Organizacja fraktalna

Koncepcja organizacji fraktalnej (oryginalnie – „fabryki fraktalnej”) została przedstawiona przez Hansa-Jürgena Warnecke³⁷⁶ w roku 1992 jako odpowiedź na obserwowaną złożoność i dynamikę zarówno samych procesów produkcyjnych przedsiębiorstw (nowe technologie, nowe produkty), jak i ich turbulentne, pełne zmian otoczenie. Autor nawiązał do wykorzysty-wanych już w zarządzaniu analogii do świata przyrody, proponując, by nowym paradygma-tem w myśleniu o przedsiębiorstwie stał się fraktal. Fraktale to kształty i struktury, które wydają się nieregularne, lecz wykazują pewną powtarzalność w swojej przypadkowości.

Niezależnie od skali powiększenia takiego kształtu, wygląda on mniej więcej podobnie.

Cechuje się więc samopodobieństwem³⁷⁷. Struktura fraktala w procesie transformacji (zmiany kształtu, rozrostu) zachowuje określoną prawidłowość. Zasada ta może być opisana wzorem matematycznym. Obiekty fraktalne mogą więc być opisane zestawem prostych reguł, które zastosowane do danego fraktala dają w wyniku kolejne jego postacie³⁷⁸.

Dla Warnecke teoria fraktali niezależnie od zastosowań w dziedzinie matematyki, nauk przyrodniczych, ekonomicznych czy informatyce, przynosi nowy paradygmat organizacyjny:

„Fabryka jest zawsze zakotwiczona w otoczeniu socjotechnicznym. Dlatego miejsce lokalizacji, przy pozostałych takich samych warunkach, może przynosić całkowicie różne rozwiązania. […] Fabryka w swoim kształcie musi być zawsze funkcją swego otoczenia – rynku zbytu, rynku zaopatrzenia, rynku pracy, infrastruktury itp. […] nie istnieje ona jako jednoznaczne wyobrażenie lub nie będzie istnieć. Pozostajemy przy różnorodności rozwiązań. Ich charakter polega na tym, że są one dostosowane do swego otoczenia i cechuje je dynamika, a więc ciągłe innowacje wewnętrzne i zewnętrzne, które zapewniają, że mamy „fabryki z przyszłością” w świecie coraz bardziej turbulentnym. […] Mówimy o fabryce fraktalnej.”³⁷⁹

Dlatego też:

„[…] fabryka musi się przekształcić z galery we flotyllę szybkich okrętów. […]

Wizja fabryki przyszłości: oparcie na zasadzie samoorganizacji.”³⁸⁰

376H.-J. Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1999.

377A. Binsztok: Organizacja fraktalna. W: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu…, s. 136.

378M. Majewska: Organizacja fraktalna jako strategia rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa. „Zeszyty Naukowe. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu” 2012, nr 28, s. 166. [Dostęp 25 maja 2020].

Dostępny w Internecie: http://www.wzieu.pl/zn/747/ZN_747.pdf

379H.-J. Warnecke: Rewolucja kultury…, s. 97.

380Tamże s. 105.

W aspekcie organizacyjnym:

„Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i wydaj-ność mogą być jednoznacznie opisane.

• Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.

• Fraktale uprawiają samoorganizację:

Operatywnie: procedury są organizowane za pomocą dostosowanych metod.

Taktycznie i strategicznie: W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.

• Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkła-dowi.

• System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.

• Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.

• Wydajność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.”³⁸¹

Koncepcję Warnecke uznano za propozycję nowego paradygmatu nauk o zarządzaniu i zapro-ponowano szereg charakterystyk przedsiębiorstwa fraktalnego. Ich przykłady są zawarte w tabeli nr 6:

Tabela 6: Charakterystyki przedsiębiorstwa fraktalnego

Autor Cechy przedsiębiorstwa fraktalnego

K. Perechuda Strukturalne podobieństwo, duża swoboda decyzyjna, możliwość funkcjono-wania względnie niezależnie w długim okresie, samonawigowanie zoriento-wane na tworzenie wartości dla klienta, wartość dodana generowana przez przedsiębiorstwo stanowi synergię wartości dodanych tworzonych przez jednostki organizacyjne.

R. Krupski Elastyczność działania i możliwość szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, system celów fraktali służy osiąganiu celów organizacji, samowystarczalność.

