jednocześnie o tym, że dochodzenie do strategii jednoformatowej może mieć charakter sekwencyjny. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku sieci, które wcześniej nie wypracowały sobie jeszcze silnej pozycji międzynaro-dowej i dopiero szukają dla siebie najskuteczniejszego modelu penetro-wania nowych rynków. Polski rynek stworzył grupie Jeronimo Martins szansę na zbudowanie silnej pozycji w obszarze dyskontów, którą prze-niosła później na inne rynki, takie jak Kolumbia w Ameryce Łacińskiej.
Podstawową cechą strategii internacjonalizacji polskiego handlu jest dominacja zagranicznych sieci handlowych we wszystkich formatach sklepów wielkopowierzchniowych. Jest ona jednak najbardziej wyraźna w formacie sklepów dyskontowych, który nie tylko stał się dominującą formą polskiego handlu FMCG, lecz także formatem o bardzo silnej in-ternacjonalizacji. Wśród wiodących sieci sklepów dyskontowych nie ma bowiem polskich podmiotów.
a przejęte sklepy przeszły rebranding i funkcjonują teraz jako EUROSPAR) oraz sieci osiedlowych supermarketów: POLOmarket40 (280 supermar-ketów w 2021 r.), Mila (wyodrębniony w 2015 r. z POLOmarket, a na-stępnie w 2020 r. przekształcony w Delikatesy Centrum) oraz Dino. Sieć Dino rozwijała się dynamicznie w mniejszych miastach i na koniec 2017 r.
liczyła ponad 700 sklepów41. Jej celem strategicznym było osiągnięcie poziomu 1200 sklepów w 2020 r.42 Z danych dostępnych na stronie gru-py Dino wynika, że cel ten został przekroczony i grupa liczyła na koniec 2020 r. 1473 sklepy43, co jest niewątpliwie bardzo dużym osiągnięciem.
Tabela 6. Struktura handlu FMCG w Polsce w podziale na formaty sklepów [% obrotu]
Format 2010 2015 2020a
Hipermarkety 17,8 15,6 13,0
Duże supermarkety 8,8 8,4 7,5
Supermarkety osiedlowe/
proximity 4,9 6,2 7,6
Dyskonty 15,8 26,0 29,8
Sklepy sąsiedzkie/
convenience 4,7 7,6 11,5
Miękka franczyza 13,2 16,4 17,0
Handel tradycyjny 34,7 19,6 13,5
a prognoza z 2016 r.
Źródło: opracowanie własne w oparciu o raport Roland Berger Polish Gro-cery Retail Market 2010–2020, Nov. 2016 [PDF], na podstawie: www.rolandber-ger.com (dostęp: 18.02.2018).
40 POLOmarket, https://www.polomarket.pl/ (dostęp: 7.12.2021).
41 Dino, Press releases and materials for media, http://grupadino.pl/en/
press-releases/ (dostęp: 5.04.2018).
42 Dino, Strategy, http://grupadino.pl/en/strategy/ (dostęp: 5.04.2018);
Dino, Profil działalności. Dino Polska, https://grupadino.pl/profil-dzialalnosci/
(dostęp: 30.07.2021).
43 Dino, Profil działalności. Dino Polska, https://grupadino.pl/profil-dzia-lalnosci/ (dostęp: 16.11.2021).
Polskie sieci w obecnych warunkach upatrują wzrostu swojej roli wy-łącznie w grupie sąsiedzkich supermarketów (POLOmarket oraz Mila – do 2020 r.), sieciach sklepów sąsiedzkich, miękkich sieciach franczyzowych (Lewiatan44 – 3200 placówek w 2021 r. oraz AB – 9000 sklepów zaopa-trywanych przez zagraniczną hurtownię Eurocash Cash&Carry) i handlu tradycyjnym. Nie można jednak wykluczyć, że niektóre z nich zostaną prze-jęte w przyszłości przez zagranicznych inwestorów (vide casus sieci ABC).
