Analizując pojęcie zmiany, autorzy zwracają uwagę na różne jej aspekty. Po pierwsze, z dynamicznego punktu widzenia, zmiany są przekształ-ceniem, „przejściem ze stanu dotychczasowego do innego” (Borowiecki, 2003; Bratnicki, 1998; Walas-Trębacz, 2000; za: Walas-Trębacz, 2009, s. 32). Taka charakterystyka pojęcia odnosi się do racjonalnego podej-ścia w modelu tradycyjnym, w którym przestarzały stan równowagi jest zastąpiony pożądanym, ulepszonym stanem, a zmiana jest środkiem do osiągnięcia tej równowagi (Walas-Trębacz, 2009, s. 32–33). Obser-wacja ogromnego tempa zmian, które zachodzą obecnie w gospodarce, w tym szereg równoczesnych przeobrażeń, skłania jednak do wyra-żenia opinii, że dużo lepszą koncepcją na ugruntowanie pojęcia zmiany organizacyjnej jest przyjęcie modelu zintegrowanego, na gruncie po-dejścia rozwoju organizacyjnego (Organizational Development). Za-kłada ono, że zmiana jest zarządzaniem nierównowagą w organiza-cjach dynamicznych (Walas-Trębacz, 2009, s. 31–34); organizacja cały czas uczy się i doskonali, aby usprawnić swoje działania i tym samym adaptować się do zmiennych uwarunkowań rynkowych. Dlatego w wielu przypadkach uzasadnione jest użycie pojęcia zmiany jako synonimu innowacji i dynamiki organizacyjnej (Masłyk-Musiał, 2003, za: Walas- -Trębacz, 2009, s. 32).
W literaturze obecne są różnorodne typologie zmian organizacyjnych. K. Perechuda wyróżnia dwa typy zmian (Perechuda, 1993, s. 9):
t
t samorzutne, które są spontanicznymi decyzjami i działaniami aktorów organizacyjnych. Mają one charakter rozproszony i
cha-146 Anna Pfejfer-Buczek
rakteryzują się brakiem koordynacji. Autor nazywa je zmianami „atomistycznymi”, tzn. zorientowanymi na realizację indywidu-alnych celów członków organizacji. Te działania są często wzajem-nie sprzeczne;
t
t racjonalne, które wynikają z organizacyjnej gry dwóch systemów: sterującego i sterowanego. Zdaniem K. Perechudy system ste-rujący definiuje cele i, oddziałując na podsystem sterowany, wymusza na nim pożądane zachowania i działania transforma-cyjne, które umożliwiają przekształcenia istotnych parametrów całego systemu w określonych interwałach czasowych.
K. Perechuda uznaje tym samym, że zmiany racjonalne związane są z transformacją organizacyjną, a więc działaniem przekrojowym. D.C. Wilson uzupełnia jednak tę kategorię, wskazując, że istnieją rów-nież zmiany bardziej podstawowe i mniejsze. Zgodnie z zastosowanym przez siebie kryterium głębokości zmiany wyróżnia on (Wilson, 1992; za: Majchrzak, 2002, s. 15):
t
t zmiany reprodukcyjne, które dotyczą poziomu operacyjnego. Ich celem jest dostosowanie się do bieżącej sytuacji na rynku, poprzez ulepszanie struktur, procesów, systemów;
t
t zmiany transformacyjne, które dotyczą poziomu strategicznego i obejmują istotne przeobrażenia, np. zmianę kierunku myślenia i działania.
Poszukując bardziej złożonych kryteriów, należy zwrócić uwagę na pracę J. Majchrzak (2002), która uzupełnia opis możliwych zmian o inne kryteria, mające głęboki sens dla teorii i praktyki zarządzania (Maj-chrzak, 2002, s. 15–17):
1) ze względu na charakter impulsu sprawczego:
t
z zmiany dobrowolne – podjęte przez przedsiębiorstwo w spo-sób świadomy, aby np. wykorzystać możliwości, które kreuje rynek,
t
z zmiany przymusowe – pod wpływem np. zaistniałych trud-ności czy kryzysów, zarówno wewnętrznych (w środku organi-zacji), jak i zewnętrznych (np. kryzys gospodarczy);
2) ze względu na związek zmiany organizacyjnej ze zmianami oto-czenia:
t
z reaktywne – jako reakcja na zmianę,
t
147
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
3) ze względu na charakter zmiany:
t
z adaptacyjne – uzupełniające dostępne rozwiązania o nowe elementy lub elementy modyfikujące. Mają one charakter od-twórczy,
t
z innowacyjne – mające charakter twórczy; prowadzą do głębo-kiego przeobrażenia organizacji na skutek wprowadzenia cał-kowicie nowych rozwiązań;
4) ze względu na zakres zmiany:
t
z cząstkowe – dotyczą określonych obszarów, funkcji czy proce-sów (np. zmiany w systemie),
t
z całościowe – dotyczą przedsiębiorstwa jako całości (zmiany systemu);
5) ze względu na sposób przeprowadzenia:
t
z ewolucyjne – wprowadzane stopniowo („małymi krokami”),
t
z rewolucyjne – wprowadzone gwałtownie; 6) ze względu na ciągłość procesu zmian:
t
z stopniowe – inkrementalne, następujące łagodnie i powoli. Ich celem jest dostosowanie do siebie poszczególnych skład-ników organizacji i reagowanie na drobne zmiany otoczenia. Takie zmiany występują cały czas w życiu firmy,
t
z skokowe – są przeważnie radykalne i rewolucyjne, zachodzące pod wpływem istotnych zmian wewnątrz lub za zewnątrz orga-nizacji i obejmujące całą firmę. Organizacja przechodzi głę-bokie przeobrażenia; 7) ze względu na przedmiot: t z technologiczne, t z strukturalne, t z skierowane na ludzi.
