Sprawne procesy biznesowe są jednym z głównych czynników sukcesu oraz niewykorzystanego potencjału przy rosnącej dynamice otoczenia (Gałuszka, 2011). Istnieje szereg modeli dotyczących analizy dojrzało-ści zarządzania talentami w organizacjach. Co odróżnia poszczególne podejścia organizacji oraz jakie działania są podejmowane, aby osiągnąć konkretny rezultat? Potencjalną odpowiedź dają modele dojrzałości procesów biznesowych (Gałuszka, 2011). W tabeli 1 przedstawiono kompilację dziewięciu koncepcji dojrzałości procesowej oraz dojrzałości zarządzania talentami. Przedstawione modele dojrzałości zarządzania pozwalają określić, na ile istnieje świadomość organizacji w zakresie zarządzania talentami, na ile zaawansowane są praktyki, na ile po-wiązane ze strategią jest zarządzanie talentami. Ważnym aspektem jest również elastyczność w zastosowaniu odpowiednich narzędzi ZT (zarządzania talentami) czy też w dopasowaniu do odpowiedniego mo-delu biznesowego oraz do turbulentnego otoczenia. Elastyczność ma
173
dojrzałość procesu zarządzania talentami w organizacjach międzynarodowych
wielowymiarową konstrukcję. Elastyczność, innowacyjność i krea-tywność mają znaczenie dla organizacji na wielu etapach jej istnienia i aby zrozumieć, w jaki sposób działa organizacja, należy rozumieć trendy socjalne i ekonomiczne (Nogalski i Niewiadomski, 2013, s. 47).
Tabela 1. Modele dojrzałości zarządzania talentami
l.p. Główna cecha modelu modeluOpis Autor
1 Strategia TM (Talent Management) jako determinanta dojrzałości
Strategia lub plan zarządzania talentami determinuje najniższy poziom dojrzałości. Brak planu powoduje działania przypadkowe i intuicyjne; kolejne etapy oznaczają konkretne ukierunkowane działania do talentów. Kolejne stadium to integracja ze strategią HR oraz strategią całej organizacji. Najwyższy poziom to wzajemne uzupełnianie oraz wpływanie na siebie.
Tansley, Harris, Turner
2 Procesowe podejście do talentów
1. Silosowe procesy HR 2. Zestandaryzowane procesy zarządzania talentami (spójność, zwymiarowanie) 3. Zintegrowane zarządzanie talentami (łączenie systemów i procesów, odpowiedzialna osoba lub zespół) 4. Strategiczne zarządzanie talentami (w pełni zintegrowane procesy i systemy, wsparcie dla podejmowania decyzji biznesowych)
Bersin &Associates
3 Świadomość
1. Świadomość zagadnień związanych
z zarządzaniem talentami 2. Zrozumienie strategii zarządzania talentami 3. Poziom akceptacji i świadomości wpływu na wyniki biznesowe (jak strategia TM wpływa na strategię firmy) 4. Zaadaptowanie zarządzania talentami w powiązaniu ze strategią 5. Połączenie strategii zarządzania talentami i wdrożeń działań wspierających strategię biznesową.
