Dworzec PKP w Sopocie

4.6. Polskie doświadczenia w zakresie realizacji

Polskie doświadczenia w zakresie realizacji projektów rewitalizacyjnych… 185

Nazwa projektu Zagospodarowanie terenów dworca PKP Model i szczegóły

wynagrodzenia Opłaty od użytkowników

Wynagrodzeniem partnera prywatnego jest prawo do pobierania pożytków z przedmiotu partnerstwa publiczno-prywatnego, zrealizowanego na terenach będących własnością partnera

prywatnego, tj. z wyłączeniem układu komunikacyjnego oraz obiektu dworca PKP. Dochody partnera prywatnego zostaną pomniejszone o płatność na rzecz podmiotu publicznego. Możliwość czerpania wynagrodzenia ze świadczenia usług komercyjnych (hotele czy lokale użytkowe) oraz sprzedaży tych nieruchomości po komercjalizacji lub jako samodzielnych lokali.

Data wszczęcia

postępowania 11.06.2010 r.

Data podpisania

umowy 23.01.2012 r.

Data zamknięcia

finansowego 7.11.2016 r.

Data zakończenia 20.06.2024 r.

Okres umowy 12 lat / 144 miesiące Status realizacji Zarządzanie/utrzymanie Ryzyko po stronie

publicznej Ryzyko związane z udostępnieniem składnika majątkowego będącego wkładem do przedsięwzięcia

Ryzyko po stronie

prywatnej Ryzyko: 1) projektowania i budowy, 2) pozyskania finansowania dla całego przedsięwzięcia, 3) popytu na usługi świadczone w ramach przedsięwzięcia w części komercyjnej, w tym w zakresie sprzedaży nieruchomości, 4) dostępności w zakresie inwestycji celu publicznego Źródło: opracowanie własne na podstawie PPP.gov.pl, Zagospodarowanie terenów dworca PKP w Sopocie z udziałem podmiotów prywatnych, https://www.ppp.gov.pl/zagospodarowanie-teren ow-dworca-pkp-w-sopocie-z-udzialem-podmiotow-prywatnych-/ (dostęp: 8.09.2021).

Prowadzenie projektu powierzono Wydziałowi Strategii Rozwoju Miasta, któ-ry miał już wcześniejsze doświadczenia w realizacji przedsięwzięć we współpracy z sektorem prywatnym przy projekcie Centrum Haffnera. Kompetencje zespołu prowadzącego przedsięwzięcie rozwijano poprzez studia podyplomowe, udział w szkoleniach, konferencjach, wykładach i wyjazdach studyjnych oraz współpracę z Centrum PPP¹²⁹. W 2009 roku wybrano doradców prawnych oraz biznesowo--ekonomicznych, którzy rozpoczęli analizy wariantów realizacji przedsięwzięcia.

Projekt ten wyróżnia złożoność instytucjonalna, przejawiająca się we współpra-cy z podmiotami spoza partnerstwa. Dla sukcesu tego przedsięwzięcia kluczowe było zaangażowanie w nie, poza miastem oraz prywatnym inwestorem, także pod-miotu zewnętrznego, w tym przypadku Polskich Kolei Państwowych. Koncepcja

129 Najwyższa Izba Kontroli, Protokół kontroli Urzędu Miasta Sopotu, numer kontroli P/12/051, 2012, s. 1–2.

objęła zamianę sześciu działek pomiędzy PKP a miastem na nowy dworzec w So-pocie, a także sprzedaż miastu kolejnych dwóch działek przez PKP. Zabudowa dworca leżała po stronie partnera prywatnego na mocy umowy o partnerstwie publiczno-prywatnym z Sopotem¹³⁰. Umowa o PPP objęła budowę:

• hotelu, obiektów handlowych i parkingów, których właścicielem będzie wy-konawca – partner prywatny;

• układu drogowego wraz z terenami zielonymi, na rzecz partnera publicznego;

• nowego dworca kolejowego, który za pośrednictwem miasta przekazano spół-ce PKP SA.