A. Binsztok Samoorganizacja, samopodobieństwo, samooptymalizacja, witalność, optymalizacja wykorzystania zasobów organizacji, samonawigowanie, zdolność do uczenia się, zdolność do działania w warunkach burzliwego otoczenia, wysokie wymagania wobec członków organizacji w zakresie zdolności komunikowania się, dzielenia się wiedzą, mobilności, elastyczno-ści i odpowiedzialnoelastyczno-ści w wykonywaniu procesów pracy.

Źródło: A. Wieczorek-Szymańska: Organizacja fraktalna w gospodarce sieciowej. „Zeszyty Naukowe Uniwer-sytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania” 2015, nr 39, t. 1, s. 95-96.

381Tamże, s. 110.

Organizacja fraktalna posiada dwa poziomy organizacyjne – poziom całej organizacji, zwanej wówczas makrofraktalem oraz jej mniejszych jednostek – mikrofraktali. Działa ona na bazie samoorganizujących się, autonomicznych zespołów pracowniczych, które tworzą samopo-dobną strukturę opartą na mechanizmie dziedziczenia celów. Dzięki tym cechom, swobodzie metod pracy oraz możliwości włączania nowych jednostek – organizacja fraktalna jest witalna, elastyczna, adaptacyjna i potrafi szybko reagować na zmiany lub rynkowe okazje.

Każdy mikrofraktal, dzięki dostępowi do systemu informacyjnego i pełnej wiedzy organiza-cji, potrafi się uczyć i podnosić umiejętności swoich pracowników. Jednocześnie działania kontrolno-sterujące (działania integracyjne, inspiracje) pomagają mikrofraktalom w nawigo-waniu w kierunku wyznaczonym jako cele organizacji. Samopodobieństwo fraktali realizo-wane jest przez świadczenie sobie usług, przez co następuje powielenie matrycy wcześniej-szej struktury do nowej jednostki, w ślad za którym kopiowany jest dotychczasowy system celów, zadań i funkcji³⁸². Samopodobieństwo zakłada także, że powoływane nowe fraktale będą realizować cele w sposób całościowy³⁸³.

Jednym z istotnych czynników powodzenia organizacji fraktalnej jest zasada samoorganizacji, która angażuje lokalną motywację, lokalną zespołową kreatywność oraz lokalne kompetencje.

Żaden z fraktali nie musi oczekiwać na zgodę wyższej instancji, dzięki czemu możliwe jest podjęcie szybkiego działania, niesprzecznego z celami całej organizacji. Dodatkowo autono-miczne mikrofraktale mogą między sobą rywalizować, co przyczynia się do podniesienia sprawności i konkurencyjności całego przedsiębiorstwa³⁸⁴.

Dzięki samopodobieństwu i samoorganizacji możliwe jest elastyczne kształtowanie organiza-cyjnej struktury całego przedsięwzięcia, ponieważ mikrofraktale mogą podlegać procesom powstawania, restrukturyzowania i obumierania na podstawie wewnętrznych decyzji (zmiana celów, zmiana uwarunkowań, opuszczenie makrofraktala)³⁸⁵. Skutkuje to utworzeniem dynamicznej, „pulsującej” struktury organizacyjnej, której poszczególne jednostki zachowują się jak komórki organizmu, zdolnego do adaptacji do zmiennych warunków działania. Dla organizacji fraktalnej charakterystyczny jest zatem proces replikacji jej części składowych (celów, procesów, wiedzy, metod pracy) w celu utworzenia sieci fraktali. Na tym

struktural-382A. Binsztok: Organizacja fraktalna..., s. 138-139.

383M. Hopej: Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębior-stwa” 2001, nr 3, s. 8.

384A. Binsztok: Organizacja fraktalna..., s. 142.

385Tamże, s. 143.

nym mechanizmie zasadza się rozbudowa sieci franchisingowej, która bazuje na przekazywa-niu (sprzedaży) pewnego „formatu” przedsięwzięcia kolejnym podmiotom³⁸⁶.

Dynamika i witalność fraktali polegają na ciągłym wynajdywaniu i wykorzystywaniu czynni-ków sukcesu, otwartości na nowe sposoby realizacji celów, zdolności do odnawiania i rozro-stu struktury, ciągłym uczeniu się, adaptacyjności do warunków, szukaniu nowych obszarów działania i eliminacji działań nieprzynoszących wartości dodanej³⁸⁷. Duży nacisk kładzie się na budowanie tożsamości organizacyjnej w celu zapewnienia spoistości organizacji, dającej pracownikom poczucie przynależności i więzi z organizacją³⁸⁸.

