Pozycja grupy Jeronimo Martins na rodzimym rynku w Portugalii i na rynkach zagranicznychw Portugalii i na rynkach zagranicznych

Analiza raportu rocznego grupy JM z 2018 r.¹⁷² ukazuje jej pozycję strategiczną oraz wyzwania na przyszłość. Grupa jest liderem dystrybucji żywności zarówno na rynku portugalskim – gdzie jest obecna od 1792 r.

– jak i w Polsce oraz Kolumbii w Ameryce Łacińskiej. W Portugalii od 225 lat (!) jest ekspertem w zakresie dystrybucji żywności, gdyż zajmo-wała się tym sektorem zarówno w odniesieniu do handlu hurtowego, jak i detalicznego. W tym kraju zarządza 4 sieciami handlowymi, zrzeszający-mi 520 sklepów i zatrudniającyzrzeszający-mi blisko 32 500 pracowników, a jej rocz-ne obroty sięgają 4,8 mld EUR. Sprzedaż żywności stanowi blisko 95%

jej całkowitych zysków.

Grupa jest także innowatorem w zakresie rozwoju nowych forma-tów sklepów w handlu artykułami spożywczymi w Portugali i w Polsce.

Jej celem strategicznym jest ułatwianie konsumentom dostępu do żyw-ności dobrej jakości po konkurencyjnych cenach. Działania te wpisują się w  strategię demokratyzacji konsumpcji dobrej jakości produktów żywnościowych.

172 Jerónimo Martins, Jerónimo Martins in Portugal, https://www.jeronimo-martins.com/en/about-us/where-we-are/jm-in-portugal/ (dostęp: 12.08.2021).

Strategia JM jest zorientowana na bardzo szerokie grono interesariu-szy, obejmujące 9 różnych grup. Są to w pierwszej kolejności klienci fir-my, jej udziałowcy, pracownicy, dostawcy, partnerzy biznesowi, niezależ-ne stowarzyszenia i organizacje pozarządowe, dziennikarze oraz media, instytucje rządowe i samorządowe. Dystrybucją żywności w Portugalii zajmuje się sieć supermarketów Pingo Doce i  firma Cash and Carry Recheio. W Polsce za dystrybucję żywności odpowiada sieć dyskontowa Biedronki, a w Kolumbii – sieć sklepów Ara.

Obok obrotu żywnością w strukturze grupy JM znajdują się także podmioty wyspecjalizowane w sprzedaży określonych kategorii produk-tów: w Portugalii jest to sieć Hussel (24 sklepy i butiki sprzedające sło-dycze oraz czekoladę) oraz Jeronymo (sieć 22 barów kawowych – funk-cjonująca już od 15 lat), a w Polsce sieć drogerii Hebe. Drogerie Hebe w Polsce – za pośrednictwem 230 specjalistycznych sklepów – realizują obroty na poziomie 207 mln EUR. Wartym podkreślenia jest fakt, że mają one już swoje grono 3 mln wiernych klientów, będących posiada-czami kart lojalnościowych.

O silnej pozycji grupy JM świadczą dane statystyczne zawarte w ra-porcie rocznym z 2018 r.¹⁷³ Grupa JM prowadzi dystrybucję żywności w 3 krajach: Portugali, Polsce i Kolumbii – za pośrednictwem 30 cen-trów dystrybucji oraz 3 sieci handlowych liczących razem 3900 sklepów.

Kluczowymi wyróżnikami tej strategii są dobre rozwiązania związane z obrotem żywnością, doświadczenia w zakresie produkcji i sprzedaży świeżych produktów, doskonałe lokalizacje sklepów blisko miejsc za-mieszkania klientów (bliskość jest traktowana jako jeden z kluczowych filarów strategii JM), konkurencyjne ceny, wysoka jakość marek własnych sieci, skuteczność oraz efektywność działań operacyjnych.

W Portugalii najważniejszym elementem strategii grupy JM jest sieć supermarketów Pingo Doce. Doświadczenia zdobyte w jej zarządzaniu stały się podstawą rozwoju strategii grupy w Polsce – mimo braku wcze-śniejszych doświadczeń związanych z  internacjonalizacją. W  jej skład wchodzi 400 supermarketów zlokalizowanych w 300 miejscowościach.

Pingo Doce jest wiodącą portugalską siecią supermarketów oferują-cą wysokiej jakości produkty żywnościowe po konkurencyjnych cenach.

