej, aniżeli mężczyzna, uwrażliwiona na odczytywanie mowy ciała przede wszystkim, aby sprostać opiece nad noworodkiem. Umiejętność empatii nie ogranicza się oczywiście do opieki, kobieta może mniej czy bar-dziej świadomie wykorzystywać ją także w organizacji. Wśród korzyści płynących z umiejętności odczytywania emocji z sygnałów niewerbalnych wyróżnić należy tak kluczowe konsekwencje, jak lepsze dostosowanie się emocjonalne do innych, większą otwartość, większą wrażliwość oraz, co interesujące pisząc o przywództwie, większą popularność²⁶. Daniel Gole-man stwierdza: „ogólnie biorąc, kobiety wykazują się większą niż mężczyźni

22 Tamże.

23 Por. A.WÓJCIK, Rola kobiet we współczesnych organizacjach, [w:] Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, red. A.POTOCKI, Warszawa 2007, s. 143.

24 Zob. http://www.elixir.cc.pl/elixir/index.php?option=com_content&task=view&id=171&

Itemid=53 (14.04.2016).

25 Por. D.GOLEMAN, Inteligencja emocjonalna, Warszawa 2007, s. 173.

26 Por. tamże, s. 173-174.

EWA CZARNECKA-WÓJCIK,MARIAN WÓJCIK

146

empatią tego rodzaju”²⁷. Empatia jest umiejętnością będącą fundamentem dla wszystkich kompetencji ważnych w organizacji, należą do nich: rozu-mienie innych, nastawienie usługowe (uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspo-kajanie potrzeb innych ludzi), kształtowanie innych, wspieranie różnorod-ności oraz świadomość polityczna (rozpoznawanie politycznych i społecz-nych prądów w organizacji)²⁸.

2. Indywidualne zdolności poznawcze