W formatach osiedlowych supermarketów (proximity), sklepów są-siedzkich (convenience) i miękkiej franczyzie udział sieci zagranicznych jest również duży i będzie dalej rosnąć (Carrefour Express45 – 680 skle-pów franczyzowych w 2021 r. i Żabka46 – 7726 sklepów oraz 6300 fran-czyzobiorców w 2021 r.). Wynika to z wieloformatowych strategii zagra-nicznych sieci oraz z dążenia do ich większej koncentracji oraz integracji.
Handel detaliczny FMCG w Polsce – na tle innych krajów europej-skich – wyróżnia się silną konkurencją międzynarodową, a wiodące zagra-niczne sieci (Biedronka, Lidl, Auchan, Carrefour) nadal będą umacniały swoją pozycję. Proces ten będzie powiązany z dalszą koncentracją hiper- i supermarketów drogą przejmowania konkurencji.
Opuszczenie polskiego rynku przez Tesco umożliwiło przejęcie skle-pów sieci47 przez kluczowych konkurentów (Kaufland, Netto), a niektóre największe markety mogą być przejęte przez Leroy Merlin, Castorama czy Carrefour48. Dalszy rozwój dyskontów odbywać się będzie drogą strategii organicznych. Model sklepu dyskontowego doskonalony będzie w opar-ciu o rozwiązania proekologiczne i energooszczędne. Obok liderów tego formatu – Biedronki i Lidla – należy spodziewać się także szybszego roz-woju duńskiej sieci Netto oraz niemieckiej sieci Aldi.
Wyzwaniem dla zagranicznych sieci pozostanie akcentowanie „ich polskiego wizerunku”, co wynika z rosnącej roli etnocentryzmu przy wy-borze marek żywności. Ograniczenia handlu w niedzielę mogą doprowa-dzić do zahamowania tempa tworzenia obiektów wielkopowierzchnio-wych oraz do większych zakupów w Internecie. Kanały dystrybucji online
44 Lewiatan, O sieci, https://lewiatan.pl/o-nas/o-sieci (dostęp: 30.07.2021).
45 Carrefour, Franczyza Carrefour… (dostęp: 7.12.2021).
46 Żabka, O Żabce, https://www.zabka.pl/o-zabce (dostęp: 7.12.2021).
47 M. Tomaszkiewicz, Koniec Tesco w Polsce. Sieć sklepów oficjalnie sprzeda-na, 16.03.2021, Radio Zet Biznes, https://biznes.radiozet.pl/News/Koniec-Te-sco-w-Polsce-Siec-sklepow-oficjalnie-sprzedana (dostęp: 30.07.2021).
48 Wiadomości Handlowe, Lista 19 sklepów Tesco, których nie kupi Netto. Co się z nimi stanie?, 23.06.2020, https://www.wiadomoscihandlowe.pl/artykul/lista--19-sklepow-tesco-ktorych-nie-kupi-netto-co-sie-z-nimi-stanie (dostęp: 7.12.2021).
będą więc coraz częściej alternatywą dla tradycyjnych sklepów. Lidl pro-wadzi już handel online w Niemczech, Czechach, Belgii i Holandii.
Przyszłość sieci handlowych będzie zależała od tempa wdrażania nowych technologii i motywowania konsumentów do korzystania z ich atutów. W handlu żywnością może to prowadzić do większego zainte-resowania zdrową żywnością i produktami ekologicznymi49. Handel in-ternetowy pozostanie najbardziej dynamicznym kanałem dystrybucji (15% rocznie). Wymaga to radykalnego przemyślenia roli handlu online w strategiach sieci wielkopowierzchniowych. Polska, wraz z Włochami i Hiszpanią, jest traktowana ciągle jako niedojrzały rynek handlu interne-towego. Szybki rozwój handlu online może oznaczać zatrzymanie rozwo-ju sieci wielkopowierzchniowych w ich dotychczasowej formie. Należy więc spodziewać się tworzenia mniejszych – bardziej kompaktowych – sklepów (dyskonty i franczyza sklepów sąsiedzkich) oraz rozwoju ka-nału internetowego. Rozwój handlu internetowego będzie również dzia-łał na rzecz ugruntowania silnej pozycji zagranicznych sieci handlowych (komplementarny kanał rynku i format sklepu wirtualnego).
