Ocena konkurencyjności klastra

Kowalski [2013, s. 47-48] przywołuje metodę GEM opracowaną przez Padmo-re, Schuetze i Gibsona [1998], opartą na identyfikacji źródeł przewag konkurencyjnych klastrów wykorzystującej model diamentu Portera.

Metoda zaproponowana przez Padmore’a, Schuetze i Gibsona

Autorzy tej metody koncentrują uwagę na klastrach regionalnych (w przeciwień-stwie do globalnych). Twierdzą oni, że w każdym regionie21 znajdują się skupiska przemy-słów, lecz nie każde z nich jest klastrem [Padmore, Schuetze i Gibson 1998, s. 629]. O tym, czy skupisko jest klastrem, decyduje ilość i jakość powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami

19 Analiza identyfikująca sektory, w których region posiada przewagę konkurencyjną.

20 W odniesieniu do Polski należałoby powiedzieć – regionalną, powiatową i gminną.

21 Z perspektywy amerykańskiej, region rozumiany jest jako stan USA lub prowincja w Kanadzie, a w Euro-pie mniejsze państwo lub część większego.

i innymi graczami. Jednak nawet koncentracja geograficzna i istnienie powiązań nie dają gwarancji sukcesu ekonomicznego klastra. Metoda zaproponowana przez Padmore’a, Schuetze i Gibsona odnosi się do determinantów sukcesu klastra lub jego konkurencyjno-ści, w oparciu o analizę sił w diamencie przewag konkurencyjnych Portera22. Metoda ta nie tylko identyfikuje klaster, lecz także analizuje i opisuje jego słabości i silne strony.

Autorzy wskazują sześć determinantów tworzących analizę GEM, zgrupowanych w trzy pary: (G) determinanty podażowe (Groundings), (E) przedsiębiorstwa (Enterprises) i (M) rynki (Markets).

(G) – Determinanty podażowe mają bezpośredni wpływ na procesy produkcyjne. Zawierają także klasyczne czynniki produkcji, takie jak siła robocza i surowce, a także czynniki niematerialne, takie jak relacje środowiskowe.

(1) D1 – Zasoby: Naturalne zasoby zastane lub rozwinięte, dostępne w

re-gionie, takie jak surowce mineralne, lasy, pola, wody, strategiczne położenie, lokalny kapitał i technologie, a także różnorodne formy wła-sności – indywidualna (osób), prywatna (przedsiębiorstw), państwowa i publiczna.

(2) D2 – Infrastruktura: Infrastruktura materialna i instytucjonalna

umożli-wiająca wykorzystanie zasobów i innych funkcji gospodarczych. Infrastruktura materialna to infrastruktura komunikacyjna, edukacyjna i szkoleniowa oraz badawcza, a instytucjonalna to stowarzyszenia bran-żowe, system kształcenia i dokształcania, system podatkowy i finanso-wy, jak również instytucje otoczenia biznesu. Do tego obszaru autorzy zaliczają także jakość życia, w tym warunki mieszkaniowe czy prze-stępczość, a także wewnętrzną strukturę administracyjną – podział na jednostki administracyjne niższego rzędu.

(E) – Przedsiębiorstwa (determinanty strukturalne) mają wpływ na poziom produk-tywności klastra – ich struktura własności (prywatna czy publiczna), a także struk-tura polityczna regionu.

(3) D3 – Dostawcy i sektory powiązane: Silne środowisko gospodarcze jest

motorem klastra. Klaster korzysta z produktów i usług innych przedsię-biorstw w regionie. Jego siłą są strategie firm oraz obecność

słów powiązanych. Czynnikami sukcesu są różnorodność, jakość, ce-nowa dostępność oraz profesjonalizm lokalnych dostawców, a także jakość relacji pomiędzy nimi i firmami w rdzeniu klastra. Dostęp do stawców zewnętrznych jest zwykle gorszy od wyspecjalizowanych do-stawców lokalnych, ale przy korzystnych relacjach (niskie ceny, zaufa-nie, wspólne korzyści) mogą także stanowić istotny czynnik sukcesu klastra. W tej grupie autorzy wskazują także podobieństwa stosowanych technologii oraz standaryzację kwalifikacji pracowników, a także podo-bieństwa w strukturze technologicznej przedsiębiorstw oraz wspólne rynki zbytu. Czynnikami sukcesu klastra jest ilość i jakość wymienio-nych przedsiębiorstw oraz formalne i nieformalne relacje pomiędzy nimi a firmami z rdzenia klastra.

