Procesowa struktura organizacyjna dla systemu informacji naukowo-

Rozdział 1. Proces decyzyjny systemu informacji naukowo-technicznej

1.5. Procesowa struktura organizacyjna dla systemu informacji naukowo-

W teorii zarządzania wyszczególnia się trzy główne podejścia defi nicyjne w od-niesieniu do określenia „proces organizacyjny”. Pierwszym z nich jest podejście typu „proces jako działanie” (ang. work proces). Przykłady defi nicji przedstawio-no poniżej.

1. „Jest to proces, w którym występuje specyfi czne uporządkowanie działań związanych z pracą wykonywaną w określonym czasie i miejscu, mający początek i koniec, z jednoznacznym wskazaniem wejścia i wyjścia struktury działania”¹⁹.

2. „Jest to każde działanie lub grupa działań, które pobiera wielkość wejściową, dodaje do niej wartość, a następnie podaje tę wielkość na wyjście do odbiorcy wewnętrznego lub zewnętrznego”²⁰.

3. „Są to kierunki i częstotliwość przepływu pracy i informacji, który łączy z sobą zróżnicowane role zarówno wewnątrz, jak i pomiędzy wydziałami zło-żonej organizacji”²¹.

Drugie podejście zakłada defi niowanie procesu organizacyjnego jako „proce-su behawioralnego” (ang. behavioral process). Przykłady defi nicji przedstawiono poniżej.

1. „Kluczem do zrozumienia tego, co czyni organizację bardziej lub mniej sku-teczną, jest to, w jaki sposób wykonuje się w niej rzeczy (…) Najważniejsze jest zrozumienie różnych procesów, takich jak: w jaki sposób są określane cele; w jaki sposób określono zasoby (środki) niezbędne do użycia; z jakich form komunikacji korzysta się pomiędzy członkami organizacji; jakie są stosowane procesy rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji;

19 T. Davenport, Process Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1993, s. 5.

20 H. Harrington, Business Process Improvement, McGraw–Hill, New York 1991, s. 9.

21 J. Galbraith, K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems, and Process, West Publishing, St. Paul, MN 1986, s. 6.

w jaki sposób są powoływane (powstają) spotkania oraz grupy; w jaki sposób przełożeni i podwładni odnoszą się wzajemnie do siebie; ostatecznie, w jaki sposób przywódcy przewodzą”²².

2. „Proces podejmowania decyzji jest to proces organizacyjny. Jest on ukształto-wany zarówno przez wzorzec interakcji menedżerskich, jak również kontem-plację i poznawcze procesy indywidualnych osób”²³.

Trzecie podejście wiąże się z defi niowaniem procesu organizacyjnego jako

„procesu zmian” (ang. change processes). Przykłady defi nicji przedstawiono po-niżej.

1. „Proces jest sposobem dającym życie danym przez robienie zdjęć działaniom i interakcjom oraz połączenie ich w formę sekwencji lub serii”²⁴.

2. „Dobra teoria procesu opisuje, co najmniej w zarysie, realistyczne (wiarygod-ne) parametry czasu powiązane ze zmianami w obrębie zjawisk stanowiących obiekt zainteresowania oraz pomiędzy nimi. W centrum wszystkich analiz dy-namiki znajduje się ocena zmian w czasie”²⁵.

3. „Badanie zmian organizacyjnych koncentruje się na udzielaniu odpowiedzi na dwa rodzaje pytań:

• Jakie są zjawiska poprzedzające zmiany bądź jakie są konsekwencje zmian form organizacyjnych lub praktyk administracyjnych?

• W jaki sposób zmiany organizacyjne się wyłaniają, rozwijają, wzrastają i kończą w czasie?

To drugie pytanie wymaga skorzystania z (teorii) procesu oraz wyjaśnienia obecnego porządku i kolejności, w której doszło do dyskretnego zestawu zdarzeń, wynikającego z historii lub historycznej narracji”²⁶.