W latach 2018–2021 największej dynamiki sprzedaży należy się spo-dziewać w formacie dyskontów (9%), w kanałach online (8,9%) i skle-pach sąsiedzkich (6,2%), a znacznie słabszej dla supermarketów (4,2%) i hipermarketów (3,8%)50. Specyfiką polskiego handlu pozostanie liczna obecność drobnych sklepów, które coraz częściej będą funkcjonowały w ramach franczyzowych sieci sklepów sąsiedzkich, integrowanych za-równo przez duże sieci wieloformatowe (Carrefour, Makro), sieci wy-specjalizowane w mniejszych formatach (Żabka), jak i polskie zrzeszenia detalistów oraz hurtowników (Lewiatan i inne).
Dla potrzeb monografii przeprowadzono kilka wywiadów eksperc-kich z polskimi menedżerami różnych zagranicznych sieci oraz z ich współpracownikami. Wywiady te pokazują spojrzenie bezpośrednich uczestników tych działań na proces internacjonalizacji handlu oraz na uwarunkowania strategii rozwoju sieci zagranicznych na polskim rynku.
Dużym walorem wywiadów jest szerokie spojrzenie ekspertów – z per-spektywy ich wieloletnich doświadczeń menedżerskich oraz unikatowych obserwacji przemian handlu wielkopowierzchniowego.
49 B. Wansink, Healthy Profits: An Interdisciplinary Retail Framework that Increases the Sales of Healthy Foods, „Journal of Retailing” 2017, Vol. 93, Issue 1, s. 65–78.
50 Planet-Retail, Handel detaliczny w Polsce w latach 2017–2021 – trendy i pro-gnozy, 30.08.2016, cyt. za: https://www.wiadomoscihandlowe.pl/artykuly/han-del-detaliczny-w-polsce-w-latach-2017-2021-tren,41624/2 (dostęp: 18.02.2018).
Wywiad ekspercki na temat rozwoju zagranicznych sieci
Wywiad online (1.12.2021 r., ok. 50 minut) z polskim menedżerem z bli-sko 25-letnim doświadczeniem w zakresie pracy dla sieci: Netto, Carrefour, Rema, Żabka.
Nasz rozmówca posiada ogromne doświadczenie operacyjne w pracy w te-renie w latach 1995–2020. Zakres jego działań obejmował przede wszystkim pozyskiwanie: atrakcyjnych gruntów pod lokalizacje nowych sklepów oraz lokali handlowych dla sieci sklepów sąsiedzkich (franczyza/convenience).
Obie te kwestie są kluczowe dla podmiotów planujących tworzenie nowych sklepów oraz rozwój już istniejącej sieci.
Dobra lokalizacja sklepu decyduje w ogromnym stopniu o jego przyszłych możliwościach działania oraz wynikach finansowych. Jest to zgodne z dewizą ekspercką, że dla powodzenia w handlu stacjonarnym są trzy najważ-niejsze czynniki: po pierwsze lokalizacja, po drugie – lokalizacja i po trzecie – lokalizacja.
Z tego powodu wszystkie zespoły odpowiedzialne za rozwój sieci w fazie wstępnej największy nacisk kładą na znajdywanie najlepszych lokalizacji dla przyszłych sklepów dyskontowych czy sąsiedzkich (convenience).
Spojrzenie naszego eksperta jest tym cenniejsze, że posiada on szerokie do-świadczenie ze współpracy z różnymi sieciami zagranicznymi, na wszystkich etapach ich rozwoju oraz w kolejnych fazach rozwoju nowoczesnego handlu w Polsce w latach 1995–2020.
Zmorą początków funkcjonowania zagranicznych sieci w Polsce w latach 90. XX w. były przede wszystkim różnego typu kradzieże produktów na terenie sklepów, w procesie dostaw oraz na etapie magazynowania. Skala tego typu nieprawidłowości była na tym etapie dość znaczna, co mogło zniechęcić niektórych zagranicznych inwestorów do dalszej ekspansji. Z tego powodu niektórzy z nich wycofali się z polskiego rynku lub bardzo przyha-mowali tempo rozwoju.
