Koncepcja ograniczonego centrum

Podobnie jak wcześniej opisana koncepcja kreatywnej bezdomności, koncepcja ograniczonego centrum także nie została wymyślona przez koordynatora, akademików czy urzędników. Sami przedsiębiorcy przyjęli taką koncepcję funkcjonowania organizacji. Za-rząd stowarzyszenia, złożony wyłącznie z przedsiębiorców, nie był gotowy do przyjęcia odpowiedzialności za prawidłowe wykorzystanie wsparcia zewnętrznego, czyli za wydat-kowanie publicznych pieniędzy. W głosowaniu członków Zarządu zostały zablokowane starania koordynatora o uzyskanie wsparcia finansowego dla organizacji klastrowej ze środków Unii Europejskiej. Było to w roku zarejestrowaniu stowarzyszenia. Zarząd uznał,

że regulamin konkursu, do którego koordynator przygotował wniosek aplikacyjny, nie od-powiada potrzebom organizacji, a zmusza do podjęcia działań ocenionych przez Zarząd jako zbędne. W uzasadnieniu, w jawnym głosowaniu członkowie Zarządu wyjaśnili, że organizacja nie jest jeszcze gotowa do sensownego spożytkowania wsparcia finansowego. Drugim ważkim argumentem było przyjęcie szerokiego spektrum podjętych działań mają-cych na celu wsparcie całego sektora poligrafii i reklamy subregionu, a nie tylko członków stowarzyszenia. Uznano, że takie działania powinny być w całości finansowane ze środków publicznych. Skoro pożytki z realizacji dofinansowanych projektów wymagają wkładu własnego (w przypadku POKL wynosi on 15%), to przedsiębiorstwa nie wyraziły woli współfinansowania takich przedsięwzięć. Ponadto regulaminy konkursów na pozyskanie wsparcia narzucają ograniczenie beneficjentów wsparcia wyłącznie do członków organiza-cji, a zdaniem członków Zarządu nie jest to wówczas wsparcie klastra, lecz wyłącznie eks-pansja organizacji klastrowej.

Zarząd przyjął założenie, że oferta organizacji klastrowej powinna obejmować usługi specjalistyczne świadczone na rzecz przedsiębiorstw reprezentowanych w KPR, a również tych, które nie związały się formalnie z inicjatywą klastrową, lecz prowadzą działalność w obszarze i kluczowej branży klastra. Oferta ma być interesująca tak dla więk-szych, jak i dla mniejszych firm w klastrze. Koordynator otrzymał od Zarządu bardzo trud-ne zadanie – stworzenie oferty atrakcyjtrud-nej merytorycznie i jednocześnie bardzo taniej lub nawet bezpłatnej. W sytuacji wykluczenia przez Zarząd możliwości pozyskania środków zewnętrznych, zadanie wydawało się niemożliwe do wykonania. Wyzwanie to, podobnie jak rozwiązanie kwestii siedziby stowarzyszenia, okazało się jednak prostsze niż przewi-dywano. Jedna z firm otoczenia biznesu z niedalekiego sąsiedztwa klastra miała problem ze zorganizowaniem grupy przedsiębiorstw zajmujących się ogniwami fotowoltaicznymi (produkcja, sprzedaż, instalacja, serwis) na wyjazd studyjny do Niemiec, na spotkania z firmami o podobnej ofercie. Wyjazd miał być współfinansowany w programie Enterprise Europe Network. Okazało się, że problem tej instytucji może rozwiązać koordynator KPR, o ile dopuszczalna będzie zmiana specjalizacji przedsiębiorstw na firmy poligraficzne i agencje reklamowe oraz zmiana programu wizyty. Zamiast odwiedzin producenta baterii słonecznych w programie umieszczono wizyty w zakładach poligraficznych oraz rozmowy kooperacyjne z przedsiębiorcami sektora poligrafii i reklamy. Ta zmiana rozwiązała pro-blem z realizacją programu Enterprise Europe Network, a także wskazała koordynatorowi możliwość zaspokojenia wielu potrzeb przedsiębiorstw KPR.