Koszty doradztwa zostały pokryte solidarnie przez Urząd Miasta i PKP. Waż-nym aspektem była współpraca wyłonionych doradców. Doradca prawny prowa-dził dla doradcy ekonomicznego konsultacje i analizy prawne dotyczące uwarun-kowań i wykonalności poszczególnych branych pod uwagę wariantów inwestycji.

Analizowane kwestie problematyczne obejmowały między innymi zagadnienia wzniesienia obiektu na granicy nieruchomości o różnych statusach prawnych, możliwość sprawowania zarządu nad układem komunikacyjnym przez partne-ra prywatnego, hipoteki, umów najmu i dzierżawy, ochrony konserwatorskiej i uzdrowiskowej, budowy części dworcowej w kontekście przepisów dotyczących zamówień publicznych, zamiany prawa użytkowania wieczystego niektórych gruntów PKP na prawo własności lokalu nowego dworca, zwrotu lokalu przez partnera prywatnego na rzecz PKP, problematykę dotyczącą zwolnienia ze zorga-nizowania przetargu na zbycie prawa użytkowania wieczystego niezbędnych nie-ruchomości. W toku badania wykonalności przedsięwzięcia na podstawie wstęp-nej analizy kilkunastu różnorodnych modeli organizacyjnych wyłoniono sześć potencjalnych wariantów organizacyjno-prawnych:

• tzw. model tradycyjny, zakładający samodzielną realizację przedsięwzięcia przez spółkę celową, której udziałowcami będą miasto Sopot i PKP SA;

• realizację przedsięwzięcia w formule koncesji na roboty budowlane, z part-nerem prywatnym w roli koncesjonariusza i spółką celową miasta oraz PKP SA w roli koncesjodawcy;

• realizację przedsięwzięcia w formule PPP, gdzie spółka miasta i PKP SA bę-dzie partnerem publicznym, a przedsięwzięcie zrealizuje partner prywatny bez powoływania spółki celowej;

• realizację przedsięwzięcia w formule PPP, gdzie miasto będzie jedynym part-nerem publicznym, a przedsięwzięcie zrealizuje partner prywatny bez powo-ływania spółki celowej;

130 E. Kołodziejska, Korzyści i ograniczenia partnerstwa publiczno-prywatnego na przykładzie budowy dworca kolejowego w Sopocie, „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej. Organiza-cja i Zarządzanie” 2016, z. 63, nr 1207, s. 98.

Polskie doświadczenia w zakresie realizacji projektów rewitalizacyjnych… 187

• realizację przedsięwzięcia w formule PPP, gdzie spółka miasta i PKP SA, na podstawie umowy o PPP, powoła wraz z partnerem prywatnym spółkę celową PPP, która będzie realizowała przedsięwzięcie;

• realizację przedsięwzięcia przez spółkę prawa handlowego, powołaną przez spółkę celową spółka miasta i PKP SA oraz partnera prywatnego.

Ze względów ekonomicznych za możliwe do wdrożenia uznano warianty czwar-ty i szósczwar-ty¹³¹. W wyniku analiz ustalono, że najkorzystniejszym rozwiązaniem będzie realizacja projektu w wariancie czwartym. W połowie czerwca 2010 roku opublikowano ogłoszenie o koncesji na roboty budowlane i usługi. Negocjacje z udziałem dwóch potencjalnych partnerów prywatnych trwały około roku. Ofer-ty obejmujące koncepcję architektoniczno-urbanisOfer-tyczną przyjmowano do końca sierpnia 2011 roku¹³². Na początku października ogłoszono wyniki postępowania.

Jednej spośród dwóch złożonych ofert nie dopuszczono z uwagi na niespełnienie warunków formalnych. Jednak decyzja ta została przez oferenta zakwestionowa-na i zaskarżozakwestionowa-na do Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego¹³³. Toczące się w tej sprawie postępowanie spowodowało odsunięcie w czasie podpisania umowy z dru-gim z oferentów, którego propozycję przyjęto. W grudniu 2011 roku sąd oddalił skargę jako bezzasadną, co pozwoliło na zawarcie umowy z podmiotem, którego ofertę wyłoniono 23 stycznia 2012 roku.