Przytoczone defi nicje procesu organizacyjnego, w szczególności 1, 2 i 5, jed-noznacznie akcentują konieczność występowania w nim następujących cech cha-rakterystycznych:

– wejścia i wyjścia;

– zasobów wejściowych oraz wyrobu (produktu) wyjściowego;

– wartości dodanej procesu, wyrażającej się w wyższej wartości produktów wyjściowych w stosunku do zasobów wejściowych;

– możliwości przedstawienia procesu organizacyjnego z wykorzystaniem pro-cesu decyzyjnego.

Wyszczególnione cechy charakterystyczne procesu organizacyjnego wskazują na klasyczne podejście czarnej skrzynki – istotą procesów w niej zachodzących jest podnoszenie wartości zasobów wejściowych tak, aby wyroby (produkty)

sta-22 E. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development, Addison–Wesley, Reading, MA 1988, s. 15.

23 L. Sayles, Managerial Behavior, McGraw–Hill, New York 1964, s. 207.

24 A. Strauss, J. Corbin, Basics of Qualitative Research, Sage, Newbury Park, CA 1990, s. 144.

25 P. Monge, Theoretical and Analytical Issues in Studying Organizational Processes,

„Organization Science” 1990, vol. 1, nr 4, s. 408, 426.

26 H. van de Ven, P. Huber, Longitudinal Field Research Methods for Studying Processes of Organizational Change, „Organization Science” 1990, vol. 1, nr 3, s. 213.

nowiące ofertę wyjściową przedsięwzięcia wykazywały wyższą wartość. Można zatem przyjąć, że fundamentalnym celem procesów zachodzących na platformie SyNaT, w tym procesów decyzyjnych i innych, jest podnoszenie wartości zaso-bów wiedzy oraz ich udostępnianie w postaci produktów wiedzy o zwiększo-nej wartości. Jeśli ten cel zostanie zaaprobowany, wówczas – obok konieczności opracowania procesowej struktury organizacyjnej zapewniającej wzrost wartości zasobów wejściowych w produktach wyjściowych – konieczne jest opracowanie metodyki wartościowania produktów wiedzy na platformie SyNaT tak, aby na jej podstawie możliwe było wykazanie, że generowanie wartości dodanej rzeczywi-ście zachodzi. Przygotowanie tego rodzaju metodyki, dostosowanej do specyfi ki przedsięwzięcia, jakim jest platforma SyNaT, powinno zostać poprzedzone opra-cowaniem propozycji schematu procesowej struktury organizacyjnej. W pracach nad tego rodzaju schematem można skorzystać z modelowych rozwiązań w tym zakresie w połączeniu z systemem podejmowania decyzji zaproponowanym w poprzednim rozdziale, który z kolei został opracowany na podstawie mapy drogowej. Rysunek 1.5 przedstawia jedną z propozycji modelu procesowej struk-tury organizacyjnej.

Przedstawiony model składa się z systemu zarządzania strategicznego oraz operacyjnego. W części zarządzania strategicznego odnajdujemy klasyczne składniki struktury zarządczej, jak zarząd lub dyrekcja, oraz działy: administra-cji, fi nansów i personalny. Pewnym współczesnym novum okazuje się system informacji menedżerskiej, który obecnie znajduje zastosowanie we wszystkich przedsięwzięciach biznesowych. Tego rodzaju struktura powinna być wzbogaco-na o działy dodatkowe, istotne ze względu wzbogaco-na specyfi kę przedsięwzięcia, jakim jest SyNaT. Do takich działów można zaliczyć na przykład działy bezpieczeństwa danych, jakości, ryzyka czy marketingu. W części odnoszącej się do zarządzania operacyjnego przedstawiono składniki struktury wykonawczej, której głównym zadaniem, jako całości, jest przetworzenie zróżnicowanych zasobów wejścio-wych na wytwory wyjściowe. Wspomniany obszar charakteryzuje się tym, że ma wejście, wyjście oraz ustrukturyzowany obszar procesów, który w wyniku wyko-nywanych prac doprowadza do uzyskania wytworu na wyjściu. Istotne wydaje się, że w tym właśnie obszarze następuje generowanie wartości dodanej do zaso-bów w taki sposób, aby wytwory oferowane na wyjściu miały większą wartość od zasobów wejściowych. Obszar ten, w przypadku omawianego modelu proceso-wej struktury organizacyjnej, jest dedykowany przedsiębiorstwu produkcyjnemu i zawiera następujące składniki strukturalne:

– zespoły procesowe (główny koordynator, szefowie kontraktów, analitycy, kontrolerzy) jako składnik odrębny od procesu predykcyjnego;

– podsystemy związane z produkcją:

• badawczo-rozwojowy;

• procesów produkcyjnych;

• procesów pomocniczych;

• marketingu (sprzedaży).

