Otrzymane wyniki badań pokazują, że system kontroli i monitorowa-nia znacznie różni się w outsourcingu kapitałowym i kontraktowym. W podmiotach typu BPO (outsourcing kontraktowy) kontrakt określa
97
narzędzia kontroli i monitorowania działalności operacyjnej w centrach usług...
wymagane poziomy świadczenia usług. Udokumentowane są tzw. SLA – Service Level Agreement oraz KPI – Key Performance Indicator, lub KM – Key Measures. Jako SLA rozumiana jest umowa zawierająca me-tryki odnoszące się głównie do czasu (np. odpowiedź na e-mail w ciągu 24 godzin) lub poziomu jakości (np. procent faktur zaksięgowanych poprawnie). SLA zakładają też cel (np. minimum 98% faktur powinno zostać zaksięgowanych na czas). Z kolei KPI lub KM odnoszą się do wolumenów lub wartości (np. ilość stworzonych nowych kont dostawców w ciągu miesiąca) i nie zakładają oczekiwanych celów. W badanych pod-miotach typu BPO obowiązuje 25–30 wskaźników SLA oraz 10–15 wskaźników KPI. Dodatkowo poszczególne SLA są podzielone według poziomu krytyczności. Ich niespełnianie przez usługodawcę wiąże się z odpowiednimi sankcjami w zależności od wagi metryki. W badanych centrach usług wspólnych (SSC) istnieje do 20 wskaźników. W jednej z firm typu SSC zostały one ustalone po procesie tranzycji, w drugiej przed tym procesem. We wszystkich badanych firmach system kontroli został opracowany wspólnie. Oznacza to, że jego obecny kształt wynika ze współpracy klienta z menedżerami odpowiedzialnymi za świadczone usługi księgowe. We wszystkich badanych podmiotach system ten ewo-luował od momentu powierzenia operacji do centrum. We wszystkich przypadkach zwiększono liczbę raportowanych metryk. Miało to zwią-zek nie tylko z poszerzaniem zakresu odpowiedzialności, ale również z odczuwaniem potrzeby większej kontroli od strony klienta w wybra-nych obszarach.
Kolejne pytanie dotyczyło powierzenia odpowiedzialności za obli-czanie, raportowanie i przedstawianie wyników wewnętrznej kontroli operacyjnej. W centrach BPO za obliczanie i raportowanie metryk od-powiedzialni są odpowiednio analitycy biznesowi bądź dział raporto-wania. W zbadanych firmach SSC wyniki raportują pracownicy, a me-nedżerowie są odpowiedzialni za ich poprawność i prezentację. Wyniki są przygotowywane w badanych podmiotach w formie arkuszy MS Excel lub w bazie MS Access i prezentowane w formie prezentacji Power Point na regularnych spotkaniach online z dyrektorami finansowymi, przed-stawicielami klienta. Różnica między badanymi centrami BPO i SSC polega również na częstotliwości raportowania wyników. Choć część metryk musi być w każdej z firm raportowana codziennie (np. liczba otrzymanych faktur), prezentacja wyników w centrach typu BPO zwy-kle odbywa się tygodniowo lub co drugi tydzień. W centrach typu SSC prezentacja online jest rzadsza – część wyników raportowana jest
98 Agnieszka Maciejczyk
miesięcznie, a część nawet kwartalnie. Według menedżerów poszcze-gólnych firm ma to związek z relacjami klient–usługodawca. Relacje w centrach SSC są zwykle bliższe i odbywają się na stopie partnerskiej, a samo centrum traktowane jest jako część firmy. Centrum BPO cha-rakteryzuje się bardziej formalnymi relacjami i potencjalnie mniejszym zaufaniem. Na pytanie: „Czy klient/jednostka macierzysta dodatkowo kontroluje operacje poza obowiązującym systemem kontroli?” 100% respondentów odpowiedziało twierdząco. Z odpowiedzi wynika, że w szczególności w przypadku centrów typu BPO w lokalnych jednost-kach firmy pozostały osoby, które są odpowiedzialne za procesy niewy-dzielone. Osoby te wykonują też wybrane czynności kontrolne w wybra-nych obszarach. Dodatkowa kontrola może mieć charakter regularny i oficjalny bądź jest prowadzona ad hoc. Na pytanie: „Czy obecny system kontroli ocenia Pan/Pani jako skomplikowany?”, w przypadku którego możliwe były odpowiedzi: „tak”, „raczej tak”, „nie”, „raczej nie”, przed-stawiciele firm typu BPO odpowiedzieli „tak”. Respondenci pracujący w centrach typu SSC odpowiedzieli „raczej tak”. Twierdzące odpowiedzi mają związek przede wszystkim z technicznym aspektem przygoto-wywania danych. Część danych do obliczania metryk musi być rapor-towana manualnie.
Najważniejsze metryki, przedstawione przez menedżerów bada-nych firm, znajdują się w tabeli 2.
Tabela 2. Kluczowe metryki i wskaźniki w systemie kontroli
regulowanie zobowiązań regulowanie należności Księga główna
t Q % faktur/wydatków pracowniczych przeprocesowanych na czas t Q % faktur/wydatków pracowniczych przeprocesowanych poprawnie t Q % zapytań odpowiedzianych na czas t Q % płatności przychodzących ulokowanych na czas t
Q Poziom (wartość i ilość) nieulokowanych płatności t Q Poziom należności przeterminowanych powyżej X dni t Q % zapytań odpowiedzianych na czas t Q Terminowe i poprawne zamknięcie okresów t Q % zapytań odpowiedzianych na czas w obrębie zamknięcia okresu t Q % poprawnie zaksięgowanych poleceń księgowania t Q % uzgodnień kont wykonanych poprawnie i na czas
99
narzędzia kontroli i monitorowania działalności operacyjnej w centrach usług...