Przedsięwzięcie stanowi przykład złożonych stosunków prawnych, które spowo-dowały konieczność zastosowania kompleksowej obsługi prawnej. Umowa z dorad-cą prawnym została zawarta w trybie negocjacji z ogłoszeniem na podstawie Prawa zamówień publicznych. Doradca prawny przygotował analizę prawno-podatkową wybranych wariantów w ramach przygotowania i realizacji przedsięwzięcia. Na po-trzeby obsługi tego przedsięwzięcia miasto zawarło ponadto umowę dotyczącą kom-pleksowej obsługi prawnej, obejmującej zastępstwo procesowe przed Wojewódzkim Sądem Administracyjnym i innymi sądami lub innymi organami orzekającymi, a także świadczenie powiązanych z nim usług prawnych oraz doradztwa prawne-go w związku z przyprawne-gotowaniem i realizacją projektu.

Przygotowanie tego przedsięwzięcia uwzględniało również szerokie wstępne analizy ekonomiczne, w ramach których zrealizowano badania ankietowe, określe-nie dostępności finansowej przedsięwzięcia, analizę strategiczną przedsięwzięcia, wielowymiarową analizę finansowo-ekonomiczną modelu wykonalności przed-sięwzięcia, analizę organizacyjno-prawną wykonalności przedprzed-sięwzięcia, wstępny

131 Najwyższa Izba Kontroli, Protokół kontroli Urzędu…, s. 8–9, 11.

132 A. Jędrzejewski, Miejskie centra przesiadkowe w modelu PPP. Premierowy Sopot, a następni już czekają, „Forum PPP” 2012, nr 19, s. 11.

133 A. Kowalczyk, M. Sitowicz, Umowa o PPP – przykład „sopocki”. Etapy postępowania. Ukształ-towanie treści umowy, „Forum PPP” 2012, nr 19, s. 14.

biznesplan, wstępną koncepcję realizacji przedsięwzięcia, badanie opinii inwesto-rów na temat projektu, raport o podmiotach biorących udział w konsultacjach ryn-kowych oraz wstępne porównanie ofert inwestorów¹³⁴.

Elementem dobrych praktyk na etapie wstępnej oceny projektu może być swo-isty test rynku w postaci Forum Inwestorów. Jego organizacja umożliwiła pre-zentację przedsięwzięcia od strony funkcjonalno-użytkowej wraz z wariantami jego realizacji oraz zbadanie zainteresowania projektem i oczekiwań potencjal-nych partnerów. Rezultatem forum stały się indywidualne spotkania z zaintere-sowanymi inwestorami, organizowane przy współudziale PKP SA oraz doradcy prawnego i ekonomicznego, stanowiące przestrzeń do przedstawiania spostrzeżeń i oczekiwań dotyczących projektu¹³⁵. Początkowo duże zainteresowanie nie prze-łożyło się jednak na liczbę uczestników w postępowaniu przetargowym – jak już wspomniano, złożono zaledwie dwie oferty.

Aspektem innowacyjnym w tym projekcie było zastosowanie finansowania hy-brydowego, czyli połączenie PPP z finansowaniem z funduszy unijnych. W zało-żonej formule po zakończeniu inwestycji beneficjent rozpoczyna spłatę pożyczki, co umożliwia finansowanie z tych środków kolejnych projektów ważnych dla roz-woju miast. Mechanizm finansowy JESSICA polega na przekazaniu części środków z Regionalnego Programu Operacyjnego Funduszowi Powierniczemu, a następnie na dofinansowaniu z tego źródła Funduszu Rozwoju Obszarów Miejskich, które-go operatorem w województwie pomorskim jest Bank Gospodarstwa Krajowektóre-go (BGK). Finansowane w ten sposób projekty mają łączyć w swej istocie aspekt ko-mercyjny (umożliwiający spłatę pożyczki) z elementami społecznymi, pożądany-mi z punktu widzenia lokalnej społeczności, co oznacza, że mechanizm ten sta-nowi potencjalnie ważne źródło środków finansowych na rewitalizacyjne projekty PPP. Przedsięwzięcie sopockie jest pierwszym europejskim projektem partner-stwa publiczno-prywatnego, w którym partner prywatny skorzystał z finansowania ze środków Unii Europejskiej w postaci nisko oprocentowanej pożyczki oferowanej w ramach Inicjatywy JESSICA. Co ciekawe, w przypadku finansowania JESSICA poziom preferencyjnego oprocentowania uzależniono od tzw. czynnika społecz-nego, a więc znaczenia, jakie ma projekt dla odnowy społeczno-ekonomicznej zde-gradowanej części miasta. Tym samym w tym projekcie BGK odegrał podwójną rolę, obejmującą obsługę środków JESSICA i zapewnienie finansowania komercyj-nego. Umożliwiło to zmniejszenie kosztów finansowania inwestycji dzięki jedne-mu zabezpieczeniu, spójnejedne-mu nadzorowi i ograniczeniu kosztów monitorowania projektu. Ponadto w tym przypadku zastosowano gwarancję kroczącą – oznaczało

