6.6.1. programy kształcenia liderów wiejskich
Na początku 1998 r. podjęto decyzję o przygotowaniu programu szkoleniowego dla liderów wiejskich, którzy chcą realizować swoje posłannictwo przede wszystkim w pracy grup pro-ducenckich.
W drugiej połowie lat 90. pogarszająca się sytuacja ekonomiczna wywołała wśród części rolników potrzebę podjęcia wspólnych działań. Jako jedną z szans dla siebie i dla społeczności lokalnych liderzy uznali powołanie grup producenckich. Pomysły tego typu kierowały liderów w stronę spółdzielczości, ale złe doświadczenia oraz fakt, że najczęściej rady spółdzielni były trwale zdominowane przez pracowników, których interes różnił się od celów rolników, powodował potrzebę znalezienia nowej formuły. Przykładem była lansowa-na od pierwszej połowy lat 90. grupa producencka, często lansowa-nazywalansowa-na grupą marketingową (nie są to jednak tożsame nazwy).
Formuła unikała w nazwie słowa „spółdzielnia”, ale w swej istocie w dużym stopniu opierała się na zasadach spółdzielczych, takich jak współwłasność czy wspieranie gospo-darstw swych członków, a nie tworzenie zysków.
Nowe wyzwania edukacyjne wiązały się z zachowaniem profilu szkoleń nastawionych na aktywizację liderów. Nowy projekt wymagał przemyśleń dotyczących misji programu, adresatów, sposobu realizacji, a także związany był z powiększaniem zespołu edukatorów.
Zadanie rozpoznania potrzeb liderów grup producenckich, zbudowanie dla nich oferty edu-kacyjnej zgodnej z misją projektu Kształcenia liderów wiejskich, zostało postawione eduka-torom uczestniczącym w letnim spotkaniu w 1998 r.
Szkolenie miało dostarczyć uczestnikom wiedzy i umiejętności niezbędnych do za-kładania i kierowania grupami producenckimi. Planowane zajęcia miały być prowadzone metodami warsztatowymi, a edukatorzy mieli samodzielnie przygotować materiały szkole-niowe dla uczestników. W procesie edukacyjnym należało uwzględnić technikę pracy z prze-wodnimi wątkami, tzn. niektóre treści edukacyjne miały się pojawiać w tematyce wszystkich zjazdów. Temu też miał służyć dobór edukatorów do zespołu w taki sposób, żeby jeden z prowadzących zjazd brał udział w następnym zjeździe itp.
Zespół edukatorów miał charakter interdyscyplinarny, byli w nim psycholodzy, rolni-cy, zootechnicy i ekonomiści rolni.
W celach projektu stosowano zasady efektywnego planowania, w tym przede wszyst-kim zasadę hierarchiczną, tzn. cele ćwiczeń i sesji wynikać miały z celów wyższego rzędu – celów zjazdu.
Taki podział zmuszał edukatorów do rozpoczynania zjazdu od wytworzenia gotowo-ści do pracy oraz podsumowania każdego z nich. Czas trwania zjazdów w dużym stopniu ograniczał zakres treści, które ostatecznie znalazły się w projekcie. Zespół edukatorów mu-siał zdecydować, jakie elementy są niezbędne, aby zrealizować postawioną misję i osiągnąć główne cele projektu. W celu czytelności formy oraz dbając o to, by projekt był konkretny, w strukturze dodano przy szczególnie trudnych elementach pytania kluczowe.
Propozycja programu szkoleniowego dla liderów grup producenckich została dopra-cowana w czasie spotkania w 1998 r. Edukatorzy zaproponowali misję w brzmieniu „Sty-mulowanie przekształceń i rozwoju rolnictwa poprzez edukacyjne wsparcie działających i tworzących się grup producenckich”. Kładła ona nacisk na animację przekształceń i uru-chamianie procesów społecznych poprzez edukację. W misji określono też ogólnie odbiorcę programu – członków tworzących się i działających grup producenckich. W tym czasie auto-rzy programu chcieli wesprzeć i pobudzić do działania tych, któauto-rzy myśleli już o utworzeniu grupy, często działali w strukturach nieformalnych lub zarejestrowali się, ale nie wiedzieli, co powinni dalej robić.