Nasz rozmówca pierwsze doświadczenia zdobywał w zakresie rozwoju duń-skiej sieci dyskontowej Netto na terenie północnej Polski w 2. połowie lat 90. XX w. Jej strategia wejścia na polski rynek była bardzo dobrze przy-gotowana i powiązana z procesem pozyskiwania gruntów na nowe sklepy w strategicznych lokalizacjach. Sieć miała rozwijać się głównie w północnej i zachodniej Polsce w kierunku Poznania, tak aby pokryć tę część polskiego rynku (północno-zachodni kwadrat powierzchni kraju).
Później pracował też w norweskiej sieci Rema 1000, gdzie rozwijał sieć supermarketów. Część tych sklepów została przekształcona później w system franczyzy z polskimi przedsiębiorcami.
Doświadczenia te zaowocowały późniejszą pracą na rzecz francuskiej sieci Carrefour w zakresie budowania franczyzowej sieci sklepów sąsiedzkich.
Rolą naszego rozmówcy było pozyskiwanie i zatwierdzanie nowych loka-lizacji sklepów. Wiedza ta umożliwiła otwarcie tylko w pierwszym roku działalności ok. 100 sklepów franczyzowych, co było bardzo dobrym wynikiem (2010–2011). Były to trzy rodzaje sklepów/supermarketów typu convenience – prowadzone przez sieć Carrefour Express i różniące się powierzchnią oraz dostępnym asortymentem (sklepy51: czerwone, zielone, pomarańczowe i czerwone – classic/urban/premium). Zmiany te wiązały się także z transformacją sklepów przejętych po holenderskiej sieci Ahold, która wycofała się z polskiego rynku. 51
Nasz rozmówca pracował później także dla sieci Żabka, gdzie zajmował się jej ekspansją w pewnym regionie Polski. Posiadana wiedza pozwoliła mu zostać wewnętrznym ekspertem i konsultantem różnych sieci w zakresie stra-tegii ekspansji i rozwoju franczyzy. Jako konsultant ma również często zdanie krytyczne na temat umów franczyzowych wykorzystywanych w procesie ekspansji w ramach różnych sieci. Jego rolą była m.in. estymacja progno-zowanych obrotów w ramach franczyzy w odniesieniu do proponowanych lokalizacji. Wiele z potencjalnych lokalizacji – co zrozumiałe – było ocenia-nych krytycznie przez naszego rozmówcę.
Szerokie spojrzenie na ewolucję polskiego handlu wynika z obserwacji pro-wadzonych przez naszego rozmówcę na różnych etapach rozwoju zagranicz-nych sieci w Polsce.
Nasz ekspert pamięta doskonale początki sieci Biedronka, która w latach 90. XX w. sprzedawała produkty „z podłogi”, jak to określano w żargonie wewnętrznym, czyli bezpośrednio z palet znajdujących się w sklepie.
W tamtym okresie duńskie Netto dysponowało już swoim nowoczesnym for-matem dyskontowym (koncepcja formatu i wyposażenie sklepu). Potem, jak się wydaje, Duńczycy w opinii naszego rozmówcy przespali poważną trans-formację, którą przeszły zagraniczne sklepy dyskontowe w Polsce w XXI w., głównie z uwagi na konkurencję ze strony Lidla.
Lidl gigantycznie podniósł standard sklepów dyskontowych, a Biedronka szybko do niego doskoczyła, a Netto dopiero od 2 lat działa w podobnym kierunku.
Na podobnej zasadzie my w Carrefourze wprowadzając nowe formaty sklepów convenience wymusiliśmy również zmianę, która następnie dokonała się w Żabce.
