Rozdział 4. Hybrydowy model biznesowy platformy SyNaT jako
4.4. Ewaluacja modelu biznesowego platformy SyNaT jako narodowej
Ewaluacja modelu biznesowego stanowi ostatni etap prac związanych z przy-gotowaniem koncepcji hybrydowego modelu biznesowego dla platformy SyNaT jako narodowej platformy polskiej nauki i innowacji. Należy podkreślić, że fak-tyczna ewaluacja modelu biznesowego wymaga prowadzenia działalności przez organizację, ponieważ konieczne jest zastosowanie wielkości wymiernych stano-wiących mierniki tej działalności w przeprowadzanej ewaluacji. W sytuacji pla-nowania przedsięwzięcia, które nie zostało jeszcze uruchomione, można przesta-wić koncepcję ewaluacji, która z chwilą rozpoczęcia działalności powinna zostać poddana ponownej weryfi kacji i stosownym modyfi kacjom dostosowawczym do rzeczywistych uwarunkowań. W koncepcji modelu biznesowego L. Applegate można wyróżnić dwa podejścia do ewaluacji:
– analizę modelu biznesowego, składającego się z dwóch części:
• audytu strategii w modelu biznesowym;
• audytu możliwości i zasobów w modelu biznesowym13;
– ewaluację modelu biznesowego, polegającego na identyfi kacji i pomiarze sił napędzających model biznesowy14.
W odniesieniu do modelu biznesowego organizacji prowadzących działalność sugeruje się zastosowanie ewaluacji polegającej na identyfi kacji sił napędzających poszczególne komponenty modelu biznesowego. W przypadku planowania orga-nizacji, kiedy rzeczywiste wielkości charakteryzujące działalność nie są dostępne, właściwsze jest z kolei zastosowanie ewaluacji opartej na audycie strategii oraz możliwości i zasobów przedsięwzięcia, co znajdzie zastosowanie w tym rozdziale.
Analiza modelu biznesowego w założeniu składa się z dwóch etapów:
– audytu strategii dotyczącego współpracy zewnętrznej organizacji i zagadnień związanych z konkurencją oraz obejmującego takie zagadnienia, jak:
• kontekst biznesowy;
• klienci;
• konkurencja;
• sieć biznesowa;
– audytu możliwości i zasobów odnoszącego się do współpracy i kontroli oraz obejmującego takie zagadnienia, jak:
• procesy i infrastruktura;
• ludzie i partnerzy organizacji;
• organizacja i kultura;
• przywództwo i zarządzenie.
Propozycje zagadnień oraz pytań, na które należy poszukiwać odpowiedzi w ramach przeprowadzanych audytów, przedstawiono poniżej (tabela 4.1).
13 L. Applegate, R. Austin, D. Soule, Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases, McGraw–Hill, New York 2009, s. 55–58.
14 Ibidem, s. 49–50, 124–126.
Tabela 4.1. Analiza modelu biznesowego dla platformy SyNaT jako narodowej platformy polskiej nauki i innowacji Analiza kontekstu biznesowegoPrzykładowe pytania Identyfi kacja istotnych regulacyjnych, społecznych i przemy- słowych trendów oraz czynników zakłócających, które syg- nalizują możliwości i zagrożenia. Określenie sposobów wykorzystywania możliwości oraz me- tod zarządzania ryzykiem. Określenie, które możliwości zostaną wykorzystane, a które nie.
Jak korzystny (lub niekorzystny) jest kontekst społeczny i biznesowy, w którym plat- forma będzie prowadzić działalność w chwili uruchomienia i w najbliższej przy- szłości? Czy istnieją destrukcyjne zmiany na horyzoncie, które sygnalizują zagrożenia w za- kresie wdrażania opracowanej strategii? Czy jest szansa na stworzenie nowych możliwości rozwoju? Jakie czynniki w środowisku naukowym, społecznym i biznesowym wspomagają, a jakie przeszkadzają w osiągnięciu celów priorytetowych platformy? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu platformy? Jakie działania muszą zostać podjęte, aby platforma osiągnęła sukces? Jakie są główne szanse i zagrożenia związane z działalnością platformy? Ile jest czasu na reakcję? Czy w jasny sposób zostały określone czynniki wzrostu przedsięwzięcia w przyszło- ści? Analiza klientówPrzykładowe pytania Nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z instytucjami ze- wnętrznymi w celu podjęcia współpracy. Zbieranie badań otoczenia, poziomu rozwoju poszczególnych dziedzin nauki i techniki w wymiarze krajowym oraz zagra- nicznym. Ustalenie priorytetowych obszarów rozwoju nauki, techniki i innowacji w Polsce.