W literaturze przedmiotu odnajdziemy także typologię zapropono-waną przez E. Masłyk-Musiał. Ta charakterystyka wyróżnia się ory-ginalnością ze względu na obserwację, że organizacje w warunkach szybko tworzącej się gospodarki globalnej podlegają różnym „formom ruchu” (Masłyk, 1995, za: Majchrzak, 2002, s. 17). Ruch organizacji może wynikać ze zdarzeń toczących się na zewnątrz i wewnątrz przed-siębiorstwa, które przechodzi przez kolejne fazy cyklu rozwojowego. Firma poddana jest także działaniom jednostek, które dążą do uzyska-nia i utrzymauzyska-nia władzy w organizacji. Te działauzyska-nia powodują powsta-nie zmian różnych w swojej treści, tzn.:
148 Anna Pfejfer-Buczek
t
t zmian związanych z identyfikacją organizacji z otoczeniem, czyli zmian granic organizacji. Są to przeobrażenia o charakterze ma-kroorganizacyjnym, np. fuzje firm, alianse strategiczne;
t
t zmian związanych z wewnętrzną koordynacją działań, wynika-jących z naturalnego cyklu życia organizacji – np. zmiany syste-mów zarządzania, struktury;
t
t zmian w sposobach kontroli zachowań i działań – np. w sposobie dzielenia udziałów, sprawowania polityki finansowej, sprawowa-nia nadzoru poprzez radę nadzorczą (Masłyk, 1995, za: Majchrzak, 2002, s. 17–18).
Uzupełnieniem klasyfikacji zmian są także inne kryteria, zastosowa- ne przez S. Borkowską (Borkowska, 2006; za: Krajewski, 2013, s. 36). Autorka wskazuje na kryterium:
t
t skuteczności zmian, które mogą być doskonalące lub zubożające, oraz
t
t kierunku zmiany – zmiany realizowane z góry do dołu hierarchii oraz zmiany realizowane z dołu do góry hierarchii.
Kryterium skuteczności jest bardzo interesujące, gdyż nie zakłada z góry, że wprowadzona zmiana będzie prowadzić do udoskonalenia funkcjonowania organizacji. Zmiany mogą nie być skuteczne, a wręcz przeciwnie, mogą powodować „rozkład” procesów dotychczas spraw-nych. Zastosowanie kryterium skuteczności zmian w opisie tego zjawi-ska we współ czes nych organizacjach jest bardzo przydatne, aby kon-trolować osiąg nięcie dwóch zasadniczych celów zmian organizacyjnych. Są to (Musiał-Masłyk, 1995, za: Majchrzak, 2002, s. 13):
t
t zwiększenie adopcyjności przedsiębiorstwa do otoczenia,
t
t przekształcenie systemów wartości członków organizacji i wzor-ców zachowań w kierunku integracyjnym.
Zwrócenie przez S. Borkowską uwagi na kryterium dotyczące kie-runku przeobrażenia wskazuje na istnienie potencjału na zmianę, który leży w kapitale pracowniczym niższego szczebla i może w konsekwen-cji sprawiać, że zmiana będzie oddolnie wzmacniać strategię firmy, ale może też osłabiać transformację.