Z mojej perspektywy zmiany, jakie się dokonały w sektorze handlu detalicznego
51 Planet-Retail, Handel detaliczny w Polsce w latach 2017–2021 – trendy i prognozy, 30.08.2016, cyt. za: https://www.wiadomoscihandlowe.pl/arty-kuly/handel-detaliczny-w-polsce-w-latach-2017-2021-tren,41624/2 (dostęp:
18.02.2018).
w Polsce były spowodowane trzema grupami czynników: po pierwsze były one związane z wejściem Polski do UE, następnie ze zmianami w infrastrukturze dro-gowej, a po trzecie – z polepszeniem stopy życiowej Polaków, z czym się wiązała bezpośrednio zmiana zwyczajów żywieniowych oraz trybu życia.
Kolejny podział tempa rozwoju handlu dotyczy dużych miast oraz tzw. ściany wschodniej. Ten podział jest ewidentnie widoczny. Duże sieci najpóźniej wcho-dziły na teren ściany wschodniej. Było to również związane ze słabym rozwojem infrastruktury drogowej. Jak wiemy, dojechanie do pewnych miejsc graniczyło z cudem…
Ja, jako osoba pracująca dla sieci w latach 90. i robiąca rocznie ok. 100 tys.
kilometrów, mogę dokładnie powiedzieć, jaka jest różnica w przejechaniu po polskich droga 100 tys. km w roku 1997, 2008 czy 2018. Wiem doskonale, jak ta logistyka się zmieniała, jak przenosiły się centra logistyczne i jak ta logistyka się rozwijała w naszym kraju…
Pamiętam, jak w latach 90. przyjeżdżali do nas chłopcy z Price’a i Nielsena i mó-wili nam, że za 5 lat w Polsce nie będzie małych sklepów… A wiemy przecież, że nadal są, choć oczywiście niektóre z nich się zamykają […] Mamy też przykłady polskich sieci małych sklepów, franczyza też jest tutaj odpowiedzią.
Równocześnie mówiąc o rozwoju sieci w największych miastach trzeba podkreślić, iż duże sieci zagraniczne zabiegały różnymi sposobami o najlepsze lokalizacje na kluczowych dworcach w Warszawie, Krakowie, czy Poznaniu.
Netto w latach 90. XX w. jako jedyne miało pewien wypracowany standard polegający na zakupie gruntu i na budowaniu na nim swoich sklepów. W latach 90. proces otwarcia sklepu od momentu zakupu gruntu potrafił trwać cztery lata!! Z punktu widzenia ekspanderów, czyli osób odpowiedzialnych za rozwój sieci, warunki działania zmieniły się radykalnie. W latach 90. oni jeździli w teren z papierowymi mapami i planami, teraz mają Google Maps i Geo-Portal; księgi wieczyste podległy transformacji i są dostępne w wersji elektronicznej.
Zmiany, które nastąpiły dzisiaj polegają na tym, że jeśli w miastach dostępne działki są zbyt małe, to zarówno Lidl, jak i Biedronka budują sklepy, gdzie na po-ziomie zero robią parking dla samochodów, a schody ruchome dowożą klientów na pierwsze piętro, gdzie znajduje się sklep… Kiedyś to było niemożliwe. Dzisiaj, z uwagi na to, że w atrakcyjnych lokalizacjach nie ma już działek to sieci kupują również prywatne działki, na których znajdują się domy, następnie czasami wyburzają te domy i na tych działkach stawiają sklepy. W niektórych lokaliza-cjach w Szczecinie Netto kupuje działkę, gdzie na dole otwiera sklep, a powyżej z deweloperem buduje w tej samej lokalizacji mieszkaniówkę. Podobne działania zaczyna też już Lidl. Przy takich projektach sieci działają wspólnie z dewelope-rami z sektora mieszkań. Czasami partnerzy kupują wspólnie działkę i rozwijają wspólny projekt, a czasami nawiązują porozumienie na etapie projektowania.
Mamy tutaj nowy rodzaj porozumień partnerskich o znaczeniu strategicz-nym. Są to porozumienia sieci z deweloperami.
Podobne partnerstwa biznesowe występowały wcześniej między operatorami stacji benzynowych i restauracjami McDonald’s.