System Zarządzania Strategicznego Zespoáy procesów Gáówny koordynator Kierownicy kontraktów Analitycy i páatnoĞci Kontrolerzy Podsystem B + R Podsystem procesów produkcji

Podsystem procesów pomocniczych Podsystem prezentacji wyrobu Podsystem Pomiarów i kontroli

Dyrekcja WEJĝCIE DOSTAWCY ZASOBY

WYJĝCIE KLIENCI WYROBY

System Zarządzania Operacyjnego Rysunek 1.5. Model procesowej struktury organizacyjnej Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Stabryła, Metodyka doskonalenia struktur organizacyjnych przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem uj procesowego, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2008, vol. 1, nr 11, s. 131.

Całość spaja podsystem pomiarowo-kontrolny, który ma zapewnić utrzyma-nie odpowiednich parametrów technicznych zasobów i wytworów. Jak wynika z przedstawionego modelu, część procesowej struktury odpowiadająca za pro-dukcję stanowi o wartości wytworów na wyjściu. Jest to więc obszar najistot-niejszy z punktu widzenia dostarczania wytworów o podwyższonej wartości do otoczenia. O generowaniu wartości dodanej należy mówić w odniesieniu zarów-no do organizacji, jak i do klienta bądź segmentów klientów. W wypadku platfor-my SyNaT również można mówić o obszarze generowania wartości. Ponieważ specyfi ką platformy jest udostępnianie produktów wiedzy, obszar ten musi być dostosowany do odpowiednich zasobów wiedzy tak, aby zapewniał generowanie wartości dodanej zarówno dla samej platformy SyNaT jako organizacji, jak rów-nież dla segmentów użytkowników produktów wiedzy. Rysunek 1.6 przedstawia uproszczony schemat procesowej struktury organizacyjnej platformy SyNaT.

Zarządzanie strategiczne (6) zawiera takie składniki, jak: infrastruktura in-formatyczna; struktura zarządcza platformy SyNaT; zespoły eksperckie oraz pozostałe składniki struktury organizacyjnej. Ta część procesowej struktury or-ganizacyjnej (rysunek 1.6) zasadniczo odpowiada zarządzaniu strategicznemu, w którym mówi się o wizji, misji, modelu biznesowym, strategicznych planach rozwoju i strategii przedsięwzięcia, jakim jest platforma SyNaT. Tutaj zapada-ją również najważniejsze decyzje zarządcze (rysunek 1.4). Na ten obszar mazapada-ją wpływ ośrodki oraz uwarunkowania zewnętrzne wyszczególniane w mapie dro-gowej, jak mecenasi, sytuacja fi nansowa polskiej nauki, zmiany wprowadzane przez MNiSW, na przykład w zakresie obowiązku publikowania zasobów wie-dzy, decyzje dotyczące stosowania Open Access czy prawo autorskie. Działal-ność operacyjna odpowiadająca za generowanie wartości dodanej rozpoczyna się od wejścia (7). Do wejścia są podłączane z zewnątrz różnorodne repozytoria rozproszone zasobów wiedzy w Polsce. Początkowo będzie ich niewiele. Należy zakładać, że w miarę rozwoju przedsięwzięcia liczba podłączonych repozytoriów rozproszonych będzie wzrastać. Ponieważ obecnie akcentuje się problem zabez-pieczenia przed plagiatami, dlatego na wejściu, jako pierwszy etap prac nad za-sobami wiedzy, zaproponowano utworzenie centrum antyplagiatowego (8). Cen-trum antyplagiatowe będzie funkcjonowało dzięki programowalnemu procesowi decyzyjnemu, dlatego jest ono zaimplementowane zasadniczo w infrastrukturze informatycznej (23). Po jego zastosowaniu zasoby treści trafi ają do kolejnego eta-pu, czyli do wartościowania podmiotowego (10). Ponieważ w tym rodzaju war-tościowania przeważa programowalny proces decyzyjny (rysunek 1.4), jest on silnie powiązany z infrastrukturą informatyczną, w której zostaną zaimplemento-wane kryteria wartościowania podmiotowego (28). Wyjście etapu wartościowa-nia podmiotowego stanowi katalog zasobów repozytoryjnych (11) przekazywany w całości na wejście wartościowania przedmiotowego (12, 13, 14, 15). Zależnie od potrzeb i możliwości fi nansowych platformy SyNaT przewidziano rozbudowę wspomnianego etapu o różne metodyki wartościowania. Rysunek 1.7 przedstawia propozycję rozbudowy tego etapu, prezentując pełny schemat procesowej struktu-ry organizacyjnej platformy SyNaT z odniesieniem każdego etapu do elementów