149
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
Zarządzanie procesem zmiany w przedsiębiorstwie
Zarządzanie zmianą jest domeną zainteresowania zarówno nauki, jak i praktyki menedżerskiej. Jako subdyscyplina zarządzania wykorzy-stuje dorobek wielu kierunków nauki, w tym ekonomii, socjologii, psy-chologii. Przed zdefiniowaniem pojęcia „zarządzanie zmianą” należy więc zinterpretować samo pojęcie zarządzania. Zdaniem R. Grifina (Gri-fin, 2005, za: Krajewski, 2013, s. 32–33) zarządzanie to zestaw działań skierowanych na materialne i pozamaterialne zasoby organizacji. Działania te obejmują planowanie i podejmowanie decyzji, organizo-wanie, przewodzenie ludźmi oraz kontrolowanie. Podejmowane są w celu osiągnięcia zamierzonych celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny (Grifin, 2005, za: Krajewski, 2013, s. 32–33). Tę definicję uzupełnia P. Drucker (Drucker, 2008, za: Krajewski, 2013, s. 33), podając podstawowe cechy zarządzania, do których należą umiejętność komunikacji wewnątrz organizacji oraz z otoczeniem poza nią, możli-wość uczenia się organizacji czy głębokie zakorzenienie zarządzania w kulturze. Z. Krajewski (2013, s. 35) łączy oba poglądy, definiując za-rządzanie jako „świadomy i usystematyzowany proces składający się z powtarzalnych etapów działań i czynności zmierzających do zapew-nienia bieżącego funkcjonowania organizacji oraz stabilnego rozwoju jej w przyszłości, a także odpowiedniego ukształtowania relacji z otocze-niem zewnętrznym, zgodnie z wytyczonymi celami i przyjętą strategią”. Proces zarządzania zmianą będzie więc obejmował składowe procesu zarządzania z uzupełnieniem o pojęcie „zmiana”. A. Zarębska defi-niuje zarządzanie zmianą jako „proces wykorzystania strategii orga-nizacji do zapewnienia harmonii w odniesieniu do zmieniającego się otoczenia, przy silnym powiązaniu z dostępnymi zasobami” (Zarębska, 2002, za: Krajewski, 2013, s. 37). Zdaniem J. Skalika proces zarządzania zmianami „obejmuje zespół działań, których urzeczywistnienie umoż-liwia osiągnięcie oczekiwanego stanu organizacji” (Skalik, 2008 w: Zim-niewicz, 2008, s. 19). J. Majchrzak zwraca uwagę na logiczną kaskadę działań, wskazując, że „przez zarządzanie procesem zmiany rozumie się zespół logicznie ze sobą powiązanych czynności ukierunkowanych na realizację założonych celów” (Majchrzak, 2002, s. 34).
Zarządzanie zmianą obejmuje właściwie każdy aspekt przedsię-biorstwa i zachowania organizacji (Majchrzak, 2002, s. 20). Uważa się, że jest kluczowym obszarem tzw. aktywności regulacyjnej przedsiębior-stwa (Skalik, 2008, w: Zimniewicz, 2008, s. 19). Od jego jakości zależy
150 Anna Pfejfer-Buczek
sukces wprowadzonych zmian. Uważa się, że to kadra kierownicza ponosi odpowiedzialność za jakość przeprowadzonego procesu zarzą-dzania zmianami. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wywołujące zmiany muszą być najpierw dostrzeżone przez kierownictwo, które ma za zadanie wprowadzić, poprzez świadome decyzje, odpowiednie pro-gramy, które zmodyfikują dotychczasowe działania (Stoner i Wankel, 1992, za: Majchrzak, 2002, s. 12). Sukces zmiany wynika z dobrego zaplanowania jej wdrożenia (Świątek-Brylska, 1995; za: Majchrzak, 2002, s. 12). Powoduje to jednak dylemat, który musi być dostrzeżony w dyskusji: coraz szybsza dynamika przeobrażeń utrudnia proces pla-nowania i zarządzania zmianą, gdyż jedna zmiana wywołuje niejed-nokrotnie natychmiastową kaskadę kolejnych. Często kierownictwo nie ma czasu na dobre zaplanowanie tego procesu; wymagana jest ela-styczność. W odpowiedzi na tę obserwację należy więc podkreślić, że zarządzanie zmianą, które wykształca w wyniku procesu elastyczność organizacji oraz umiejętności adaptacyjne przedsiębiorstwa, samo w sobie jest procesem niełatwym i często turbulentnym. Tym samym powyższy postulat wymaga od liderów zmiany szeregu kompetencji, które połączą umiejętności projektowania ze sprawnością realizacji w określonej dynamice.
Temat zarządzania zmianą jest obecny w literaturze już od lat 40. XX wieku, ale dzięki badaniom Kurta Lewina w końcu lat 50. nastąpiło przyspieszenie prac dotyczących procesu przeprowadzania zmian. Mo-del Kurta Lewina, jako jeden z pierwszych, opisuje sekwencję faz składających się na skuteczny proces zmiany. Są to (za: Majchrzak, 2002, s. 21):
t
t rozmrożenie istniejącej równowagi, w tym zmiana zachowania osób, które zmianą będą objęte. Na tym etapie ważne są motywa-cja i przygotowanie uczestników do zmiany, budowanie zaufania i zaangażowania do przeprowadzenia zmiany oraz pokonanie oporu (Robbins, 2003, za: Kritsonis, 2005, s. 2),
t
t zmiana (dochodzenie do istniejącej równowagi), przez stworzenie bezpiecznych warunków do eksperymentowania nowej perspek-tywy, wsparcie pracowników poprzez dostarczenie informacji na temat zmiany i zaangażowanie liderów,
t
t zamrożenie nowego stanu równowagi, czyli wzmocnienie zmiany. Jest to możliwe przez instytucjonalizację nowych procedur postę-powania, stworzenie polityk i procedur (Robbins, 2003, za: Krit-sonis, 2005, s. 2).