Jakie są bariery w nawiązywaniu kontaktów z instytucjami zewnętrznymi w zakresie współpracy? Jakie działania należy podjąć, aby usunąć te bariery? Jak duża jest baza potencjalnych użytkowników platformy (produktów wiedzy)? Jaka jest tendencja dotycząca wielkości tej bazy? Jakie produkty, usługi lub funkcjonalności będą chcieli użytkownicy platformy, aby zostały im zaoferowane? Jakie działania powinny zostać podjęte, aby rozwijać platformę w przyszłości?
Analiza konkurencjiPrzykładowe pytania Identyfi kacja rywali, potencjalnych nowych platform tego sa- mego rodzaju oraz podobnych lub zastępczych ofert współ- pracy. Porównanie aktualnych lub potencjalnych nowych ofert. Zapytanie potencjalnych użytkowników platformy, dlaczego korzystają z alternatywnych rozwiązań, jakie potrzeby nie są spełnione oraz co mogłoby ich skłonić do zmiany? Zbieranie danych na temat konkurencji. Zapytanie ekspertów.
Jakie są konkurencyjne platformy oraz w jaki sposób różnicują swoją ofertę przez usługi, właściwości i cenę? Jakie opłaty pobiera konkurencja i jakie otrzymuje marże? Jak trwała jest pozycja konkurencji? Czy użytkownicy platformy mogą łatwo zmieni ofertę? Kto najszybciej straci udziały wskutek porównania oferty usługowej, funkcjonalnej lub produktowej? Jak silna jest konkurencja? Jak konkurencja może zareagować na zmiany, które moż- na wprowadzić na platformie? Analiza sieci biznesowejPrzykładowe pytania Identyfi kacja podstawowych działań, zasobów i możliwości niezbędnych do osiągnięcia głównych celów platformy (na przykład projektowania, budowy, sprzedaży i dostarczania produktów i usług, innowacji na przyszłość, rozwoju talen- tów / zarządzania talentami). Określenie działań wspierających (na przykład płac, rekruta- cji, fi nansów i księgowości) oraz infrastruktury (nierucho- mości, maszyn, centrów danych, sieci informatycznych). Ocena swoich możliwości oraz możliwości potencjalnych do- stawców i partnerów w wykonywaniu tych samych czyn- ności. Porównanie kosztów i ryzyka działań prowadzonych we- wnątrz z pozyskiwaniem z zewnątrz. Określenie, co będzie robione i co należy pozyskać. Opracowanie struktury zarządzania i systemów dla procesów end-to-end.
Jakie działania, możliwości i zasoby są wymagane do realizacji strategii rozwoju plat- formy? Które zasoby będą w posiadaniu platformy, a które będą pozyskiwane z zewnątrz? Jak zasoby pozyskiwane z zewnątrz będą kontrolowane i koordynowane z kluczowy- mi dostawcami i partnerami? W jaki sposób jakość i koszt outsourcingu zasobów oraz możliwości wypada w po- równaniu do tego, co można zapewnić wewnętrznie? Jak silne są osoby i organizacje, które kontrolują kluczowe działania, zdolności i za- soby niezbędne do realizacji strategii rozwoju platformy? Co jest źródłem potęgi różnych graczy w naszej sieci biznesowej? Czy na przykład popyt przewyższa podaż, czy na odwrót? Czy dostawcy lub partnerzy postawili bariery, aby wejść, wyjść lub utworzyć wysokie koszty związane ze zmianą? Jakie relacje ma platforma z silnymi jednostkami i organizacjami, które są niezbędne do realizacji strategii rozwoju platformy?
