Zarządzanie zmianą uznaje się obecnie za jedną z kluczowych umiejęt-ności przedsiębiorstw jako organizacji i ich kadry kierowniczej (Majchrzak, 2002, s. 22). H. Mintzberg (Mintzberg i Quinn, 1991, za: Majchrzak, 2002, s. 22), wymieniając trzy podstawowe role kierownicze: między-ludzkie (interpersonalne), informacyjne i decyzyjne, wskazuje, że do tej trzeciej należy rola promotora postępu i zmian.
Jak zaznacza J. Majchrzak (2002, s. 22), przyspieszenie tempa prze-mian powoduje, że zarządzanie zprze-mianą staje się zadaniem niezwykle trudnym i jest niejako testem umiejętności menedżerskich. Zdaniem J. Majchrzak (2002, s. 23), oprócz posiadania wiedzy specjalistycznej, adekwatnej do obszaru biznesowego, kadra menedżerska powinna umieć budować wizję zmiany oraz plany dotyczące rozmieszczenia zasobów. Ma za zadanie motywować ludzi do wdrażania zmian, budować popar-cie oraz usuwać przeszkody. Co więcej: menedżerowie zaangażowani w zmianę powinni zapewniać stabilność organizacyjną, a także wyka-zywać się podejściem twórczym w poszukiwaniu rozwiązań powstałych problemów. Większość powyższych umiejętności opisuje kompetencje miękkie i wskazuje na transformację roli kierownika zmian w kierunku ich lidera (Majchrzak, 2002, s. 23–24). Lider jest bowiem osobą, która proaktywnie zarządza zmianą, wyznacza kierunek, wyzwala energię w pracownikach, ich potencjał i talenty, ale także, poprzez własny przy-kład, pokazuje zaangażowanie i inicjatywę. Zdaniem Coveya lider ma umiejętności merytoryczne (specjalistyczne), przywódcze oraz
wyka-154 Anna Pfejfer-Buczek
zuje się osobistą efektywnością (Covey, 1997, za: Majchrzak, 2002, s. 24). Szereg zadań stojących przed liderem procesu zarządzania zmianą czyni z niego „dyrygenta orkiestry” (Majchrzak, 2002, s. 23).
Jaką więc rolę w zarządzaniu zmianą odgrywają liderzy działu personalnego?
D. Ulrich (2001, s. 38–40) podkreśla, że jeśli dział personalny ma być jednym z ogniw tworzenia nowej jakości w przedsiębiorstwie oraz jeśli ma budować przewagę konkurencyjną, musi zmienić swój charak-ter i przejść do realizacji modelu wielozadaniowego, w którym specja-liści ds. personalnych będą pełnili nowe funkcje. Dopiero taka realiza-cja zadań umożliwi przedstawicielom działu personalnego odgrywanie pełnoprawnej roli partnera biznesowego. D. Ulrich postrzega działa-nie funkcji personalnej wzdłuż dwóch osi. Jedna wskazuje strategiczny i operacyjny horyzont, druga zaś ukierunkowuje działania HR na ludzi bądź procesy (Ulrich, 2001, s. 39) (rysunek 3).
Rysunek 3. Funkcje działu personalnego w tworzeniu konkurencyjnej firmy
Źródło: Ulrich (2001, s. 39); Armstrong (2007, s. 83).
Jak widać, kierowanie zmianami jest zadaniem wyznaczonym w per-spektywie strategicznej i z działaniami nakierowanymi na ludzi. W ko-lejnych pracach D. Ulrich rolę agenta zmiany (zamiennie nazywanego „animatorem zmian”) wpisuje w nadrzędną kategorię „partner strate-giczny”, tym samym doceniając zadania działu personalnego w zmianie i obejmując je wymiarem działań strategicznych, które końcowo realizują
155
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
wizję i misję przedsiębiorstwa (Ulrich i Brockbank, 2008, s. 219–220). Przydzielenie funkcji HR ważnego znaczenia i odpowiedzialności w procesie zmiany jest uzasadnione z kilku ważkich powodów:
1. Tworzenie przewagi konkurencyjnej współczesnego, dynamicznie zmieniającego się przedsiębiorstwa opiera się na wzmocnieniu ka-pitału ludzkiego, za co wydatnie odpowiada funkcja personalna. 2. Zmiana organizacyjna, szczególnie o charakterze transformacyj-nym, dotyczy wszystkich poziomów, struktur i zasobów organi-zacji, w tym zasobów ludzkich.
3. Zmiany transformacyjne dotykają przeobrażeń kulturowych w or-ganizacji. Dział HR tworzy klimat do przeprowadzenia zmiany i narzędzia do tworzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej po-przez np. nowe modele pracy zespołowej, sposoby komunikacji, oceny pracowniczej.
4. W przedsiębiorstwach wiedzy droga do zmian prowadzi poprzez ciągły proces uczenia się jednostek oraz ich wpływ na realizację celów firmy poprzez nabyte kompetencje. Do ważnych praktyk organizacji uczącej się należą programy rozwojowe, zarządzanie przez cele, styl kierowania. Wprowadzenie innowacji w tym za-kresie leży w kompetencji HR.