134 I. Herbst, A. Jadach-Sepioło, K. Sobiech-Grabka, Partnerstwo publiczno-prywatne w rewi-talizacji, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2015, s. 44.

135 A. Jędrzejewski, Miejskie centra przesiadkowe…, s. 10.

Polskie doświadczenia w zakresie realizacji projektów rewitalizacyjnych… 189 to zmniejszanie wartości gwarancji po zakończeniu kolejnych faz projektu, co rów-nież przyczyniło się do zmniejszenia całkowitych kosztów inwestycji¹³⁶. Od dnia podpisania umowy strona prywatna miała rok na przygotowanie kompletu doku-mentacji projektowej. Prace te ukończono jednak wcześniej, co umożliwiło BGK zakończenie oceny projektu jeszcze w 2012 roku i podjęcie decyzji o przyznaniu pożyczki JESSICA na początku 2013 roku.

Uprawnienia kontrolne miasta na wszystkich etapach obowiązywania umowy realizowane są poprzez powołanie Komisji Nadzorczej składającej się z przedsta-wicieli miasta i PKP SA, uprawnionej do bieżącego nadzoru nad realizacją przed-sięwzięcia w zakresie dotyczącym przestrzeni publicznej oraz w fazie inwestycyjnej w zakresie nowego dworca. W tej sferze komisji przysługują uprawnienia do wy-dawania wiążących instrukcji w formie pisemnej, na których wypełnienie partner prywatny ma do siedmiu dni, chyba że dłuższy termin wynika z przyczyn technicz-nych. W pozostałym zakresie komisji przysługują uprawnienia do kontroli reali-zacji obiektów zgodzie z ofertą i dokumentacją projektową, w szczególności w za-kresie użytych materiałów, jakości rozwiązań i estetyki. Partner prywatny został zobowiązany do organizacji roboczych narad dotyczących realizacji dokumentacji projektowej z udziałem osób upoważnionych przez miasto (m.in. przedstawicieli miasta i PKP SA oraz konserwatora zabytków), a także składania raz w miesiącu raportów ze stanu realizacji fazy inwestycyjnej, a po jej zakończeniu do składania rocznych raportów z podjętych działań. W ramach organizacji postępowania po-wołano komisję na potrzeby przeprowadzenia całości postępowania. Komisja ta, z uwagi na szeroką wiedzę i zdobyte doświadczenie, nie została rozwiązana, obej-mując także obowiązki nadzorcze. Spotkania z przedstawicielami partnera pry-watnego odbywały się dwa razy w miesiącu¹³⁷.

Przeznaczone do realizacji przedsięwzięcia grunty będące własnością miasta podlegały sprzedaży na rzecz partnera prywatnego. Przez dwa lata fazy inwestycyj-nej i następnie osiem lat okresu utrzymania i zarządzania całość kosztów eksplo-atacji nieruchomości obciąża inwestora. Po zakończeniu umowy miastu zostanie przekazana w zarząd część publiczna przedsięwzięcia. Koszty eksploatacji obiek-tów ponoszą inwestor prywatny i PKP SA jako właściciel lokalu dworca i współ-właściciel części wspólnych, stosowanie do udziałów. Zabezpieczenie należytego wykonania umowy stanowi gwarancja ubezpieczeniowa wystawiona przez Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń na kwotę 5 mln PLN¹³⁸.