Podobny model biznesowy stosowały hipermarkety Leclerc, rozwijając w sąsiedz-twie własne stacje benzynowe. W tym przypadku były to strategie korporacyjne, gdyż zarówno hipermarket, jak i stacja benzynowa były własnością grupy Leclerc.
W tym miejscu należy także podkreślić, że stopień zmotoryzowania Polaków zmienił również handel detaliczny. Jest to widoczne przy wytyczaniu coraz więk-szego zasięgu oddziaływania hipermarketu oraz dyskontów.
Czynnik ten odegrał także dużą rolę w procesie powstawania w małych mia-stach mniejszych polskich marketów, takich jak POLOmarket oraz Dino. Zasięg odziaływania takiego sklepu sięga 15–17 km., a każdy klient – mieszkający nawet w małej wsi – jest w stanie dojechać tam samochodem. Dzisiaj w każdym gospodarstwie jest samochód, nieważne jaki, ale „do Biedry on dojedzie”. To są fakty i to jest konkretna zmiana; kiedyś kupowaliśmy mięso na kilogramy, a teraz na plasterki, paczkowane w małych ilościach […].
Pandemia z kolei przyspieszyła rozwój handlu internetowego…
Z kolei w dużych aglomeracjach, wszędzie tam, gdzie ludzie pracują długo i nie mają czasu na robienie zakupów rozwija się format convenience, czyli sklepów wygodnych. Ludzie chcą mieć dostęp do wygodnego robienia zakupów, wąskiego niezbędnego asortymentu, możliwego do kupna także wieczorem po pracy. Do grupy klientów tego typu sklepów dołącza coraz więcej osób aktywnych zawo-dowo, w tym wielu singli, ale także osób starszych, których liczba ciągle rośnie.
Te wszystkie zmiany demograficzne, społeczne i ekonomiczne rzutują także na przemiany w handlu… Ludzie coraz mniej gotują, kupują produkty półgotowe i stosują diety pudełkowe. Food to go w każdym sklepie.
My rozwijaliśmy sieć mniejszych sklepów Carrefoura szukając atrakcyjnych lokali sklepowych w dużych miastach. Na tym etapie konkurowaliśmy z siecią Żabki, która też przejmowała wiele atrakcyjnych lokali i rozwijała się bardzo dynamicznie.
Różnica pomiędzy systemem Żabki i Carrefoura polegała na tym, iż franczy-zobiorca sklepu Carrefour jako niezależny przedsiębiorca inwestował własne pieniądze w rozwój sieci. Był to prawdziwy przedsiębiorca, który dołączał do tego modelu biznesowego. W przypadku Żabki franczyzobiorca to jest de facto „tania siła robocza…”. To są często mniej zamożni ludzie, żyjący na zasadzie „from hand to mouth”, czyli z dnia na dzień, aby przeżyć.
Nasze nowe sklepy convenience Carrefoura miały na początku nawet wyższy standard niż we Francji. Było to zgodne z trendem widocznym na stacjach benzy-nowych i wśród hoteli, obiekty te były nowe i działały według benzy-nowych standardów w porównaniu z Francją, gdzie były już kilkuletnie, a czasem nawet bardziej leciwe. Kolejne zmiany obserwujemy w zakresie metod i form obsługi klienta. Car-refour jako pierwszy wprowadził system kolejki do jednej kasy, potem pojawiły się kasy samoobsługowe, a teraz sklepy bezobsługowe.
Kolejnym obszarem zmian będą różne formy monitorowania klienta, które już dziś mają miejsce przy płatnościach kartą kredytową czy telefonem komórko-wym, przy zakupach online czy przy lokalizacji naszej obecności w sklepie lub centrum handlowym. Wszędzie jesteśmy monitorowani…
Kiedyś, kiedy pracowałem przy pozyskiwaniu gruntów dla sieci handlowych, ważne było nie tylko znalezienie gruntu, ale powiązanie go z planem zagospodarowania przestrzennego, których to planów generalnie nie było… Z czasem, jak nastąpiły zmiany, sieci zaczęły dawać ogłoszenia, że kupią gotowe projekty. Strategię te stoso-wał POLOmarket i Biedronka – właściciel terenu otrzymystoso-wał handbook z projek-tem sklepu, który miał wybudować dla danej sieci, dostawał umowę na
30 lat i przynosił gotowy projekt sklepu. W tym momencie lokalne społeczności nie były świadome faktu, że dany obiekt był budowany pod konkretną sieć, polską czy zagraniczną… Sklep był budowany jako obiekt wielkopowierzchniowy do handlu.