KATALOG PRODUKTÓW WIEDZY

Repozytorium rozproszone Repozytorium rozproszone Repozytorium rozproszone Repozytorium rozproszone

WEJĝCIE INTERFEJS UĩYTKOWNIKA Zgáoszenia podáączeĔ

1 2 3 n

ANTYPLAGIAT Selekcja/usuwanie plagiatów

WARTOĝCIOWANIE PODMIOTOWE KATALOG ZASOBÓW REPOZYTORYJNYCH Infrastruktura informatyczna Kryteria wartoĞciowania podmiotowego Kryteria wartoĞciowania przedmiotowego Algorytmy wyszukiwania Statystyki korzystania z produktów wiedzy Baza danych Infrastruktura repozytoryjna WARTOĝCIOWANIE PRZEDMIOTOWE

KATALOG PRODUKTÓW I REPOZYTORIÓW PLATFORMY TRANSFORMACJA PRODUKTÓW PLATFORMY KATALOG INTELIGENTNYCH SPECJALIZACJI WYJĝCIE INTERFEJS UĩYTKOWNIKA DostĊp do katalogu inteligentnych specjalizacji DostĊp do katalogu produktów wiedzy FunkcjonalnoĞci

SEGMENTY UĩYTKOWNIKÓW Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment n

WARTOĝCIOWANIE PRODUKTÓW PLATFORMY PRZEZ UĩYTKOWNIKÓW FUNKCJONALNOĝCI PODSTAWOWE ROZSZERZONE PLAGIATY SyNaT

INFRASTRUKTURA INFORMATYCZNA STRUKTURA ZARZĄDCZA ZESPOàY EKSPERCKIE POZOSTAàE

MECENASI Sytuacja finansowa polskiej nauki Zmiany wprowadzane przez MNiSW Rola Open Access Zmiany w prawie autorskim 1 2 3 4

9 10 111213141516 17

18 19 20

22 2324

25 2627

28 7

5 6 29 Rysunek 1.6. Procesowa struktura organizacyjna platformy SyNaT – schemat uproszczony Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.7. Procesowa struktura organizacyjna platformy SyNaT Źródło: opracowanie własne.

Warstwa: Produkt Podwarstwa: Produkty wiedzy Obiekt: KATALOG PRODUKTÓW WIEDZY

Warstwa: Otoczenie Obiekt: Repozytorium rozproszone Warstwa: Otoczenie Obiekt: Repozytorium rozproszone Warstwa: Otoczenie Obiekt: Repozytorium rozproszone Warstwa: Otoczenie Obiekt: Repozytorium rozproszone Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: INTERFEJS UĩYTKOWNIKA Zgáoszenia podáączeĔ

1 2 3 n

Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: ANTYPLAGIAT Selekcja/usuwanie plagiatów Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PODMIOTOWE Warstwa: Produkt Podwarstwa: Zasoby wiedzy Obiekt: KATALOG ZASOBÓW REPOZYTORYJNYCH Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: KRYTERIA WARTOĝCIOWANIA PODMIOTOWEGO Standardy, formaty BezpieczeĔstwo Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PRZEDMIOTOWE Metodyka autorska

Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: KRYTERIA WARTOĝCIOWANIA PRZEDMIOTOWEGO Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PRZEDMIOTOWE Metodyka MNiSW Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PRZEDMIOTOWE Metodyka umiĊdzynarodowienia Warstwa: Technologia Podwarstwa: WartoĞciowanie zasobów wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PRZEDMIOTOWE Metodyka OPI

Warstwa: Produkt Podwarstwa: Produkty wiedzy Obiekt: KATALOG PRODUKTÓW I REPOZYTORIÓW PLATFORMY Warstwa: Produkt Podwarstwa: Produkty wiedzy Obiekt: TRANSFORMACJA PRODUKTÓW PLATFORMY Warstwa: Produkt Podwarstwa: Produkty wiedzy Obiekt:KATALOG INTELIGENTNYCH SPECJALIZACJI

Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informatyczne Obiekt: INTERFEJS UĩYTKOWNIKA DostĊp do katalogu produktów wiedzy FunkcjonalnoĞci Warstwa: Otoczenie Obiekt: SEGMENTY UĩYTKOWNIKÓW Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment n

Warstwa: Produkt Podwarstwa: Produkty wiedzy Obiekt: WARTOĝCIOWANIE PRODUKTÓW PLATFORMY PRZEZ UĩYTKOWNIKÓW Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: BAZA DANYCH Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: INFRASTRUKTURA REPOZYTORYJNA

Warstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: STATYSTYKI KORZYSTANIA Z PRODUKTÓW WIEDZYWarstwa: Technologia Podwarstwa: Technologie informacyjne Obiekt: ALGORYTMY WYSZUKIWANIA Warstwa: Produkt Podwarstwa: FunkcjonalnoĞci (usáugi) Obiekt: FUNKCJONALNOĝCI PODSTAWOWE ROZSZERZONE Warstwa: Zasoby Obiekty: INFRASTRUKTURA INFORMATYCZNA STRUKTURA ZARZĄDCZA ZESPOàY EKSPERCKIE POZOSTAàE

Warstwa: Otoczenie Obiekt: MECENASI

PLAGIATY

SyNaT Warstwa: Otoczenie Podwarstwa: otoczenie dalsze Obiekty: Sytuacja finansowa polskiej nauki Zmiany wprowadzane przez MNiSW Rola Open Access Zmiany w prawie autorskim1 2 3 4 5

9 10 11

12 13 14 15

1617

19 20

22 23

25 26

2728 7 29

procesu decyzyjnego oraz mapy drogowej. Zaproponowano wykorzystanie me-todyk wartościowania MNiSW i OPI oraz wybór meme-todyki umożliwiającej umię-dzynarodowienie wartościowania zasobów repozytoryjnych. Ten etap może się zatem składać z wielu etapów wewnętrznych wartościowania przedmiotowego, który zasadniczo opiera się na częściowo programowalnym procesie decyzyjnym.

Rozbudowa etapu może być ważna dla rozwoju platformy SyNaT w przyszłości.

Wyjście wartościowania przedmiotowego stanowi katalog produktów i repozy-toriów platformy (16), który w całości zostaje przekazany na wejście wektora transformacji produktów platformy (17).

Katalog produktów i repozytoriów stanowi źródło dla ustalania funkcjonal-ności możliwych do zaimplementowania w infrastrukturze informatycznej z ich jednoczesnym podziałem na podstawowe i rozszerzone (19). Na ich podstawie zostaną opracowane algorytmy wyszukiwania (27). Zarówno katalog produktów oraz repozytoriów, jak i wektor transformacji produktów są utrzymywane w in-frastrukturze informatycznej (26, 23).

