Plan rzeczowo-finansowy w uczelni publicznej
4. Elementy planu rzeczowo-finansowego w uczelni publicznej
Zgodnie z § 2 rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 18 grudnia 2012 r. w spra-wie szczegółowych zasad gospodarki finansowej uczelni publicznych (Dz.U. z 2012 r., poz. 1533) roczny plan rzeczowo-finansowy obejmuje:
• przychody i koszty podstawowej działalności operacyjnej, • pozostałe przychody i koszty operacyjne,
• pozostałe przychody i koszty finansowe, 24 T. Kiziukiewicz, Rachunkowość zarządcza, Ekspert, Wrocław 2000, s. 219.
• wynik finansowy, • fundusze,
• informacje o zatrudnieniu i wynagrodzeniach.
Dodatkowo w ramach planu przedstawia się również informacje o:
• liczbie studentów i uczestników studiów doktoranckich w podziale na formy studiów,
• liczbie studentów i uczestników studiów doktoranckich, korzystają-cych z różnych form pomocy materialnej,
• liczbie miejsc w domach studenckich,
• kosztach remontów i lokali oraz obiektów inżynierii lądowej i wod-nej, z wyjątkiem domów i stołówek studenckich,
• nakładach na rzeczowe aktywa trwałe,
• zatrudnieniu i wynagrodzeniach ze stosunku pracy w grupach stano-wisk pracowników uczelni, w podziale na wynagrodzenia osobowe i dodatkowe wynagrodzenia roczne, z wyodrębnieniem środków na nagrody.
Rektor uczelni publicznej odpowiedzialnym jest za realizację planu rze-czowo-finansowego, odpowiadając jednocześnie za ewentualne naruszenie dy-scypliny finansów publicznych. Sprawozdanie z wykonania planu jest corocznie prezentowane senatowi przez rektora.
Praktyczna forma oraz zakres informacyjny planu rzeczowo-finansowego zostały określone w rozporządzeniu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 25 kwietnia 2012 r. w sprawie określenia wzoru rocznego sprawozdania z działalności uczelni albo związku uczelni oraz wzoru sprawozdania z wykona-nia planu rzeczowo-finansowego (Dz.U. z 2012 r., poz. 515, z późn. zm.). Za-łącznik nr 2 do powyższego rozporządzenia definiuje pięć części składowych planu rzeczowo-finansowego:
• część I obejmuje rachunek zysków i strat uczelni, z wyodrębnieniem przychodów i kosztów poszczególnych obszarów działalności,
• część II to fundusz pomocy materialnej dla studentów i doktorantów, • część III zawiera pozostałe fundusze, w tym: fundusz zasadniczy, za-kładowy fundusz świadczeń socjalnych, własny fundusz stypendialny, fundusz wdrożeniowy oraz ewentualnie inne fundusze tworzone na podstawie odrębnych przepisów,
• część IV dotyczy zatrudnienia i wynagrodzenia w grupach stanowisk, • ostatnia część V zawiera informacje uzupełniające, odnoszące
się do liczebności studentów, doktorantów oraz nakładów na aktywa trwałe i remonty.
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że: „plan rzeczowo-finansowy sta-nowi najważniejsze narzędzie kierowania uczelnią w skali roku, uwzględniając
model zarządzania i kierunki działalności uczelni”26. Przydatność planu rze-czowo-finansowego w kontekście decyzyjnym nie budzi wątpliwości. Przyjęta metoda jego sporządzenia oraz zakres wykorzystanych informacji determinują wiarygodność planów. Znajduje to swój oddźwięk w raportach Najwyższej Izby Kontroli na temat wykonania planu rzeczowo-finansowego uczelni publicz-nych27. Dlatego też, tak ważnym jest efektywne i racjonalne zarządzanie wszyst-kimi obszarami działalności uczelni, co gwarantuje zarządcze kreowanie gospo-darką finansową jednostki.
W uczelniach publicznych w Polsce wykorzystywane są w mniejszym lub też większym zakresie dwa przeciwstawne sposoby zarządzania finansami, w tym przygotowania planów rzeczowo-finansowych. Pierwszym z nich jest sy-stem scentralizowany, drugim natomiast sysy-stem zdecentralizowany.