Respondenci zostali również zapytani o dodatkowe narzędzia, które używane są w ramach wewnętrznego systemu kontroli. W tabeli 3 znaj-dują się wszystkie wymienione podczas wywiadów narzędzia kontroli stosowane w badanych jednostkach.
Tabela 3. Narzędzia kontroli w badanych podmiotach SlA – Service level agreement
t
QUmowa określająca dokładne parametry, które dana usługa ma spełniać, np. czas reakcji, poziom usługi
Kpi – Key performance indicator lub KM – Key Measure t
QKluczowe wskaźniki efektywności, które dają obraz skuteczności w wykonywaniu powierzonych procesów
cApA – corrective And preventative Actions t
QSystematyczne raportowanie i analizowanie odchyleń (popełnionych błędów) w celu zapobiegania im w przyszłości; jest to część systemu zarządzania jakością
Green Star t
QNarzędzie do codziennego monitorowania pracy mające na celu motywowanie pracowników do osiągania dziennych celów oraz do efektywnej pracy zespołowej Kontrola Jakości (zasada czterech oczu)
t
QWeryfikacja 100% wykonywanych operacji przez drugą osobę lub kontrola jakości na wybranej próbie umożliwiająca poprawę ewentualnych błędów
proces certyfikacji pracowników t
QNarzędzie mające na celu weryfikację poziomu wiedzy i umiejętności technicznych pracowników po określonym czasie pracy oraz ich zdolność do samodzielnego wykonywania powierzonych czynności
Audyt wewnętrzny t
QKontrola wybranych procesów przez dział audytu wewnętrznego Kontrole SOX
t
QUstawa Sarbanesa-Oxleya zakłada ocenę efektywności systemu kontroli wewnętrznej
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Kolejne pytania były związane z czasochłonnością systemu kontroli. Ponad 60% respondentów uważa, że obecny system kontroli jest zbyt czasochłonny. W trzech z czterech badanych podmiotów czas raporto-wania stanowi 4%–10% z całości wykonywanych aktywności. Jedna
100 Agnieszka Maciejczyk
firma typu SSC określa poziom czasochłonności na 1%–3%. Wszystkie badane firmy planują modyfikację obecnych systemów kontroli w ciągu najbliższych dwóch lat.
Zakończenie
Celem opracowania była próba wskazania kluczowych elementów i cech systemów wewnętrznej kontroli operacyjnej w outsourcingu oraz okreś-lenie stosowanych narzędzi monitoringu działalności operacyjnej w za-kresie księgowości w sektorze nowoczesnych usług finansowych. Prze-prowadzone badania pozwoliły osiągnąć zamierzony cel. Określono kluczowe wskaźniki i mierniki wewnętrznej kontroli operacyjnej dla procesów księgowych wykonywanych w centrach typu BPO/SSC. Wska-zano też główne narzędzia kontroli używane w badanych przedsię-biorstwach. Dodatkowo wyniki przeprowadzonych badań wskazują na znaczące różnice w systemach kontroli wewnętrznej między centrami usług wspólnych a centrami outsourcingowymi. Zdaniem respondentów systemy kontroli wewnętrznej są bardziej rozbudowane, niejednokrot-nie bardziej skomplikowane i czasochłonne w raportowaniu. W cen-trach typu BPO stwierdzono też większą ilość mierników związanych z terminowością wykonywania zadań. Różnice te, zdaniem responden-tów, wynikają z bardziej formalnych relacji pomiędzy klientem a firmą świadczącą usługi w przypadku outsourcingu kontraktowego. Nasuwa się pytanie o efektywność stosowanych systemów kontroli operacyjnej oraz o granice między kontrolą a zaufaniem.
Warto zwrócić uwagę, że przeprowadzone badania ukazują tylko wybrane aspekty związane z systemami kontroli wewnętrznej w out-sourcingu. Tematyka ta wymaga szerszych badań dotyczących między innymi czynników determinujących kształt systemów kontroli we-wnętrznej, efektywności systemów i ich ewolucji.
Bibliografia
Fayol, H. (1926). Administracja przemysłowa i ogólna. Warszawa: INO. Gmytrasiewicz, M. (red.). (2005). Encyklopedia rachunkowości. Warszawa:
101
narzędzia kontroli i monitorowania działalności operacyjnej w centrach usług... Krawiec, F. (2014). Kontrola strategiczna w korporacji. Warszawa:
Wydaw-nictwo Szkoły Wyższej im. Bogdana Jańskiego.
Kuc, B.R. (2006). Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i dysfunkcje. Warszawa: PTM.
Power, M.J., Desouza, K.C. i Bonifazi, C. (2010). Outsourcing. Podręcznik
sprawdzonych praktyk. Warszawa: MT Biznes.
Szejniuk, A. (2012). Kontrola instrumentem bezpieczeństwa. Journal of
Modern Science, 2(13): 121–145.
Vitasek, K., Ledyard, M. i Manrodt, K. (2011). Zaangażowany outsourcing. Warszawa: MT Biznes.
Winiarska, K. (red.) (2010). Kontrola wewnętrzna w jednostkach
gospo-darczych. Warszawa: PWE.
Wojciechowska, A. (2015). Kontrola zarządcza a kontrola wewnętrzna – podobieństwa i różnice. W: T. Gabrusewicz, K. Marchewka-Bartkowiak i M. Wiśniewski (red.), Kontrola, audyt, rachunkowość i finanse –