Wektor transformacji należy do najważniejszych etapów związanych z war-tościowaniem produktów wiedzy na platformie SyNaT (rysunek 1.7). Wektor ten został wzbogacony o propozycję identyfi kacji inteligentnych specjalizacji, jakie można zidentyfi kować, opierając się na produktach wiedzy platformy. Ze wzglę-du na wysoki poziom złożoności uznano, że nieprogramowalny proces decyzyj-ny odgrywa tu zasadniczą rolę. Wyjście wektora transformacji stanowią katalogi inteligentnych specjalizacji (18) oraz produktów wiedzy (20). Są one następnie przekazywane na interfejs użytkownika w części stanowiącej wyjście (7), na którym znajdują się produkty platformy SyNaT. Obok opisanych głównych pro-cesów związanych z wartościowaniem zasobów wiedzy należy wyszczególnić procesy pomocnicze – wartościowanie produktów platformy przez użytkowni-ków (22) oraz gromadzenie statystyk korzystania z produktów wiedzy (24). Są to podstawowe procesy pomocnicze, które w przyszłości mogą być wzbogacane w miarę rozwoju platformy SyNaT.

Rozdział 2

STRATEGIA ROZWOJU PLATFORMY SyNaT

2.1. Wybrane zagadnienia teoretyczne strategii rozwoju

Jak powszechnie wiadomo, w naukach o zarządzaniu istnieje wiele defi nicji stra-tegii. Powstaje zatem pytanie: czy korzystać z dorobku naukowego teorii zarzą-dzania w zakresie budowy strategii rozwoju dla współczesnego przedsięwzięcia, którego funkcjonowanie w założeniu opiera się na sieci internetowej? A jeśli tak, to które defi nicje czy koncepcje strategii będą najbardziej odpowiednie w proce-sie przygotowywania strategii rozwoju platformy SyNaT?

Dorobek teorii zarządzania pozwala na niezależną analizę każdego obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednocześnie teorie zarządzania wyznaczały ramy pojęciowe wspomagające planowanie strategii dla platformy SyNaT. Teorie zarządzania wyrastają z doświadczeń ich twórców¹. Poszczególne elementy teorii zarządzania mają zróżnicowaną istotność. Obecnie można powiedzieć, że „proces przyswajania sobie teorii zależy od badania jej zastosowań, włącznie z praktyką rozwiązywania problemów tak na papierze za pomocą ołówka, jak i za pomocą przyrządów w laboratorium”². W tym kontekście pojęcie przyczynowości oraz praktyka rozwiązywania problemów, czy podejmowania wszelkich działań zmie-rzających do osiągnięcia obranego celu, wskazują na potrzebę pomiaru efektów wprowadzanych rozwiązań strategicznych.

Jakkolwiek platforma SyNaT niekoniecznie będzie przedsięwzięciem bizne-sowym typu profi t, w szczególności w początkowej fazie działalności, to jednak fundamentalne zasady dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstw w zakresie strategii rozwoju w znaczącej większości są adekwatne. Obecnie termin strategia jest defi niowany następująco:

– Strategia (ang. strategy – course of action, including the specifi cation of re-sources required, to achieve specifi c objective)³ to kierunek działania (sposób postępowania) zawierający specyfi kację wymaganych zasobów do osiągnię-cia wytyczonego (specyfi cznego) celu.

1 Idem, The Theory of the Business, „Harvard Business Review” (Boston) 1994, September–

October, s. 95–103.

2 T. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, tłum. H. Ostromęcka, Aletheia, Warszawa 2001, s. 93.

3 P.H. Collin, Dictionary of Business, A & C Black Publishers Ltd., London 2006, s. 398.

– Strategia biznesu (defi nicja używana w ekonomii) (ang. business strategy – the formulation of long-term plans and policies by a fi rm which interlock its various production and marketing activities in order to achieveits business objectives)⁴ to długoterminowe plany i zasady formułowane przez fi rmę, które sprzęgają (splatają) różnorodne działania w sferze produkcji i marketingu, aby osiągnąć cele biznesowe.

Przytoczone defi nicje umożliwiają wyłonienie trzech podstawowych zagad-nień wchodzących w skład pojęcia strategii, czyli:

– wytyczania celów;

– planowania działań zmierzających do ich osiągnięcia i określenia niezbędnych zasobów;

– wykonania i/lub korekty zaplanowanych działań z punktu widzenia osiągnię-cia wytyczonego celu w perspektywie długoterminowej – a zatem kontroli osiągania wytyczonego celu.