136 A. Jadach-Sepioło, K. Sobiech-Grabka, I. Herbst, Partnerstwo publiczno-prywatne…, s. 44.

137 Najwyższa Izba Kontroli, Protokół kontroli Urzędu…, s. 27–28, 31–32.

138 Tamże.

Rysunek 4.2. Zmiany koncepcji architektonicznej projektu

Źródło: Zagospodarowanie terenów przydworcowych w Sopocie, https://docplayer.pl/27367538-Za gospodarowanie-terenow-przydworcowych-w-sopocie-2-lutego-2010-r.html (dostęp: 17.09.2021);

Zagospodarowanie terenów przydworcowych w Sopocie w trybie PPP przez podmioty sektora publicznego i prywatnego miasto Sopot oraz Bałtycką Grupę Inwestycyjną S. A., https://docplayer.pl/48394381 -Zagospodarowanie-terenow-przydworcowych-w-sopocie-w-trybie-ppp-przez-podmioty-sekto ra-publicznego-i-prywatnego-miasto-sopot-oraz-baltycka-grupe.html (dostęp: 17.09.2021).

Przedsięwzięcie to jest przykładem projektu o dużej skali finansowej i prze-strzennej, charakterystycznej dla projektów rewitalizacyjnych. Wartość inwestycji przekroczyła nieznacznie 139 mln PLN. Natomiast zasięg przestrzenny przekształ-ceń objął obszar o powierzchni 1,7 ha. Powierzchnia wewnętrzna powstałych bu-dynków wynosi 23,5 tys. m². W toku przygotowania i realizacji tego przedsięwzię-cia zaszły istotne zmiany w koncepcji architektoniczno-urbanistycznej, polegające

Polskie doświadczenia w zakresie realizacji projektów rewitalizacyjnych… 191 na rezygnacji z zabudowy nawiązującej do historycznego otoczenia na korzyść kon-cepcji bardziej nowoczesnej (rysunek 4.2). Inne zmiany obejmowały: ograniczenie liczby miejsc parkingowych w parkingu podziemnym (z 270 do 240) oraz rezygna-cję z tworzenia dodatkowego wyjazdu z parkingu. W ramach projektu zbudowany został między innymi dwupoziomowy plac miejski połączony z ulicą Bohaterów Monte Cassino, powstały także dwa skwery, podziemny parking oraz nowa infra-struktura drogowa wprowadzająca ruch kołowy pod ziemię, uzupełniona o pięć zbiorników, przepompownię i zapory przeciwzalewowe. Dworzec składa się z: no-woczesnego centrum obsługi pasażera o powierzchni około 500 m², przygotowa-nego do obsługi około 5800 pasażerów w ciągu doby, hotelu zapewniającego 142 miejsca noclegowe (około 5600 m²), kompleksu galerii handlowo-usługowej (około 10 600 m² – w tym dworzec – 483 m²), powierzchni biurowych tworzących nowo-czesną promenadę z kawiarniami i zieleńcami (ponad 2000 m²) oraz łączników pomiędzy budynkami, o powierzchni użytkowej około 1100 m². W kompleksie zlo-kalizowano mediatekę, będącą największą filią wśród miejskich oddziałów biblio-teki, którą dziennie odwiedza około 700 osób. W części handlowej, poza znanymi sieciami handlowymi, znalazło się także miejsce dla lokalnych firm, które wyróż-niają obiekt na tle innych tego typu centrów¹³⁹. Pod koniec 2019 roku partner pry-watny szacował stopień skomercjalizowania powierzchni handlowej w kompleksie dworca na około 90%. Wynik ten uznano za dobry, zwłaszcza w świetle znaczących zmian na rynku nieruchomości w stosunku do okresu, kiedy planowana i koszto-rysowana była ta inwestycja¹⁴⁰.