Niezależnie od podkreślania samoorganizacji i autonomii organizacji fraktalnej badacze wskazują na konieczność mechanizmu koordynującego jej funkcjonowanie. Wymieniane są tutaj:

• korpus doświadczenia i wiedzy (pamięć organizacyjna), która może być klonowana do mikrofraktali,

• centralna koordynacja mikrofraktali, poprzez działania integracyjne i dystrybucję wiedzy³⁸⁹,

• działania firmy-integratora fraktala (naczelnego kierownictwa)³⁹⁰,

• działanie menadżera organizacji fraktalnej, cechującego się m.in. samoświadomością, samoregulacją, samomotywacją, samozaangażowaniem, samokontrolą i samoko-rektą³⁹¹.

Modele organizacji fraktalnej są stosunkowo proste, ona sama bowiem projektowana jest z myślą o uproszczeniu struktur, zgodnie z wizją „odchudzonego” przedsiębiorstwa³⁹². Struk-tura ta jest płaskim rozwiązaniem organizacyjnym z ograniczoną liczbą szczebli zarządzania.

Hierarchia jest zasadniczo dwupoziomowa, obejmująca menadżera (wraz ze sztabem) makro-fraktala oraz menadżerów mikrofraktali, także wspieranych przez sztaby. W mikromakro-fraktalach działają autonomiczne zespoły pracownicze (kółka), jak przedstawiono na Rysunku 30:

386M. Majewska: Organizacja fraktalna…, s. 168.

387L. Kowalczyk: Koncepcja organizacji fraktalnej w zarządzaniu procesami. „Zeszyty Naukowe. Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, 2011, nr 15, s. 27. [Dostęp 25 maja 2020]. Dostępny w Internecie: http://www.pracenaukowe.wwszip.pl/prace/zeszyty-naukowe-15.pdf

388M. Majewska: Organizacja fraktalna…, s. 170.

389Tamże, s. 169.

390A. Binsztok: Organizacja fraktalna…, s. 147.

391Tamże, s. 150-151.

392Tamże, s. 144.

Źródło: M. Hopej: Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa. „Ekonomika i Organizacja Przedsię-biorstwa” 2001, nr 3, s. 11.

Nieco prostszy model organizacji fraktalnej prezentuje Aleksander Binsztok, zmieniając także konwencję nazewniczą (makrofraktal to fraktal koordynujący i integrujący, a nie całe przed-siębiorstwo złożone z mikrofraktali). Model ten przedstawiono na Rysunku 31:

Źródło: A. Binsztok: Organizacja fraktalna. W: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Red.

R. Krupski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005, s. 147.

Rysunek 30: Ideowy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa fraktalnego (Hopej)

Rysunek 31: Model organizacji fraktalnej (Binsztok)

Struktura organizacji fraktalnej stanowi w istocie sieć jednostek otwartych na komunikację z otoczeniem, co gwarantuje budowę współdzielonego kapitału relacji organizacji, umożliwia szybką reakcję na pojawiające się szanse rozwojowe i adaptację do lokalnych warunków działania, np. w drodze wypracowania własnych metod realizacji organizacyjnych celów³⁹³.

Zdaniem autora rozprawy organizacja fraktalna jest jedną z najbardziej użytecznych koncepcji w aspekcie badania, funkcjonowania i formowania RBC. Stycznymi punktami obu form organizacyjnych są:

• harmonizowanie i koordynowanie autonomicznych podmiotów realizujących wspólny cel,

• korzystna dynamika wzrastania takiej organizacji poprzez dołączanie nowych podmio-tów, posiadających bądź rozbudowujących własne lokalne sieci współpracy, które także mogą mieć fraktalną dynamikę,

• budowa swoistego, kompetencyjnego sprzężenia zwrotnego w celu dystrybucji wiedzy i umiejętności, które przekładają się na realizację wspólnego celu,

• koordynowanie i stymulowanie aktywności w miejsce jej dekretowania,

• płaska struktura organizacyjna, bez rozbudowanych ścieżek decyzyjnych,

• mocne związki „mikrofraktali” z otoczeniem (w RBC – pozyskanie trudno dostępnych zasobów),

• samoorganizacja i swoboda decyzji „mikrofraktali” – możliwość wypracowywania własnych, lokalnych strategii działania.