Badania wykazały, że oprócz tego, iż istnieją negatywne stereotypy, starsi pracownicy mają zdolność przyswojenia sobie nowych umiejęt-ności, nawet jeśli proces uczenia zabiera im więcej czasu niż pracowni-kom młodszym (Warr, 1993, s. 247). Badacze sugerują, że dla różnych grup wiekowych pracowników powinny zostać zastosowane różne metody szkolenia (Patrickson i Ranzijn, 2014, s. 735). Niestety praco-dawcy nie widzą potrzeby inwestowania w pracowników starszych, uważając, że ta inwestycja im się nie zwróci (Cully i in., 2000; Wrenn i Maurer 2004; Ranzijn 2004, w: Patrickson i Ranzijn, 2014, s. 735). Takie podejście wykazali też polscy pracodawcy (MPiPS, 2008, s. 48). Niektórzy badacze podkreślają, że pracodawcy są w stanie uzyskać większy zwrot inwestycyjny ze szkolenia starszych pracowników z uwagi na fakt, że przedstawiciele młodszych grup wiekowych kilka razy w ciągu swojej kariery zawodowej zmieniają pracodawców (Warr, 1993, s. 3). Niestety, jak wykazują badania, pracownicy starsi rzadko podejmują próbę uzupełnienia swoich umiejętności i wiedzy z własnej inicjatywy. Dlatego też „pracodawcy i eksperci zgodnie mówią, że jedną z podstawowych wad starszych pracowników jest to właśnie, że się nie uczą, że nie nadążają za nowymi technologiami” (MPiPS, 2008, s. 48). Należy tu zaznaczyć, że starsi pracownicy często traktują konieczność uczestniczenia w szkoleniach jak konkurowanie z młodszymi (Kanfer i Ackerman, 2004, s. 441; MPiPS, 2008, s. 48). Niektórzy badacze tłumaczą stosunkowo niższą, niż młodsze osoby, gotowość pracowni-ków starszych do podejmowania dalszej edukacji tym, że wielu z nich osiągnęło już liczne cele w czasie swojego życia zawodowego (Bos i in., 2009, s. 1256). Mimo że zgodnie z wynikami badań gotowość do uczest-niczenia w szkoleniach zanotowana wśród starszych pracowników jest niższa niż w przypadku młodszych grup wiekowych, ciągle znaj-duje się ona na poziomie dobrym (powyżej 60% średniego wyniku dla najstarszych pracowników) (Bos i in., 2009, s. 1254).
191
Portret osób 50+ w Polsce na tle międzynarodowym: stereotypy i fakty
Korzyści z zatrudnienia starszych pracowników
Na świecie jest niewiele publikacji dotyczących wpływu różnorodności na wyniki finansowe firm. Uzyskane w różnych krajach wyniki badań niestety są ze sobą sprzeczne. Wśród firm zbadanych w 1999 roku w USA wykazano pozytywny wpływ między różnorodnością wiekową zatrudnionych pracowników a wynikami osiąganymi przez zespół. Oceny wyników dokonywał w tym wypadku sam menedżer zarządzający zespołem (Pelled i in. w: Grund, Westergard-Nielsen, 2008, s. 412). Inne wyniki uzyskano, badając relacje pomiędzy różnorodnością wie-kową pracowników a wzrostem sprzedaży w wybranych firmach pro-dukcyjnych. W tym wypadku relacja ta była negatywna (Simons i in. 1999 w: Grund i Westergard-Nielsen, 2008, s. 414). Wielu badaczy pod-kreśla jednak, że firmy zatrudniające zarówno starszych, jak i młod-szych pracowników uzyskują lepsze rezultaty z uwagi na to, że umie-jętności, wiedza i doświadczenie zawodowe pracowników należących do różnych grup wiekowych wzajemnie się uzupełniają (Lazear 1999, s. 169, w: Grund i Westergard-Nielsen, 2008, s. 416). Grund wskazuje, że młodzi pracownicy mają pomysły i potrafią korzystać z nowych tech-nologii. Starsi natomiast wnoszą swoją wiedzę na temat funkcjono-wania w strukturze firmy, wiedzę rynkową, a także niezbędne relacje (Grund i Westergard-Nielsen, 2008, s. 416). Okazuje się, że najlepsze wyniki, dotyczące wartości dodanej liczonej na jednego pracownika, uzyskują firmy, w których średni wiek zatrudnionych pracowników jest na poziomie nieco poniżej 40. roku życia oraz w firmach, w których standardowe odchylenie wieku pracowników jest na poziomie 10 lat (Grund i Westergard-Nielsen, 2008, s. 421). Firmy, które zatrudniają bardzo homogeniczne lub niezwykle zróżnicowane grupy pracowników, pod względem wieku, uzyskują niższy poziom wartości dodanej (Grund i Westergard-Nielsen, 2008, s. 421).
