Procesowe podejście do zarządzania talentami ma swoje początki w la-tach 80. XX w., kiedy to planowano zarządzanie zasobami ludzkimi w perspektywie kolejnych okresów (Sparrow, Scullion i Tarique, 2014). Warto tu wspomnieć też badaczy wykazujących też wcześniej zaintere-sowanie tematem talentów, w tym Karola Adamieckiego, który pisał, że „w pracy kierowniczej istotne są [...] inicjatywa i talenty osobiste kierowników”, gdyż „sama nauka jest bezsilna i niewiele przyniesie pożytku, jeżeli posiłkować się nią będą ludzie bez talentu” (Adamiecki, 1932, za: Jabłoński, 2010). Analiza popytu i podaży pracowników rozwijała się również w latach 40. XX w Stanach Zjednoczonych. Pro-fesjonalizacja zagadnienia nastąpiła jednak właśnie pod koniec lat 80. i na tym okresie skoncentruję się w niniejszym opracowaniu. Rozwi-jały się takie obszary jak identyfikacja talentów na rynku pracy, ocena efektywności pracy, planowanie ścieżek rozwoju, korporacyjne uniwer-sytety i programy rozwoju. Na podstawie koncepcji macierzy BCG (Boston Consulting Group) rozwinęła się macierz dziewięciopolowa (rysunek 1) – dotyczyła ona analizy potencjału w odniesieniu do jako-ści pracy, a jej autorem jest prawdopodobnie G.S. Odiorne (Sparrow i Makram, 2015). Wykorzystywanie macierzy przez wiele lat
zdomino-168 Rafał Tyburcy
wało zarządzanie talentami (Sparrow, Hird i Balain, 2011). Segmen-tacja pracowników o wysokim potencjale oraz wysokiej jakości pracy spowodowała rozwój koncepcji, zgodnie z którą dbano o osoby zaklasy-fikowane jako „przyszłych liderów” i traktowano jako „gwiazdy”, dbano o rozwój i szkolenie osób z obszaru „ pracownik wzrostu” oraz „pracow-nik o dużym wpływie” oraz koncentrację i poleganie na „kluczowych pracownikach”. Jednocześ nie promowano pozbywanie się z organizacji osób mało produktywnych – „nieefektywnych”.
Opublikowana w 2001 roku książka autorstwa Michaelsa, Hand-field-Jones oraz Axelrod, The war for talent (Wojna o talenty), zdomino-wała literaturę i stała się najczęściej cytowaną pozycją z tego obszaru. Autorzy rekomendowali budowę systemu zarządzania zasobami ludz-kimi. Talent był określany jako umiejętności, wiedza, doświadczenie, inteligencja, podejście, charakter oraz energia. Wcześniej Steven Hankin z firmy McKinsey and Company w 1997 roku swoim artykułem dał impuls do „wojny o talenty”. W Polsce mamy szereg opracowań na temat zarzą-dzania talentami autorstwa m.in. Listwana (2010) oraz Szmidta (2007).
Rysunek 1. Macierz BCG oraz portfolio zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: na podstawie http://structuredlearningsolutions.co.uk/big-problems-mckinsey-9-box-talent-matrix/
169
dojrzałość procesu zarządzania talentami w organizacjach międzynarodowych
W następstwie rozwijały się praktyki zaczerpnięte z pokrewnych dziedzin zarządzania, np. marketingu, i stąd pojawiła się idea EVP
(Em-ployee Value Proposition – Wartość Unikalna dla Pracownika), a
następ-nie employer branding (budowanastęp-nie marki pracodawcy). Miały one na celu przyciągnąć najlepszych pracowników oraz ich zatrzymać. Obok podejścia nastawionego na ludzi i kluczowe talenty funkcjonuje po-dejście nastawione na praktyki zarządzania zasobami ludzkimi (Spar-row, Scullion i Tarique, 2014). Organizacje definiują kluczowe procesy i stale je usprawniają, koncentrując się na następujących działaniach:
t
t identyfikacja i zatrudnianie pracowników,
t
t zwiększanie atrakcyjności organizacji jako pracodawcy,
t
t minimalizacja poziomu dobrowolnych odejść,
t
t identyfikacja kluczowych talentów,
t
t zapewnienie przepływu talentów,
t
t rozwój pracowników (coaching, mentoring, szkolenia),
t
t zarządzanie oceną pracowników (ocena 360 *, ocena roczna, ACDC),
t
t identyfikacja planów sukcesji.
Kolejną koncepcją w zarządzaniu talentami jest identyfikacja klu-czowych stanowisk w przeciwieństwie do identyfikacji kluklu-czowych osób (Huselid, Beatty i Becker, 2005). Przykładowa segmentacja stanowisk wyglądała następująco:
A – stanowiska strategiczne, wymagające dużej autonomii, podej-mowania decyzji, tworzące wyjątkową wartość dla firmy; B – stanowiska wspierające, które mogą być strategiczne, jednak
umiejętności potrzebne do ich wykonywania są popularne i łatwe do pozyskania; na danym stanowisku pracy praca wykonywana przez różne osoby nie odbiega zasadniczo od siebie;
C – stanowiska, które mogą być łatwo wyniesione poza organizacje (outsourcing) i wyeliminowane.