Analiza procesów i infrastrukturyPrzykładowe pytania Identyfi kacja i opracowanie kluczowych działań niezbędnych do realizacji strategii rozwoju platformy przy wykorzysta- niu analizy sieci biznesowej.
Jakie są kluczowe działania, niezbędne do realizacji strategii rozwoju platformy? Jak te działania powinny być pogrupowane w celu umożliwienia koncentracji na roz- wijaniu wiedzy potrzebnej w przyszłości? Podział grup na role, które będą wykonywane przez osoby we- wnątrz lub na zewnątrz platformy. Identyfi kacja mechanizmów koordynacyjnych, które umożli- wią przepływ zasobów treści, produktów wiedzy i informa- cji przez procesy end-to-end. Określenie wymagań infrastrukturalnych.
Które z działań należy wykonać, a które należy pozyskać z zewnątrz? Jakie mechanizmy koordynujące (na przykład relacje sprawozdawcze, role łączniko- we, komitety sterujące) powinny zostać użyte do połączenia działań i ról w celu uzyskania wydajnych procesów end-to-end? Jaka infrastruktura (na przykład pomieszczenia, sprzęt, technologia) jest konieczna do utrzymania procesu end-to-end? Analiza ludzi i partnerówPrzykładowe pytania Identyfi kacja wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykony- wania czynności i zadań w ramach procesów end-to-end. Opracowanie opisów stanowisk pracy dla kluczowych ról. Analiza rynków pracy oraz ustalenie, jaka wiedza specjali- styczna i umiejętności powinny być dostępne wewnątrz organizacji, a jakie powinny być pozyskiwane z zewnątrz. Analiza wzorców kompensacyjnych w ramach rynku pracy oraz określenie kosztów przyciągania, rozwijania i zatrzy- mywania talentów. Opracowanie i wdrożenie rekrutacji, zatrudniania, rozwoju oraz systemu oceny wykonania.
Jaka wiedza specjalistyczna oraz umiejętności są potrzebne do wykonywania czynno- ści i zadań w sposób określony w procesach end-to-end platformy? Gdzie można odnaleźć talent, który jest potrzebny, oraz ile trzeba za niego zapłacić? W jaki sposób przyciągnąć, rozwijać, utrzymać i motywować talent, który jest po- trzebny na platformie? Czy pracownicy i partnerzy rozumieją, czego się od nich oczekuje, czy mają oni środ- ki i uprawnienia niezbędne do spełnienia tych oczekiwań? Czy zostały opracowane systemy pomiaru wydajności, umożliwiające śledzenie po- stępów w tym zakresie? Czy obecny rozwój i systemy nagradzania motywują pracowników i partnerów do wspólnej pracy i osiągania wspólnych celów? Analiza organizacji i kulturyPrzykładowe pytania Podział pracowników i partnerów na jednostki organizacyjne, które ułatwią im osiągnięcie celów społecznych, naukowych lub biznesowych, jednocześnie skupiając uwagę i wysiłek na rozwoju wiedzy specjalistycznej. Wyjaśnienie autorytetu i odpowiedzialności przez rolę i jed- nostkę.
Czy pracownicy platformy są zorganizowani w stopniu umożliwiającym: koncentra- cję uwagi, rozwijanie i pozyskiwanie niezbędnej wiedzy specjalistycznej, zażeg- nywanie konfl iktów, które się pojawiają, gdy ludzie muszą pracować razem, aby osiągnąć wspólne cele? Czy zorganizowano ludzi w jednostki i opracowano relacje sprawozdawcze konieczne do zapewnienia znaczenia i odpowiedzialności dla kluczowych decyzji i działań?
Opracowanie formalnej relacji sprawozdawczej, aby zapewnić swobodny przepływ informacji na temat oczekiwań i wy- ników. Sformalizowanie władzy i odpowiedzialności oraz zapewnie- nie ludziom na wszystkich szczeblach informacji potrzeb- nych do podejmowania decyzji i działań. Opracowanie formalnych i nieformalnych mechanizmów ko- ordynacji i współpracy. Wyjaśnienie wartości i zachowań oraz zapewnienie spójności pomiędzy bodźcami, pomiarem wydajności i kulturą.