Innym czynnikiem ważnym w przedsięwzięciach rewitalizacyjnych jest włą-czanie społeczności lokalnej. Wynik konsultacji społecznych był w Sopocie jed-nym z czynników realizacji projektu dworcowego. To mieszkańcy wskazywali na potrzebę przebudowy dworca jako jedną z najpilniejszych do zrealizowania inwestycji w mieście¹⁴¹. W tym przypadku już na wstępnym etapie przygotowa-nia projektu w 2009 roku przeprowadzono badanie potrzeb i oczekiwań miesz-kańców. Ponadto w ramach partycypacji społecznej w Sopocie organizowano także spotkania konsultacyjne (konsultacje społeczne), dni otwarte na placu bu-dowy na zakończenie poszczególnych jej etapów, spacer z prezentacją założeń czy udostępnianie planów i wizualizacji. Oceniono, że dni otwarte spotkały się

139 A. Dyksińska, Sopockie odświeżanie, „Builder”, marzec 2018, s. 70–72, http://buildercorp.pl /wp-content/uploads/2018/04/70-72.pdf (dostęp: 14.09.2021).

140 A. Wiktorczyk-Nadolna, Krajowe wizyty studyjne. Konstancin-Jeziorna i Sopot, „Biuletyn Part-nerstwa Publiczno-Prywatnego” 2019, nr 11, s. 59–73.

141 I. Herbst, A. Jadach-Sepioło, Raport ze studiów przypadku PPP. Sporządzony na potrzeby

„Analizy potencjału podmiotów publicznych i przedsiębiorstw do realizacji projektów Partner-stwa Publiczno-Prywatnego” dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012, s. 96.

z dużym zainteresowaniem mieszkańców i przyczyniły do ograniczenia poten-cjalnego niezadowolenia społecznego dotyczącego utrudnień związanych z budo-wą, a także zwiększyły akceptację społeczną dla prowadzonej inwestycji. Sukces realizowanego od 1997 roku programu rewitalizacji, obejmującego także wiele innych działań, przede wszystkim udzielanie pomocy finansowej w postaci częś-ciowej refundacji kosztów remontów budynków mieszkalnych oraz inny projekt PPP – Centrum Haffnera, przejawia się w wysokim poparciu mieszkańców, wy-rażanym w cyklicznych badaniach opinii publicznej¹⁴².

Jako mocne strony omawianego projektu można wskazać następujące kwestie:

• atrakcyjną lokalizację przedsięwzięcia, zapewniającą dobrą dostępność komunikacyjną i duży przepływ mieszkańców i turystów, znaczny popyt na usługi noclegowe, ofertę handlową i miejsca parkingowe;

• możliwość kompleksowego przekształcenia obszaru o znacznej powierzchni na tle innych terenów inwestycyjnych dostępnych w mieście;

• włączenie, już na etapie przygotowawczym, podmiotu zewnętrznego oraz przeprowadzenie negocjacji;

• praktyczne doświadczenie uczestników przedsięwzięcia w prowadzeniu pro-jektów w formule PPP, zarówno po stronie partnera publicznego, jak i zaan-gażowanych doradców;

• wykorzystanie doradztwa umożliwiło gruntowną analizę uwarunkowań prawnych i ekonomicznych, przeprowadzenie analiz przedrealizacyjnych umożliwiło weryfikację zasadności i wykonalności projektu; jest to szczegól-nie istotne w przedsięwzięciach złożonych, o znacznej skali, na których wy-konalność wpływają wieloaspektowe uwarunkowania prawne i ekonomiczne;

• powołanie zespołu zarządzającego przedsięwzięciem przed rozpoczęciem procedur poszukiwania partnera prywatnego sprawia, że jego członkowie uczestniczą w całości procesu, nabywając wiedzę i doświadczenie, które umożliwia płynniejsze prowadzenie kolejnych etapów postępowania i za-rządzanie zawartą umową;

• innowacyjne wykorzystanie finansowania hybrydowego umożliwiło ogra-niczenie kosztów finansowania dzięki preferencyjnemu oprocentowaniu po-życzki w ramach inicjatywy JESSICA i kompleksowej obsłudze finansowa-nia przez BGK;

• dzięki zagwarantowaniu w  umowie partnerowi publicznemu aktywne-go udziału w pozyskiwaniu finansowania przez partnera prywatneaktywne-go pod-miot publiczny zyskał szerszą kontrolę nad realizacją projektu i  dostęp