Collings oraz Mellahi (2009) zauważają, że przegląd stanowisk po-winien być regularny i popo-winien opierać się na ocenie wpływu stanowi-ska na utrzymywaniu lub zdobywaniu przewagi kompetencyjnej (competitive advantage).
Rozwijając teorię opartą na stanowiskach, Boundreau i Ramstad (2005) wprowadzili pojęcie kluczowych puli talentów (pivotal talent
pools). Chodziło o zidentyfikowanie klastrów talentów, a nie jedynie
170 Rafał Tyburcy
wartość firmy są największe. Zarówno teoria oczekiwań, jak i kapitału ludzkiego odcisnęły tutaj swoje piętno. Zdaniem autorów inwestycje w rozwój talentów powinny opierać się na zróżnicowaniu – właśnie na kluczowych pulach talentów. W wyniku tego podejścia rozwinęły się metody analityczne w zarządzaniu zasobami ludzkimi – strategiczne planowanie zasobów (strategic workforce planning). Początki tego po-dejścia sięgają jeszcze lat 60., kiedy na bazie doświadczeń z planowania łańcucha dostaw zaczerpnięto koncepcję do planowania zasobów ludzkich w firmach produkcyjnych. W okresie 2005–2010 ta technika zdecydowa-nie się rozwinęła (pokazują to raporty Conference Board 2005–2014). Kluczowe działania przy zastosowaniu tej metody opierały się na:
t
t analizie potrzebnych zasobów w krótkim, średnim i długim okresie,
t
t planowaniu scenariuszowym zasobów ludzkich,
t
t identyfikacji kluczowych zasobów w powiązaniu ze strategią firmy,
t
t identyfikacji, czy zasoby rozwijać, czy pozyskać z rynku (Boudreau, 2010, s. 8; Ingham 2007; Cappelli 2009),
t
t identyfikacji ryzyk w zarządzaniu talentami (Bechet, 2008). Kolejną koncepcją było podejście polegajace na tym, że wszyscy pracownicy to talent w organizacji (tzw. podejście egalitarne w prze-ciwieństwie do elitarnego). Sprzyjało ono większemu zaangażowaniu wszystkich pracowników w organizacji i w większym stopniu koncen-trowało się na rozwijaniu potencjału na różnorodnych rolach pracow-ników (nie tylko kluczowych). Warto podkreślić, że tego typu podejście sprawdza się w kulturach organizacyjnych tzw. typu rynkowego oraz z dominującym pokoleniem Y (osoby, który weszły na rynek pracy na przełomie wieków), które pragnie być zauważone, docenione (Farrell i Hurt, 2014, s. 14).
Istotnym elementem dla organizacji międzynarodowych jest glo-balne zarządzanie talentami (Global Talent Management). Sparrow, Scullion, Tarique (2014) zidentyfikowali cztery role dla HR:
t
t Mistrz procesów (Champion of processes) – narzędzia, techniki i ich ujednolicenie w ramach firmy,
t
t Strażnik kultury (Guardian of culture) – promowanie kultury mobilności pomiędzy organizacjami, przełamywanie mentalności silosów,
t
t Menadżer wrażliwości (Manager of receptivity) – zachęcanie do przepływu talentów – koncentracja na indywidualnościach, dy-wersyfikacja,
171
dojrzałość procesu zarządzania talentami w organizacjach międzynarodowych
t
t Przywództwo sieci powiązań (Network leadership and intelligence) – rynek pracy, powiązanie z interesariuszami.
Zarządzanie talentami w organizacjach znalazło silne powiązanie ze strategicznym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Jednym z przy-kładów takiego powiązania jest koncepcja dynamicznych zdolności (dynamic capabilities) (Teece, 2007; Helfat, Filkenstein, Mitchell i Pete-raf 2007; Wright, Dunford i Snell 2001), według której przedsiębior-stwa dopasowywały zasoby firmowe w zależności od sytuacji rynko-wych. Zdecydowanie jednym z ciekawszych przykładów zastosowania dynamicznych zdolności jest tzw. acqui-hiring (przejmowanie przez duże organizacje młodych organizacji; średnio sześcioosobowych), szczególnie tzw. start-upów, przed fazą komercjalizacji rozwiązań ze względu na szczególne kompetencje, rozwiązanie lub projekt produktu). Dynamiczne zdolności nie mają bezpośredniego wpływu na wynik przedsiębiorstwa, ale pośrednio wpływają na rezultaty poprzez zmianę aktualnego potencjału organizacji (Zott, 2008). Acqui-hiring jest wy-jątkowym przykładem wyszukiwania i przejmowania talentów przez organizacje. W literaturze można znaleźć wiele ciekawych przykładów na temat przejęć przez tak znane organizacje jak: Facebook, Google, Twitter, Zynga, Yahoo i LinkedIn. Firmy przejmowane są głównie z uwagi na kompetencje techniczne. Dynamiczne zdolności przekładają się na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (Chat-terji i Patro, 2014; Chat(Chat-terji i Patro, 2014).