(4) D4 – Struktura i strategie przedsiębiorstw oraz ich rywalizacja:

Czynni-ki tu wskazane obejmują przedsiębiorstwa z rdzenia klastra. Ocenie podlega poziom ich organizacji, bezpieczeństwo, profesjonalizm i ela-styczność, a także ich liczba i wielkość, ich dynamika (liczba powstają-cych i likwidowanych firm) oraz zasobność kapitałowa. Oszacowane powinny zostać także strategie konkurencyjności oraz doświadczenia przedsiębiorstw rdzenia klastra.

(M) – Rynki (determinanty popytowe) w rozumieniu zbytu produktów firm rdzenia klastra. Pod uwagę brany jest także popyt wewnętrzny na produkty klastra.

(5) D5 – Rynki lokalne: Jako rynki lokalne autorzy przyjęli sprzedaż

pro-duktów klastra wewnątrz regionu. Istotna jest wielkość tego rynku i udział w nim klastra, jego dynamika oraz oczekiwania klientów w sto-sunku do produktów klastra – standaryzacja produktów i wymagania jakościowe nabywców, a także szybkość reakcji przedsiębiorstw na oczekiwania rynku.

(6) D6 – Dostęp do rynków zewnętrznych: Ocenie podlegają podobne

zagadnienia co w punkcie (5) w odniesieniu do rynków pozaregional-nych. Bariery wejścia wiążą się ze zróżnicowaniem regionów i właści-wym rozpoznaniem końcowych odbiorców produktów klastra. Każdy z wymienionych sześciu determinantów D1, D2, …, D6 sukcesu klastra podlega

pod-2 _ 2i 1 2i i D D OBSZARU CENA O _{ }  3 ³ 1 2 1 2 2



stawowych informacji porównawczych w stosunku do regionów sąsiednich. W praktyce takie informacje pozyskiwane są z różnych źródeł, w tym od liderów gospodarki lokalnej, ekspertów technologicznych i gospodarczych, a także na podstawie danych obiektywnych. Ocena środkowa 5 sześciu wskaźników oznacza raczej niską konkurencyjność klastra wo-bec faktu, że oceny są porównawcze. Jednym z celów takiego podejścia jest także wywoła-nie konstruktywnej dyskusji w środowisku gospodarczym i administracyjnym związanym z rozwojem klastra.

Autorzy wykorzystali tak zdefiniowane determinanty do oszacowania trzech obsza-rów GEM – zasobów, przedsiębiorstw i rynków. Zaproponowali w tym celu średnią aryt-metyczną w podanych parach:

dla i = 1, 2, 3.

Obszary GEM nie są w stosunku do siebie substytucyjne, lecz komplementarne i każdy z nich jest jednakowo istotny dla prawidłowego funkcjonowania klastra, więc zła kondycja jednego z obszarów będzie silnie obniżać ocenę łączną. Zostało to uwzględnione poprzez przyjęcie oceny łącznej jako zwykłej średniej geometrycznej:

Dalej twórcy tej metody przyjmując założenie, że wzrost jednego z czynników powinien silniej niż liniowo wpływać na wzrost oceny łącznej, zaproponowali do obliczenia oceny łącznej kwadrat oceny w każdym obszarze. Ostanie przekształcenie dotyczy już tylko wy-skalowania ostatecznej oceny kondycji klastra w przedziale od 10 do 1000 tak, aby idealny klaster otrzymał ocenę GEM = 1000, a środowisko przeciętne czyli takie, w którym każdy z determinantów otrzyma przeciętną punktację 5 zostanie oceniony na GEM = 250. Wskaź-nik GEM jest więc kombinacją sześciu opisanych wyżej determinantów, które szacuje się w oparciu o pozyskane informacje eksperckie w skali od 1 do 10:

     

 

Autorzy zaproponowali taki model oceny konkurencyjności klastra, lecz zalecają go uży-wać w badaniach porównawczych, gdyż zaproponowana formuła (wzór matematyczny),

w szczególności wykładniki potęg oraz przyjęte wagi zostały zaproponowane arbitralnie, ponadto ocena poszczególnych determinantów i ich wybór także są subiektywne.