151
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
Zaletą tego modelu jest niewątpliwie jego jasny podział, ale niesie on ze sobą również duże uproszczenia. W koncepcji zarządzania zmianą J.P. Kottera (1995) ten proces składa się z 8 etapów (Kotter, 1995, za: Skalik, 2008 w: Zimniewicz, 2008, s. 20), w których autor przewidział in-tensywne działania na rzecz aktywizacji czynnika ludzkiego (rysunek 1).
Rysunek 1. Osiem etapów procesu zarządzania zmianą według J Kottera
Źródło: Zimniewicz (2008, s. 21).
Problem związany z tą koncepcją polega na oderwaniu od wpływu uwarunkowań wprowadzonych zmian, co jest mocno zaznaczone w mo-delu J. Majchrzak. Autorka zaznacza potrzebę uwzględnienia wpływu zjawisk (które powstają na zewnątrz i wewnątrz organizacji) już na etapie identyfikacji potrzeby zmian, a potem budowania strategii ich wpro-wadzenia. Proces zarządzania zmianami staje się tym samym bardziej kompletny, gdyż wyraża konieczność dynamicznej komunikacji orga-nizacji z turbulentnym otoczeniem. Co równie ważne – autorka pod-kreśla sprzężenie zwrotne pomiędzy zmianami, które po wprowadzeniu generują kolejne przeobrażenia (rysunek 2). Taki scenariusz trafnie opisuje funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa, poddawanego nieustającym bodźcom. Zarządzanie zmianą opisuje więc cykliczne
Określenie pilnej potrzeby Sformowanie mocnej koalicji wiodącej
Stworzenie wizji
Delegowanie uprawnień do innych, aby podejmowali działania zgodne z wizją Informowanie o wizji
Instytucjonalizacja nowych metod Konsolidacje ulepszeń i wprowadzenie dalszych zmian
152 Anna Pfejfer-Buczek
procesy, dodające się do siebie i wynikowo pozwalające na uzyskanie zmiany głębokiej, transformacyjnej. Model J. Majchrzak wskazuje również na świadome działanie menedżerów, którzy zarządzają organi-zacją poprzez nieustanne obserwowanie sytuacji na rynku i wewnątrz firmy. Realizują oni zmiany systemowe i strategiczne podejście oparte na nieustannym zdobywaniu nowych doświadczeń (Skalik, 2008, w: Zim-niewicz, 2008, s. 23).
Rysunek 2. Proces zarządzania zmianą według J Majchrzak
Źródło: Majchrzak (2002, s. 36).
Podobną koncepcję przestawia Z. Mikołajczyk (2003), jednocześnie nadając etykiety poszczególnym fazom procesu zmiany (faza preparacji, faza wdrożenia, faza oceny), co uzupełnia trafnie poprzednie modele. Takie przedstawienie procesu zarządzania zmianą, tzn. w sposób zor-ganizowany, osadza się na założeniach metodyki rozwiązywania proble-mów, która klasyfikuje poszczególne czynności i analizuje pod kątem przygotowania, implementacji i oceny.
Jako uzupełnienie R. Lippit, J. Watson i B. Westley wskazują na 7 kro-ków w zarządzaniu zmianą, koncentrując się na zadaniach dla agenta (lidera) zmiany, a nie ewolucji samej zmiany (Lippit, Watson i Westley, 1958, za: Kritsonis, 2005, s. 3).
153
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
Kolejne kroki to (Lippit i in., 1958, za: Kritsonis, 2005, s. 3): 1. Diagnoza. Rozpoznanie problemu.
2. Ocena poziomu motywacji i potencjału organizacji na zmianę. 3. Ocena poziomu motywacji agenta zmiany, jego zaangażowania,
dostępnych środków/narzędzi do realizacji zmiany. 4. Opracowanie strategii zmiany i planów działania.
5. Zdefiniowanie roli agenta zmiany w procesie zarządzania. 6. Utrzymanie zmiany. Zadania dla agenta zmiany, w tym
komuni-kacja, informacja zwrotna.
7. Zakończenie pracy agenta zmiany. Stopniowe wycofywanie się z procesu zarządzania zmianą. Koniec pracy agenta zmiany na-stępuje, kiedy transformacja kultury organizacyjnej jest dokonana.