Po pierwszej edycji szkoleń, w 1999 r., misja programu uległa przekształceniu. Nowa misja wyrażona w zdaniu: „Wspieranie rolnika w budowaniu konkurencyjności gospodar-stwa poprzez skutecznie działającą grupę producencką” przesuwała akcent z tworzenia grup na rzecz skutecznego jej działania, a ostatecznym jej adresatem stawał się rolnik. W efekcie realizacji programu gospodarstwa członków grup producenckich mają być silniejsze i bar-dziej konkurencyjne. Zmiana misji była reakcją na procesy, jakie zachodziły w kraju.
Modyfikacje misji związane były z:
reagowaniem na zmieniającą się rzeczywistość, co świadczy pozytywnie o wraż-•
liwości zespołu edukatorów na potrzeby uczestników szkoleń,
dojrzewaniem zespołu, jego wewnętrznym dorastaniem do roli wyznaczonej przez •
zarządzających projektem „Kształcenia liderów wiejskich”.
Edukatorzy musieli wziąć pod uwagę zmianę uwarunkowań rynkowych i dotychcza-sowych doświadczeń oraz przeformułować misję programu szkoleniowego.
Nowa misja została utrzymana także w kolejnym, ostatnim sezonie szkoleniowym 2000/2001. Decyzję o zachowaniu misji podjęto po analizie sytuacji rolników jako członków grup producenckich od 1999 r.
Misją programu szkoleniowego sezonu 2000/2001, co przedstawia tabela 29, było wzmocnienie na rynku pozycji rolników, którzy prowadzą towarowe gospodarstwa rolne i tworzą grupę producencką.
Tabela 29 Table 29 Cele programu szkoleniowego dla liderów grup producenckich według ramy programowej z 2000 r.
[Kształcenie… 2001]
The objectives of the training program for leaders of producers groups according to the curriculum framework of 2000
Misja Wspieranie rolnika w budowaniu konkurencyjności gospodarstwa poprzez skutecznie działającą grupę producencką
Cele główne
– zrozumienie mechanizmów działania procesów rynkowych, zjawiska zachodzące w zespołach ludzkich i swoje w nich miejsce,
– wytworzenia poczucia wpływu na realizację swoich celów i celów grupy, – motywacja optymalizowania działań, opierająca się na
zna-jomości zasobów swoich i środowiska, – zbudowanie motywacji do rozwoju.
Cele zjazdów
Zjazd I:
1. Analiza kondycji polskiego rolnictwa na tle procesów ogólnoświatowych. 2. Budowanie gotowości liderów do działania w zmieniających się warunkach
gospodarki rynkowej.
3. Uświadamianie mechanizmów rządzących grupą. Zjazd II:
1. Wskazanie możliwości poprawy konkurencyjności gospodarstwa poprzez poprawę efektywności działań grupy producenckiej.
2. Motywowanie do poszukiwań skutecznych narzędzi marketingowych. Zjazd III:
1. Doskonalenie umiejętności pracy w grupie poprzez planowanie działań. 2. Motywowanie siebie i innych do zmian.
3. Trening umiejętności wspomagających rozwój grupy producenckiej.
Treści nauczania dotyczyły trzech głównych obszarów: zasad tworzenia dobrego ze-społu zadaniowego (wybór celu, dobranie formy prawnej, rozwiązanie konfliktów, dobór lu-dzi), sposobów efektywnego działania na rynku (poznanie mechanizmów wolnorynkowych, przygotowanie do wdrożenia wewnątrz grupy uregulowań umożliwiających wspólną dzia-łalność gospodarczą) i budowania przyszłości grupy producenckiej w środowisku lokalnym, czyli szukanie partnerów i źródeł wsparcia w środowisku lokalnym.
6.6.2. prowadzenie grupy przez lidera
Umiejętności związane z prowadzeniem grupy stanowią dla każdego lidera element zwięk-szający jego skuteczność. Fakt skupienia ludzi na tym samym typie działalności spowodo-wał, że początkowa niezależność indywidualnych działań jednostek zaczęła z czasem przy-bierać postać misternej struktury zależności i powiązań.