W przypadku systemu scentralizowanego zarządzanie finansami realizo-wane jest na poziomie centralnym. Przewagą tego podejścia jest utrzymanie władzy oraz decyzyjności na poziomie centralnym, co umożliwia sprawne delegowanie zadań na poszczególne obszary działalności. Z drugiej strony w skrajnych przypadkach, mamy do czynienie z nieracjonalnością działań danej jednostki. Przede wszystkim przejawia się to wykorzystaniem przestarzałych i skostniałych systemów motywacyjnych, czy też nieefektywnych zasad gospo-darowania posiadanym mieniem.
System zdecentralizowany oparty jest na delegowaniu odpowiedzialności na poszczególne obszary działalności na decydentów niższego szczebla. W lite-raturze przedmiotu podkreśla się:
[…] że decentralizacja jest niezbędna wówczas, gdy liczba informacji docierających do zarządzających przedsiębiorstwem jest nadmierna w stosunku do możliwości ich przetworzenia (czyli efektywnego wykorzystania w procesie decyzyjnym), a szybkość przepływu informacji dotychczasowymi kanałami informacyjnymi jest niedostateczna z punktu widzenia terminowości podejmowania decyzji.28
Do zalet tego systemu zalicza się przede wszystkim:
• możliwość przeznaczenia większej ilości czasu na poszczególne ob-szary planowania w zależności od poziomu decyzyjności,
• wyższy poziom kontroli oraz szybszą reakcję na wprowadzenia nie-zbędnych zmian,
26 C. Kosikowski, E. Ruśkowski, op.cit., s. 438.
27 Raport NIK,: Informacja o wynikach kontroli wykorzystania środków publicznych przez szkoły wyższe, KNO-4101-20/00/2010, Warszawa 2011.
28 Jaruga A.A., Kobalski P., Szychta A., Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 417.
• wyższy poziom motywacji menedżerów niższego stopnia ze względu na delegowanie większych uprawnień,
• łatwiejszy sposób oceny menedżerów z planowanych zadań wynika-jących z ich autonomicznych decyzji.
Wady tego systemu dotyczą przede wszystkim:
• problemu z jednoznacznym określeniem zakresu uprawnień i obo-wiązków poszczególnych decydentów,
• trudności z koordynacją działania wszystkich jednostek zdecentrali-zowanych,
• powielania działań przez poszczególne jednostki,
oraz braku zgodności celów działania wszystkich jednostek wchodzących w skład struktury organizacyjnej29.
System scentralizowanego zarządzania finansami dominuje w jednostkach niewielkich np. państwowych szkołach wyższych. System zdecentralizowany to przede wszystkim domena dużych uczelni publicznych jakim są uniwersytety. Przedstawione systemy w skrajnym ujęciu mają charakter czysto teoretyczny i w praktyce dość trudno odnaleźć przykłady pełnej centralizacji i decentrali-zacji. Powszechnym rozwiązaniem jest podejście optymalizacyjne wykorzystu-jące rozwiązania obydwu systemów.
5. Podsumowanie
W artykule zaprezentowano narzędzie jakim jest plan rzeczowo-finansowy w uczelniach publicznych. Odniesiono się do regulacji legislacyjnych jak i rów-nież do rozważań prezentowanych w literaturze zarządczej. Zaprezentowano zagadnienia związane z pojmowaniem uczelni publicznych oraz gospodarki finansowej. Dokonano omówienia pojęcia oraz istoty planowania jak i rów-nież zagadnień związanych z budżetowaniem. Zaprezentowano obligatoryjne, z punktu widzenia rozporządzenia w sprawie szczegółowych zasad gospodarki finansowej uczelni publicznych, elementy planu rzeczowo-finansowego.
Podkreślono rolę planu rzeczowo-finansowego w kontekście zapisów usta-wowych oraz realiów gospodarki rynkowej. Uwypuklono jego rolę w kontekście efektywnego i racjonalnego zarządzania gospodarką finansową uczelni publicz-nej. Podkreślono analityczny oraz kreatywny charakter narzędzia. W efekcie czego, decydenci w uczelniach posiadają narzędzie pozwalające na identyfika-cję wewnętrznych nieprawidłowości oraz są w stanie na podstawie podjętych decyzji poznać stan organizacji w przyszłości.
Uniwersytet Warszawski