Sposobem na stworzenie taniej i atrakcyjnej merytorycznie oferty było pozyskanie do współpracy partnerskich organizacji, które realizują projekty finansowane ze środków budżetowych lub unijnych i mogą świadczyć specjalistyczne usługi nieodpłatnie. Zarząd zorganizował kilka szkoleń, które sfinansował CIiTT lub jego partnerzy w realizowanym projekcie współfinansowanym ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL). Z tego samego programu operacyjnego firma SAD Sp. z o.o. w partnerskim pro-jekcie z PARP „Inwestycja w kreatywność” zrealizowała szkolenie specjalistyczne z ob-sługi programu do komputerowego projektowania grafiki Adobe PhotoShop53. Szkolenie to w badaniu zapotrzebowania na wiedzę specjalistyczną zostało wskazane przez przedsię-biorców jako najbardziej pożądane. Ten pierwszy projekt zrealizowany z Fundacją Kaliski Inkubator Przedsiębiorczości realizowany w partnerstwie z Izbą Przemysłowo-Handlową w Erfurcie projekt finansowany w programie Enterprise Europe Network, w którym wspól-nym przedsięwzięciem był wyjazd studyjny do Erfurtu w celu podjęcia rozmów koopera-cyjnych z niemieckimi przedsiębiorcami i poznanie niemieckich technologii poligraficz-nych54 otworzył nowe możliwości. Podobnych działań było więcej, z innymi partnerami KPR. Będzie jeszcze o nich mowa w części 5.5 i 5.10 pracy.

Współpraca z partnerami realizującymi projekty współfinansowane ze środków pu-blicznych okazała się bardzo interesująca dla obu stron, ponieważ bardzo często instytucje zaangażowane w projekty miękkie, to znaczy finansowane z POKL, mają poważne blemy ze zorganizowaniem grupy docelowej, czyli odbiorców usługi zaplanowanej w pro-jekcie. Nieznaczna modyfikacja uzgodniona z opiekunem projektu umożliwiła skorzystanie z atrakcyjnej, z perspektywy środowiska KPR, oferty specjalistycznej usługi. Ten sposób realizacji oferty organizacji klastrowej został wskazany w badaniu benchmarkingowym klastrów polskich w 2010 r. jako dobra praktyka w obniżaniu kosztów funkcjonowania organizacji klastrowej [Deloitte Business Consulting S.A. 2010, s. 54].

Istotnym elementem koncepcji ograniczonego centrum jest pomoc przedsiębiorcom w uzyskaniu wsparcia na działania innowacyjne. Koordynator organizował spotkania in-formacyjne dotyczące działań dedykowanych przedsiębiorcom w Wielkopolskim Regio-nalnym Programie Operacyjnym (WRPO). Na spotkania w firmach KPR zapraszana była

53 Przedsięwzięcie zostało opisane na portalu KPR http://www.poligrafia.leszno.eu/95,szkolenie-adobe-photoshop.html (dostęp: styczeń 2017 r.)

54 Przedsięwzięcie zostało opisane na portalu KPR http://www.poligrafia.leszno.eu/81,erfurt-w-pelnym-cmyk-kolorze.html (dostęp: styczeń 2017 r.)

przedstawicielka Punktu Konsultacyjnego WRPO55. Gdy nie można było sprowadzić spe-cjalistów na spotkanie robocze KPR, organizowany był wspólny wyjazd na spotkania in-formacyjne do PARP lub UMWW.

Koncentracja na rozwoju przedsiębiorstw polegała także na kojarzeniu ich z partne-rami ze sfery badawczo-rozwojowej. Jest to na tyle ważne zagadnienie, że poświęcone mu będą dwie części 5.5 oraz 5.6 rozprawy. W części 5.5 przedstawione zostaną przykłady współpracy z partnerami ze sfery badawczej realizowanej na poziomie organizacji klastro-wej oraz, w części 5.6 – przykłady współpracy partnerów organizacji klastroklastro-wej ze środo-wiskiem gospodarczym na poziomie przedsiębiorstw.

Żadne z działań wymienionych powyżej nie wiązało się z wysokimi kosztami orga-nizacyjnymi, których KPR nie mógłby ponieść poprzez nieodpłatne zaangażowanie człon-ków organizacji przy wykorzystaniu własnych zasobów lokalowych (w przedsiębiorstwach członkowskich) lub finansowych pochodzących z niewielkiej składki członków organizacji klastrowej. Koncepcja ograniczonego centrum polega więc na stworzeniu systemu part-nerstw z wyspecjalizowanymi instytucjami zamiast rozbudowywania funkcji administra-cyjnych organizacji klastrowej. Centrala organizacji została ograniczona do niezbędnego minimum zdolnego do kojarzenia partnerstw potrzebnych do realizacji zadań organizacji. Organizacja klastrowa funkcjonowała według duńskiego modelu klastra, w których broker sieciowy jest pośrednikiem w kontaktach z partnerami [Gorynia i Jankowska 2008, s. 46].

5.5. Dyfuzja wiedzy i współpraca organizacji klastrowej z partnerami