Przytoczone zagadnienia odpowiadają trzem aspektom strategii przedstawia-nej w ujęciu procesowym⁵. Są to:

– Strategiczne myślenie związane z osobą stratega lub zespołu strategów, któ-rzy podejmują decyzje dotyczące strategicznych celów, dokonują wyborów najbardziej skutecznych działań oraz niezbędnych zasobów mających dopro-wadzić do osiągnięcia wytyczonych celów zarówno w procesie tworzenia, jak i późniejszej korekty strategii⁶. Strategiczne myślenie odnosi się do podejmo-wania decyzji i obejmuje cały proces strategii, od jej tworzenia aż do realizacji wytyczonego celu.

– Formowanie strategii oznaczające organizowanie wszystkich działań oraz nie-zbędnych zasobów zmierzających do osiągnięcia celów, ich praktyczną im-plementację w organizacji oraz kontrolę osiąganych wyników. W literaturze przedmiotu formowanie strategii jest przedstawiane jako całościowy proces strategii obejmujący zarówno planowanie, organizowanie oraz wdrażanie, jak i zmianę działań o charakterze strategicznym⁷. Niemniej jednak wszystkim tym działaniom towarzyszy myślenie strategiczne i wykorzystanie wniosków, jakie wynikają z kontroli i analizy osiąganych wyników.

4 Ch. Pass, B. Lowes, L. Davies, Collins Dictionary of Economics, HarperCollins Publishers, Glasgow 2005, s. 49.

5 B. de Witt, R. Meyer, Strategy Process, Content, Context, an International Perspective, Thomson Publishing, London 2007, s. 6–7.

6 Zob. np. K. Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of the Japanese Business, McGraw–Hill, New York 1991, s. 12–17; P. Vermeulen, P. Curseu, Enterpreneurial Strategic De-cision Making: A Cognitive Perspective, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 2008, s. 68–80;

H. Mintzberg, F. Westley, Decision Making: It’s Not What You Think, „MIT Sloan Management Review” 2001, Spring, April 15, vol. 42, nr 3, s. 89–93.

7 Zob. np. H. Mintzberg, Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford University Press, New York 2007, s. 9–11, 340–342; E. Weibs, M. Baaij, B. Keibeck, P. Witteveen, The Craft of Strategy Formulation: Translating Issues into Actionable Strategies, Willey & Sons, San Fran-cisco 2007, s. 11–13.

– Strategiczna zmiana związana z organizowaniem i implementacją zmian w or-ganizacji, które są podyktowane zmianami otoczenia, pojawiającymi się no-wymi zagrożeniami lub nieosiąganiem zamierzonych celów strategicznych⁸. Wyodrębnione aspekty nie stanowią faz, etapów czy elementów składowych procesu strategii, gdyż ich niezależna analiza nie oddaje istoty procesu strategii jako całości⁹. Wyszczególnione aspekty zachodzą na siebie, tworząc spójną ca-łość. Ten pogląd wydaje się uzasadniony, ponieważ strategia rozumiana jako ufor-mowany sposób postępowania implementowany w organizacji traci swój sens, jeżeli nie przyświeca mu jednoznacznie sprecyzowany cel (co najmniej jeden).

Pozbawiony celu proces strategii staje się raczej zbiorem mniej lub bardziej uporządkowanych wydarzeń, które ze swej natury spowodują mniej lub bardziej przewidywalne skutki. Jeżeli jednak osiągnięcie postawionego celu nie wyma-ga uformowania sposobów jego osiągnięcia, a w związku z tym ich wdrożenia w działalność operacyjną organizacji, wówczas rozważanie strategii jako procesu nie wydaje się uzasadnione, ponieważ jej formowanie, implementacja, kontrola, analiza osiąganych wyników i ewentualna korekta są niepotrzebne¹⁰. Ostatnia sy-tuacja dotyczy braku przygotowania i implementacji stosownych czynności

W dokumencie Problemy z utrzymaniem i rozwojem zintegrowanej infrastruktury informatycznej i instytucjonalnej dla nauki i edukacji w Polsce (Stron 37-0)