Pracodawcy, którzy zatrudniają starszych pracowników nie tylko są w stanie „zatrzymać” wiedzę w organizacji, osiągnąć wysoki poziom zwrotu z inwestycji w szkolenia, w których uczestniczyli w ciągu całego swojego życia zawodowego pracownicy starsi, ale także osiągnąć wysoką wydajność pracy. Zatrudniając lub utrzymując w pracy osoby powyżej 50. roku życia, pracodawcy zyskują pracowników o wysokiej satysfak-cji ogólnej, satysfaksatysfak-cji związanej z płacą i wykonywaną pracą. Ten fakt potwierdzają badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii w 1999 roku (Clark, Oswald i Warr, 1996, s. 63).
192 Małgorzata Zachorowska
Tabela 2. Wiek i trzy formy satysfakcji z pracy: procent pracowników, którzy są „wysoko-usatysfakcjonowani” (odpowiedzi 6 lub 7) (tłumaczenie własne) Grupy
wiekowe ogólna z pracySatysfakcja Satysfakcja z płacy Satysfakcja z pracy
16–19 lat 59,06 28,77 54,79 20–29 lat 53,88 29,26 55,71 30–39 lat 55,94 33,36 60,90 40–49 lat 58,59 35,38 66,44 50–59 lat 65,94 41,20 73,98 60+ lat 75,52 58,28 85,05 Wszystkie grupy wiekowe 58,55 34,61 63,32 N 5 182 5 183 5 193
Źródło: Clark, Oswald i Warr (1996, s. 63).
Podsumowanie
W opinii wielu badaczy negatywne stereotypy dotyczące starszych pra-cowników nie znajdują potwierdzenia w rzeczywistości. Dodatkowo pracodawcy uzyskują wysokie wyniki, zatrudniając różnorodne grupy wiekowe. „Pokazują to liczne przykłady przedsiębiorstw, w których zespoły składające się z pracowników w różnym wieku były bardzo wy-dajne dzięki umiejętnemu połączeniu kompetencji i cech pracowników w różnym wieku. Jednocześnie tworzenie takich zespołów stwarza możliwość międzypokoleniowego przekazywania wiedzy” (Liwiński i Sztanderska, 2010, s. 13). Uprawnione wydaje się w takim razie pyta-nie o powody preferowania przez pracodawców młodszych pracowników. Wydaje się, że może być ich co najmniej kilka: wysoka podaż młodszych pracowników na rynku pracy w Polsce, niska świadomość kadry za-rządzającej dotyczącej prognozy ludności dla Polski, brak wdrożonych narzędzi do zarządzania wiekiem w organizacjach oraz brak odpowied-nich kompetencji wśród kadry menedżerskiej związanych z zarządza-niem wiekiem. Z uwagi na znaczące zmiany demograficzne zachodzące od kilka lat w Polsce pracodawcy będą zmuszeni do wykorzystania potencjału pracowników starszych.
193
Portret osób 50+ w Polsce na tle międzynarodowym: stereotypy i fakty
Bibliografia
Bos, J., Donders, N., Bouwman-Brouwer, K. i Van der Gulden, J. (2009). Work characteristics and determinants of job satisfaction in four age groups: university employees’ point of view. International Archives of
Occupational Environmental Health, 82(10): 1249–1259.