Ludzie zaczynają współpracować, wybierają jednych, ignorują lub odrzucają innych. Struktura powiązań zapoczątkowana faktem współprzeżywania i wspólnego działania zaczyna
stopniowo wzbogacać się o kolejne aspekty związków i podziałów – o uczucia, wspólne cele, podzielanie wartości, podobne motywy.
Przyjmuje się, że każda zbiorowość ludzi, kiedy zaistnieje ku temu okazja, przekształ-ca się w grupę, że sprzymierzanie się ludzi jest dla ich indywidualnego rozwoju zjawiskiem koniecznym. Każda zbiorowość, w sposób szczególny oczekująca realizacji swoich potrzeb, niezależnie od tego czy pojawi się lider, który to zauważy i uwzględni w swoich działaniach, czy nie, stanie się przestrzenią powstawania i rozwoju rozmaitych związków międzyludz-kich.
W momencie gdy zbiorowość zmienia się w grupę, działania lidera muszą, jeśli dalej mają być efektywne, zmienić swój sens. Wymagają tego zmiany, jakim ulegają jego zwolen-nicy wchodzący ze sobą w rozmaite relacje i to, że każdy z nich uwikłany jest już w inne, niż tylko jednostkowe zjawiska czy procesy. Niewystarczająca okazuje się wtedy wiedza na temat jednostek i sposobów im przewodzenia.
Od momentu, w którym człowiek staje się członkiem grupy, jednym z ważniejszych determinantów jego postępowania staje się właśnie ta grupa i mechanizm jej funkcjono-wania. Nacisk ten musi zostać przez lidera zauważony i uwzględniony w jego przyszłych działaniach. Podstawowym czynnikiem decydującym o tym, jakiego rodzaju umiejętności powinien posiadać lider, jest rodzaj grupy, z którą pracuje. Istnieje wiele rodzajów grup (zespołów).
Specyfikę każdej z nich wyznacza cel jednoczący zespół ludzi. Spośród wielu ro-dzajów, takich jak, np. grupy relaksacyjne, rekreacyjne, socjalizacyjne, terapeutyczne, co-raz więcej uwagi przyciągają tzw. grupy zadaniowe. Skupiają się one na realizacji działań zmierzających do zaspokajania własnych potrzeb, osiągania wartościowych dla siebie celów. Wykorzystują procesy i zjawiska grupowe jako środki sprzyjające poprawie efektywności sposobów służących realizacji potrzeb jej uczestników.
Jest to możliwe dzięki wyzwalaniu w grupie tendencji do:
wytwarzania i podtrzymywania chęci do współdziałania ze sobą poszczególnych •
osób,
tworzenia poczucia, że działania poszczególnych osób zarówno wynikają, jak •
i koordynowane są przez istnienie wspólnego celu,
budowania tzw. potencjału grupy przez wzrost kompetencji poszczególnych jej •
członków i możliwości korzystania z tego zasobu przez każdą osobę z grupy. Celem pracy lidera z grupą zadaniową jest zatem doprowadzenie do osiągnięcia przez nią gotowości do organizowania się, do realizacji zadań. Lider organizuje warunki rozwoju grupy, które będą wspomagały rozwój grup producenckich. Praca z grupami zadaniowymi łączy więc w sobie umiejętność animowania i prowadzenia grup.
Posiadanie umiejętności pozwala liderowi grupy zadaniowej na:
skoncentrowanie się na pomaganiu uczestnikom grupy w staniu się zespołem lu-•
dzi związanych gotowością do współpracy;
rozumienie i wykorzystywanie w pracy mechanizmów działania grupy, czyli dy-•
namicznych sekwencji zdarzeń, powiązanych ze sobą zjawisk pojawiających się w życiu każdej grupy;
wywoływanie, kształtowanie i wzmacnianie pożądanych zjawisk, takich jak np. •
budowanie porozumienia, przekazywanie informacji, myśli, celów lub działań, czy wspólne ich planowanie;
tworzenie między uczestnikami grupy silnych związków sprzyjających realizacji •
celów;
powstrzymywanie pojawiania się jednych zjawisk oraz minimalizowanie wpływu •
innych, utrudniających realizację celów indywidualnych i grupowych, takich jak np. ukryte zamiary, szukanie uznania za wszelką cenę, dominacja, zniechęcenie, krytykowanie itd.;
wzmocnienie zdolności uczestników grupy do funkcjonowania samodzielnego •
i autonomicznego – jako jednostki i jako członka grupy;
zachęcenie uczestników grupy do korzystania z doświadczenia grupowego w róż-•
nych sytuacjach grupowych i w życiu codziennym.