142 Tamże.

Polskie doświadczenia w zakresie realizacji projektów rewitalizacyjnych… 193 do informacji udzielanych przez podmiot zapewniający finansowanie o istot-nych kwestiach związao istot-nych z realizacją inwestycji¹⁴³;

• zagwarantowane w umowie warunki zapewniające kontrolę podmiotu pub-licznego nad stanem infrastruktury publicznej i bieżącą realizacją przedsię-wzięcia;

• z punktu widzenia poprawności przebiegu procedur i przejrzystości procesu dokumentowanie jego przebiegu za pomocą nagrań czy protokołów;

• pozytywna ocena działań podjętych w ramach projektu przez Najwyższą Izbę Kontroli, podkreślająca prawidłowość postępowania w sprawie wyboru pod-miotów świadczących usługi doradcze, przygotowania przedsięwzięcia w sy-stemie PPP oraz zgodność z obowiązującymi przepisami działań w zakresie wyboru partnera prywatnego i zawarcia umowy o PPP.

Słabe strony analizowanego projektu są następujące:

• wąskie grono potencjalnych partnerów i uczestników postępowania prze-targowego, co przekłada się na silniejszą pozycję negocjacyjną partnerów prywatnych;

• złożenie wniosku o udzielenie finansowania do BGK przez partnera prywat-nego po podpisaniu umowy o PPP, podczas gdy instytucje finansujące duże projekty infrastrukturalne preferują aktywne uczestnictwo w dialogu kon-kurencyjnym lub negocjacjach przed podpisaniem umowy¹⁴⁴, co zapewnia im możliwość oceny zapisów umowy i doradzania partnerowi prywatnemu w tym zakresie;

• silna pozycja negocjacyjna partnera prywatnego spowodowała przeforsowa-nie przez przeforsowa-niego zmian w projekcie przeforsowa-nie do końca korzystnych z punktu wi-dzenia końcowego użytkownika (ograniczenie liczby miejsc parkingowych, rezygnacja z dodatkowego wjazdu na parking).

Podsumowując, można uznać, że bezpośredni cel projektu został osiągnięty.

Projekt został zrealizowany, choć nie w pełni w zgodzie z pierwotną koncepcją.

W efekcie inwestycji rozszerzono zakres funkcji i ofertę usług dostępną na prze-kształcanym obszarze. Dzięki rozwojowi obszaru budżet miasta wzbogacił się o do-datkowe środki pochodzące w szczególności z podatku od nieruchomości, po-datków PIT oraz CIT. W ten sposób inwestycja tworzy potencjał osiągania efektu mnożnikowego. W ocenie władz miasta przyczyniła się również do wydłużenia

143 Szerzej: M. Witkowska, Projekt hybrydowy współfinansowany ze środków zwrotnych JESSICA

„Zagospodarowanie terenów dworca PKP S. A. w Sopocie oraz sąsiadujących z nimi terenów”, Platforma Partnerstwa Publiczno-Prywatnego, Departament Partnerstwa Publiczno-Pry-watnego Ministerstwa Rozwoju, 2016, s. 60, https://www.ppp.gov.pl/media/system/podst rony/Raport-Sopot-ppp-8-06-2016-fin.pdf (dostęp: 30.09.2021).

144 Tamże, s. 62.

sezonu turystycznego. W ogólnym rozrachunku przedsięwzięcie jest ocenianie po-zytywnie, zarówno przez przedstawicieli partnera publicznego, mieszkańców, jak i publiczne organy kontrolne. W ocenie Naczelnej Izby Kontroli realizacja przed-sięwzięcia na warunkach określonych w umowie umożliwi zaspokojenie potrzeb publicznych przy jednoczesnym zapewnieniu kontroli ze strony miasta nad sta-nem infrastruktury publicznej¹⁴⁵. Poprawnie przeprowadzony projekt partnerstwa publiczno-prywatnego zapewnia obopólne korzyści, zarówno dla inwestora, pod-miotu publicznego, jak i społeczności lokalnej. Zidentyfikowane mocne strony pro-jektu umożliwiły wykorzystanie szans związanych z podniesieniem atrakcyjności miasta dla inwestorów i turystów, ograniczoną podażą nieruchomości w centrum, wysoką zamożnością i siłą nabywczą mieszkańców.