Takie rozwiązanie powodowało, że nie było oporów lokalnej społeczności przed wybudowaniem obiektu dla dużej sieci. Ten obiekt był kojarzony wyłącznie z inicja-tywą lokalnego przedsiębiorcy. „Królik wychodził z kapelusza” dopiero w momencie otwarcia sklepu. Wszystkie pozwolenia były uzyskiwane na sklep spożywczy.
Kiedyś, aby znaleźć grunt, trzeba było wykonać tytaniczną pracę, ale tych gruntów dostępnych było bardzo dużo. Wraz ze zmniejszeniem się dostępności gruntów z jednej strony tej pracy jest mniej, bo każdy już wie, kto ma najlepsze grunty, ale już mówi się, że wyburza się lub będzie się wyburzać pewne kwartały i stawiać nowe obiekty… i przesiedlać ludzi.
Są sklepy, gdzie są lokale i są sklepy, gdzie będzie sprzedaż… Dlatego w pewnych kwadratach trzeba zmieniać przeznaczenie pewnych lokali z jednej funkcji na funkcję handlową. Dzisiaj kupując grunty myśli się przede wszystkim o nowych projektach infrastrukturalnych, które przy nich powstaną – takie jak drogi lub budynki użyteczności publicznej.
To samo jest z centrami logistycznymi, które budują dla sieci wyspecjalizowane firmy, a sieci je od nich dopiero wynajmują. Dzisiaj coraz częściej mamy do czy-nienia z outsourcingiem usług.
Dzisiaj głównym problemem w handlu jest brak ludzi do pracy… Pandemia spo-wodowała także, że najbardziej po kieszeni dostały największe sklepy. Mniejsze sklepy przetrwały to lepiej, bo były otwarte w niedzielę.
W Polsce są tylko skrajności. Patrząc na handel widzę, iż w Polsce brakowało kapi-tału, aby rozwinąć rodzimy handel… Handel spółdzielczy Społem, tylko dlatego, że posiadał lokale w bardzo dobrych lokalizacjach jest dzisiaj nadal mocny. Tak jest na przykład w Warszawie. W Warszawie często wspólnie z deweloperami wykorzystali duński model nadbudowania w najlepszych lokalizacjach – nad dawnymi lokalami handlowo-usługowymi (dawne blaszaki) – struktury mieszkaniowej.
Podobne możliwości istnieją w niektórych GS-ach posiadających atrakcyjne grunty – nie tylko w małych miejscowościach, ale również w miastach średnich i większych.
Nowym trendem w odniesieniu do strategii Carrefour będzie rozwój supermarke-tów franczyzowych. Zjawisko to będzie coraz mocniej obecne w centrach handlo-wych, aby spowodować ich ożywienie.
Wypowiedzi naszego eksperta potwierdzają tezę o kluczowym zna-czeniu – w każdej fazie rozwoju sieci – pozyskiwania najlepszych loka-lizacji dla nowych sklepów. Dotyczy to zarówno lokaloka-lizacji pod budo-wę nowych sklepów, jak też lokalizacji związanych z już funkcjonującymi sklepami lub lokalami usługowymi i zamianie ich na obiekty franczyzo-we. Kolejnym wyróżnikiem obecnego modelu biznesowego jest szukanie nowych form partnerstwa i aliansów strategicznych pomiędzy sieciami handlowymi i deweloperami planującymi budowę nowych obiektów mieszkaniowych i biurowych, w których mogą znaleźć swoje miejsce także sieci handlowe; dyskonty, supermarkety czy sklepy sąsiedzkie typu convenience.