Clark, A., Oswald, A. i Warr, P. (1996). Is job satisfaction U-shaped in age?
Journal of Occupational Psychology, 69: 57–81.
Grund, Ch. i Westergard-Nielsen, N. (2008). Age Structure of the Work-force and Firm Performance. International Journal of Manpower,
29(5): 410–422.
GUS (2014a). Prognoza ludności na lata 2014–2050. Warszawa: GUS. GUS (2014b). Wypadki przy pracy w 2013 r. Warszawa: GUS.
GUS (2015). Bezrobocie rejestrowane. I kwartał 2015 r. Warszawa: GUS. Henkens, K. (2005). Stereotyping Older Workers and Retirement: The
Managers’ Point of View. Canadian Journal of Ageing, 24(4): 353–366. Kanfer, R. i Ackerman, Ph. (2004). Ageing. Adult Development, and Work
Motivation. Academy of Management Review, 29(3): 440–458.
Kooij, D. and Jansen, P. (2008). Older workers’ motivation to continue to work: five meanings of age. A conceptual review. Journal of Managerial
Psychology, 23(4): 364–394.
Koźmiński, A.K. (2008). Koniec świata menedżerów? Warszawa: Wydaw-nictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kryńska, E., Krzyszkowski, J., Urbaniak, B. i Wiktorowicz, J. (red.) (2013).
Diagnoza obecnej sytuacji Kobiet i mężczyzn 50+ na rynku pracy w Polsce. Raport końcowy. Łódź: Uniwersytet Łódzki, http://zielonalinia.gov.pl/
upload/50plus/CD_raport-diagnoza.pdf (10.09.2014).
Kubeck, J., Delp, N., Haslett, T. i McDaniel, M. (1996). Does Job-Related Training Performance Decline With Age? Psychology and Ageing,
11(1): 92–107.
Liwiński, J. i Sztanderska, U. (2010). Przegląd badań i publikacji
doty-czących zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach. Warszawa: PARP,
http://www.parp.gov.pl/files/74/517/18990.pdf (10.09.2014).
McGregor, J. i Gray, L. (2002). Stereotypes and older workers: The New Zealand Experience. Social Policy Journal of New Zealand, 18. MPiPS (2008). Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym. Raport
z badań. Warszawa: MPiPS Departament Analiz Ekonomicznych
194 Małgorzata Zachorowska
Patrickson, M. i Ranzijn, R. (2014). Workforce Ageing: The Challenges for
21st Century Management. International Journal of Organisational Behaviour, 10(4): 729–739.
Perek-Białas, J. i Turek, K. (2013). Aktywizacja potencjału osób starszych.
Projekt ASPA. Kraków: Uniwersytet Jagielloński – Warszawa: Szkoła
Główna Handlowa.
Shacklock, K., The Credibility Gap: Age Does Matter, http://www.rese-archgate.net/publication/29452916_The_credibility_gap_Age_does_ matter.
Szmidt, Cz. (red.). (2012). Kompleksowy program aktywizacji osób starszych
50+. Raport końcowy. Warszawa: Akademia Leona Koźmińskiego.
Uchwała Nr 239 Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2013 w sprawie usta-nowienia Programu Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+, Dz.U. z dnia 4 lutego 2014, poz. 115.
Warr, P. (1993). In What Circumstances Does Job Performance Vary With Age? European Work and Organizational Psychologist, 3: 237–249. Wiśniewski, Z. (red.). (2009). Zarządzanie wiekiem w organizacjach wobec
procesów starzenia się ludności. Toruń: Wydawnictwo Dom
Organiza-tora, http://www.als.umk.pl/userfiles/file/Zarz%C4%85dzanie%20wie- kiem%20w%20organizacjach%20wobec%20proces%C3%B3w%20sta-rzenia%20sie%20ludno%C5%9Bci.pdf (10.09.2014).
ZUS (2014). Absencja chorobowa w 2013 roku. Warszawa: Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych ZUS.