Dyskusja badaczy dotycząca wymiaru zaangażowania i odpowiedzial-ności HR za proces zmiany organizacyjnej toczy się aktywnie od lat 90. Badacze zauważają, że praktycy HR mogą wiele wnieść do procesu zarządzania zmianą (Csoka, 1995, za: Long, Ismail i Amin, 2013, s. 2020), poprzez przewidywanie zmiany i wiedzę dotyczącą jej wdrażania (Ehlrich 1997, za: Long i in., 2013, s. 2020). D. Ulrich, uznawany za jed-nego z najważniejszych badaczy obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, zauważa (2001, s.175), że specjaliści ds. personalnych w roli anima-torów zmian sami zwykle nie przeprowadzają przeobrażeń, jednak muszą zadbać o to, aby zmiany były właściwie przeprowadzone. Ozna-cza to ustalanie i wdrażanie procesów, które umożliwią przeobrażenia. Jak wskazują jednak inni autorzy, rola HR nie ogranicza się tylko do przeprowadzenia personelu przez zmianę. Dział personalny powinien proaktywnie proponować zarządowi firmy zmiany, które wynikają z wiedzy na temat najlepszych rynkowych praktyk (Long i in., 2013, s. 2020). Jako agent zmiany specjalista ds. personalnych powinien znać techniki zarządzania zmianą, aby przez ich zastosowanie zmniejszyć koszty przeprowadzonych zmian (Long i in., 2013, s. 2020).
156 Anna Pfejfer-Buczek
Rozpatrując praktyczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, widzimy, że przechodzi ono zmiany w zakresie inicjatyw, procesów i kultury (Ulrich, 2001, s. 165). W każdym przypadku działy HR po-winny umieć przekształcać niechęć do przeobrażeń w determinację, obawy przed nieznanym w zainteresowanie, plan w działania przyno-szące końcowe efekty (Ulrich, 2001, s. 165). Liderzy HR powinni ściśle współpracować z kierownikami liniowymi i pomagać im w zarządza-niu trudnymi sytuacjami, np. konfliktem, oporem, biernością, jawnym odrzuceniem przemian. Zadaniem HR jest pobudzenie zaangażowania pracowników. Jak widać, zadania działu HR są zbieżne z opisaną wcześ-niej rolą lidera zmiany.
Dział personalny realizuje także funkcję moderatora procesu zmiany, poprzez obserwację i dostrzeganie potrzeb pracowników. Rozumiejąc potrzeby jednostek, specjaliści ds. personalnych będą bowiem w stanie stworzyć warunki do zmiany, które zwiększają komfort przejścia przez nią (Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, Dimick i Templer, 2001, za: Long i in., 2013, s. 2020).
W przypadku zmian na poziomie procesów i inicjatyw dział HR jest odpowiedzialny za stworzenie potencjału do wprowadzenia zmian. Zda-niem D. Ulricha oznacza to (2001, s. 171–180):
t
t określenie kluczowych czynników służących tworzeniu poten-cjału warunkującego zmiany, w tym ustalenie lidera kierującego zmianą, a ponadto ustalenie, jaki ma być cel zmiany i jakie narzę-dzia zmiany będą wykorzystane (np. sposób komunikacji, system motywacyjny),
t
t stworzenie narzędzi do oceny stopnia realizacji kluczowych czyn-ników sukcesu,
t
t określenie działań usprawniających w przypadku opóźnień,
t
t kontrolę nad procesem wprowadzania zmian poprzez systema-tyczną ocenę wyników.
Najtrudniejszą zmianą do przeprowadzenia jest zmiana w zakresie kultury, gdyż oznacza ona transformację organizacji i często uzyskanie nowej tożsamości w oczach pracowników i klientów. W przypadku zmian transformacyjnych specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi to jednocześnie strażnicy i katalizatorzy zmian (Ulrich, 2001, s. 45). Pomagają odrzucić starą kulturę i przystosować się do nowej, poprzez rozwój niezbędnych kompetencji w organizacji.
157
rola działu Hr w zarządzaniu zmianą organizacyjną
W przypadku takich projektów rola działu personalnego jest bardziej twórcza i merytoryczna. Do zadań HR należą wtedy zdaniem D. Ulri-cha (2001, s. 180–197):
t
t określenie i wyjaśnienie koncepcji zmiany kultury organizacyjnej, co wymaga ogromnej wiedzy na temat jej architektury,
t
t uzasadnienie powiązania zmiany kulturowej z oczekiwanym suk-cesem firmy,
t
t ocena koniecznego zakresu zmiany, w tym jakie są wskaźniki oczekiwanej kultury,
t
t określenie sposobów przeprowadzenia zmiany kultury organiza-cyjnej, np. poprzez ustalenie sposobów komunikacji, delegowanie uprawnień „góra–dół”,
t
t stworzenie planu działania z wyznaczeniem czynników sukcesu pomyślnego wdrożenia zmian, podobnie jak w przypadku wdro-żenia inicjatyw.
Biorąc po uwagę różnorodność zmian, D. Ulrich (2001, s. 198–199) uważa, uogólniając, że niezależnie od rodzaju zmiany liderzy HR od-powiedzialni są za realizację czterech typów zadań:
t
t inicjowanie, przyspieszanie, kierowanie,
t t wspieranie, ułatwianie, t t projektowanie, t t demonstrowanie.