Human Capital Institute 4 Capability maturity model integration
Poziom zaawansowania na pięciu poziomach: 1. Początkowy (działania ad hoc – budżety i terminy są regularnie przekraczane
2. Zarządzany – planowanie, zarządzanie i mierzenie, kontrolowanie procesów; wdrożone jest zarządzanie projektami 3. Zdefiniowany – opisane w standardach procesy i procedurach 4. Metody statystyczne do poprawy procesów 5. Analiza przyczyn zmienności i wdrażanie działań korekcyjnych w zależności od sytuacji biznesowej. Poziomy wydolności procesowej: 0) niekompletny 1) wykonywany 2) zarządzany 3) zdefiniowany 4) zarządzany ilościowo 5) optymalizujący
174 Rafał Tyburcy
l.p. Główna cecha modelu modeluOpis Autor
5 Standaryzacja
1. Brak formalnego systemu 2. Podejście bierne 3. Stabilne, formalne (systematyczne podejście, a dane dotyczą zgodności z celami przedsiębiorstwa) 4. Nacisk na ciągłe doskonalenie 5. Najlepsze osiągnięcia
Norma ISO 9004
6 Analityczność – Model Harringtona
1. Status procesu nie jest określony 2. Zrozumiały (ustalona dokumentacja oraz procedura 3. Skuteczny (systematycznie mierzone procesy 4. Efektywny (podnosi wydajność) 5. Bezbłędny – wysoka efektywność i mała ilość błędów 6. Światowej klasy (stale udoskonalany i stanowi wzorzec dla innych - benchmark)
Harrington 7 Kultura oraz zarządzanie wiedzą – Model Nowo-sielskiego
0. Brak świadomości 1. Uświadomione potrzeby podejścia procesowego 2. Identyfikowanie i dokumentowanie procesów 3. Pomiar i ewidencja wyników procesów 4. Planowanie i kontrolowanie procesów 5. Systematyczne usprawnianie procesów 6. Zarządzanie procesem – kultura organizacyjna oraz zarządzanie wiedzą
Nowosielski 8 Podejście procesowe – Model procesowej dojrzałości firmy (PDF) wg G. Gruchmana
1. Faza zerowa - niewidzialność procesów 2. Faza inicjatyw procesowych 3. Zarządzanie – inwentaryzacja, znajomość zależności, właściciele procesów 4. Faza procesowej struktury organizacyjnej – istotność procesów na równi z działami Gruchman 9 Podejście projektowe – Project management maturity model
1. Wspólny jezyk – rozpoznanie istotności 2. Wspólne procesy – zapewnienie powtarzalności, oczekiwanie odpowiednich zachowań od pracowników 3. Pojedyncza metodologia – efekt synergii różnych praktyk w jedną 4. Benchmarking – świadomość poprawy procesów, aby uzyskać przewagę konkurencyjną; porównywanie się z innymi 5. Stałe udoskonalenie – organizacja świadoma niekończącej się drogi, ewaluacja danych z benchmarku i wdrażanie usprawnień
Kerzner
Źródło: opracowanie własne na podstawie Gałuszka (2011), Tabor (2014) oraz Szpitter (2013).
Analiza modeli dojrzałości zarządzania talentami wskazuje na ist-nienie cech wspólnych. Po pierwsze modele zakładają gradację i „wspi-nanie” się na kolejne szczeble dojrzałości. Skala jest z reguły
175
dojrzałość procesu zarządzania talentami w organizacjach międzynarodowych
niowa. Na kolejnych etapach dojrzałości znajdują się elementy wspólne – np. świadomość zagadnień związanych z zarządzaniem talentami oraz istnienie procesów zarządzania talentami. Cechy powtarzalne to na przykład ciągłe doskonalenie i usprawnianie zarządzania talentami. Cechy pojedyncze to na przykład benchmark – czyli porównanie z innymi procesami lub porównanie z konkurencją, a także powiązanie strate-gii zarządzania talentami ze strategią zarządzania przedsiębiorstwem. Jedni autorzy dostrzegają istotę statystyki, jak np. w modelu CMMI, w innych modelach ten aspekt nie był dostrzegany.
Tabor (2013, s. 59) podkreśla, że trudno jest jednoznaczne określić, w jakim stadium wdrożenia można powiedzieć o firmie, że już zarządza talentami. Ponadto podaje, że dotychczasowe badania w Polsce były przeprowadzane na próbach losowych (Tabor, 2014, s. 63). Poziom zaawansowania praktyk zarządzania talentami w polskich przedsię-biorstwach jest oceniany jako niski, określany również jako stadium początkujące lub średnio zaawansowane (wg metodologii Putzera). Jed-nocześnie według badań Tabor zainteresowanie tematyką zarządzania talentami jest wysokie i będzie wzrastało.