Od grupy zadaniowej oczekuje się stwarzania sprzyjającej realizacji zadań. Tylko grupa „dojrzała” gotowa jest sprostać takim oczekiwaniom. Proces, który doprowadza do określonych możliwości grupy, jest długotrwały i wymaga wielu umiejętności prowadzące-go. Efekt jest łatwiejszy do osiągnięcia, jeśli dobór osób tworzących grupę jest dobrowolny i nieprzypadkowy.
To, co początkowo przyciąga ludzi do lidera, czyli oczekiwania i nadzieje, czasami tylko pozornie jednoczy. Wspólny cel działania, satysfakcja czy wspólne pokonywanie trud-ności tworzą grupę. Trwałość uczestnictwa w grupie zależna jest od tego, czy i w jaki sposób lider będzie dążył do określenia charakteru związków swoich zwolenników ze sobą i związ-ków między nimi. Jakość związzwiąz-ków, jakie połączą ludzi, budowane wzajemnymi podsta-wami zrozumienia i współodpowiedzialności, będzie przekładała się na skuteczność grupy w osiąganiu celów oraz jej atrakcyjność dla uczestników [Brzezińska, Potok 2001].
Historię każdej grupy wyznaczają zjawiska związane z jej powstawaniem, rozwojem i zakończeniem działalności. Moment w cyklu życia grupy, tak jak w cyklu życia człowieka, wyznacza stopień jej gotowości do podejmowania i realizowania określonych zadań.
W toku rozwoju grupy pojawiają się kolejno fazy, w których:
grupa nastawiona jest na przyjmowanie i potrzebuje dużo zaangażowania, ochro-•
ny, a także inwestowania w nią – faza młodości;
grupa kipi energią, działa rozrzutnie i często bezproduktywnie, potrzebuje stawia-•
nia ograniczeń i ukierunkowania – faza dorastania,
grupa gotowa jest produkować, dawać innym, staje się samosterowna i rozważna •
– faza dojrzałości,
grupa w sposób naturalny traci energię, staje się ważnym elementem historii każ-•
dego z jej uczestników, lecz jest bez szans na przyszłość, jeżeli zostanie zachowa-na w niezmienionej postaci – faza starości.
Znajomość poszczególnych faz rozwoju grupy i umiejętność ich rozpoznawania po-zwala osobie prowadzącej grupę stawiać zadania adekwatne do jej fazy rozwoju. Etapy roz-woju grupy nie zawsze przebiegają zgodnie z opisywaną sekwencją.
W rzeczywistości często nakładają się one na siebie, zdarza się także, że grupa, która osiągnęła już poziom grupy dojrzałej, cofa się do etapu wcześniejszego. Życie grupy ulega zmianom, zatem uczestnicy i prowadzący muszą zwracać uwagę na czynniki i zjawiska wy-znaczające kierunek, w jakim ona zmierza.
Warunkiem efektywnej pracy z grupą, oprócz rozpoznania zjawisk pozwalających określić aktualną fazę rozwoju, jest indywidualne rozpoznanie specyfiki zjawisk i procesów jej dotyczących.
Charakter działań, tzn. sposób, metody, środki, jakie podejmować będzie prowadzący, zależeć będzie nie tyle od rozpoznanej fazy rozwoju grupy, co od aktualnych tendencji ujaw-niających się w grupie. W życiu każdego ze zrzeszeń producentów pojawiają się bowiem zjawiska prowadzące do indywidualizacji procesów grupowych. Warsztat lidera pracującego z grupą musi więc rozwijać się w kierunku nabywania wiedzy użytecznej w rozpoznawaniu aktualnych tendencji rozwojowych oraz umiejętności konstruowania zintegrowanego proce-su rozwoju grupy.