Czy opracowano formalne i nieformalne systemy koordynacji i współpracy wymaga- ne, aby skutecznie ukończyć wykonywaną pracę? Czy pracownicy i partnerzy na wszystkich szczeblach mają informacje i zasoby po- trzebne do podejmowania szybkich decyzji i wykonywania podstawowych działań, zachowując najwyższe standardy wydajności i jakości? Czy wiedzą oni, jak korzystać z informacji w celu podejmowania świadomych decy- zji jako jednostki i zespoły? Czy informacje są aktualne, istotne i łatwo dostępne? Czy opracowano systemy informacji i komunikacji w miejscu, które ułatwia pracow- nikom, partnerom, dostawcom, klientom oraz innym zainteresowanym stronom współpracę z platformą? Czy systemy platformy są na tyle elastyczne, aby sprostać przyszłym potrzebom? Analiza przywództwa i zarządzaniaPrzykładowe pytania Identyfi kacja kluczowych stanowisk na platformie i ocena mocnych i słabych stron ludzi, którzy piastują te stanowiska. Ocena planów sukcesji kluczowych stanowisk i przywódców, którzy są przygotowywani do przejęcia tych stanowisk. Ocena rozwoju przywództwa i procesów planowania sukcesji oraz systemów, rozwiązywania problemów i porównanie ich z podobnymi platformami światowej klasy. Opracowanie systemów zarządzania i struktur, aby zapewnić silną kontrolę operacyjną i strategiczną oraz skuteczne za- rządzanie ryzykiem / kulturą.
Czy liderzy platformy przekazali przekonującą i jasną wizję przyszłości, która jedno- czy ludzi i partnerów wokół wspólnych celów? Czy na platformie są liderzy na wszystkich szczeblach, którzy potrafi ą być kreatywni i innowacyjni? Czy potrafi ą wyznaczać cele, priorytety wśród projektów konkuru- jących, zgromadzonych zasobów oraz być skutecznymi? Czy przywódcy są dobrze zgrani na zewnątrz i wewnątrz oraz czy posiadają zapis osiągniętych sukcesów? Czy zidentyfi kowano kluczowe stanowiska na platformie i w organizacjach partner- skich? Czy platforma ma odpowiednich ludzi w tych miejscach, czy opracowano skuteczny plan sukcesji (i proces planowania), aby zapewnić ciągłość? Czy zarząd i zespół zarządzający platformą osiągają dobre wyniki? Źródło: opracowanie własne, zaadaptowane na potrzeby przedstawionej koncepcji hybrydowego modelu biznesowego, przygotowane na podstawie: L. Applegate R. Austin, D. Soule, Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases, McGraw–Hill, New York 2009, s. 55–58.
127
Tworzenie modelu biznesowego jest procesem, a nie celem. Jako taki model biznesowy może być traktowany jak biznes, który opisuje, nie pozostaje więc sta-tyczny. Ewoluuje w czasie, w miarę jak menedżerowie eksplorują nowe możliwo-ści, odpowiada na zagrożenia oraz stwarza możliwości rozwoju przedsięwzięcia.
Przedstawiona propozycja analizy również powinna zostać poddana ewolucji, w miarę jak hybrydowy model biznesowy będzie ulegał zmianom.
Rozdział 5
HYBRYDOWY MODEL BIZNESOWY PLATFORMY SyNaT JAKO INTEGRATORA ROZPROSZONYCH REPOZYTORIÓW NAUKOWYCH
Podstawą do opracowania modelu biznesowego były następujące zagadnienia:
– system podejmowania decyzji (rozdział 1.2);
– schemat procesowej struktury organizacyjnej (rysunek 1.7);
– misja, wynikające z niej cele główne oraz strategia rozwoju przedsięwzięcia w perspektywie długoterminowej (rozdział 2.3);
– struktura organizacyjna służąca realizacji strategii rozwoju (rozdział 2.4).
Obok wyszczególnionych wyników prac jako bazę teoretyczną przyjęto pro-pozycję modelu biznesowego L. Applegate, która stanowiła również podstawę do zbudowania modelu biznesowego platformy SyNaT jako narodowej platformy polskiej nauki i innowacji1.