Sieć jest odwiedzana każdego dnia przez ok. 700 tys. klientów, osiągając obroty na poziomie 3,835 mld EUR. Łączna powierzchnia sprzedaży tej sieci sklepów wynosiła w 2018 r. blisko 508 tys. m². Ważną rolę w obrotach

173 Ibidem.

Pingo Doce odgrywają marki własne produktów żywnościowych stwo-rzone na bazie dobrych relacji z doskonale dobranymi dostawcami. Ich udział w obrotach tej sieci sięga 34% (por. wyżej). Doświadczenie grupy w zakresie wykorzystania marek własnych i zarządzanie ich dostawami było szczególnie istotne w późniejszym rozwoju sieci w Polsce.

Strategia tego formatu supermarketów nawiązuje do koncepcji tra-dycyjnych rynków miejskich zlokalizowanych w portugalskich miastach i miasteczkach. Dużą rolę w tym formacie odgrywają produkty świeże, zwłaszcza warzywa i owoce, co jest również bezpośrednim nawiązaniem do koncepcji rynków miejskich. Sieć Pingo Doce konsekwentnie rozwija politykę tworzenia marek własnych, akcentując w komunikacji marke-tingowej korzystną relację jakości produktów do ich ceny. Ważnym kie-runkiem działania jest oferowanie w sprzedaży dań gotowych lub pro-stych do przygotowania i podgrzania przed konsumpcją. Wyróżnikiem sieci jest nawiązanie do zmian w przyzwyczajeniach i nowych trendach konsumenckich.

Drugą siecią dystrybucji żywności JM w Portugalii jest firma hur-towa Recheio Cash&Carry. Jest ona obecna na rynku portugalskim od 45 lat i jest liderem formatu cash&carry. Jej produkty trafiają do trady-cyjnych drobnych detalistów oraz restauracji i hoteli. Recheio posiada 42 hale cash&carry o  łącznej powierzchni 134 tys. m² i  obrotach 980 mln EUR, a także 3 marki własne adresowane do różnych segmen-tów rynku. Pierwsza z nich jest adresowana do segmentu cateringu ga-stronomicznego (kuchnia – Master-chef), druga do cateringu domowe-go – smakoszy (Gourmes) i trzecia do niezależnych drobnych detalistów (Amanecer). W ramach tej strategii mamy do czynienia z segmentacją marki własnej w zależności od segmentu docelowego (catering – handel detaliczny i wewnętrzna segmentacja w ramach segmentu cateringu, mar-ka produktów do przygotowania dań w gastronomii i marmar-ka produktów gotowych do serwowania na stół w gastronomii). Doświadczenia sieci Recheio znajdą na pewno także zastosowanie w strategii JM na rynku polskim.

Ważną cechą strategii dystrybucji żywności jest współpraca grupy JM z dostawcami produktów żywnościowych. Współpraca ta jest re-alizowana w ramach modelu zrównoważonego rozwoju, co gwarantuje klientom bezpieczeństwo konsumpcji żywności oraz ciągłość dostaw. Ta forma współpracy jest stymulatorem innowacji oraz zachęca producentów do różnicowania produkcji i wprowadzania nowych produktów. Stanowi ona również zachętę do współpracy z ugrupowaniami niezależnych deta-listów. Jest to bardzo skuteczna forma integracji pionowej kanału rynku,

gdyż sieć kontroluje łańcuch zaopatrzenia. Taka forma kontroli systemu dostaw jest wykorzystywana w grupie produktów mleczarskich, produk-cji i dostaw mięsa oraz hodowli ryb. Grupa posiada preferencyjne relacje z dużym zakładem produkcji wyrobów mleczarskich (Terra Allegre¹⁷⁴), jak również sieć preferencyjnych powiązań ze 107 producentami bydła.

W  ramach długoletnich relacji zbudowano również preferencyjne po-wiązania z  morskimi oraz oceanicznymi farmami hodowli ryb w  rejo-nach Sines i Madery w Portugali oraz w okolicach Alicante w Hiszpanii.

Farmy hodowli ryb są zlokalizowane zarówno blisko brzegu morskiego, jak i  na pełnym morzu (off-shore). Ich zdolność produkcyjna wynosi ok. 1500 ton rocznie.

W  przypadku Kolumbii¹⁷⁵ JM prowadzi sprzedaż swoich wyro-bów za pośrednictwem sieci własnych sklepów Ara pod hasłem Allegria al. Mejor Precio, czyli Radość zakupów po lepszej cenie. Hasło to jest slo-ganem reklamowym towarzyszącym nazwie każdego sklepu i jego logo.

Sklepy te są formatem sklepów sąsiedzkich. Ich logo jest wielokolorową papugą ARA – tożsamą z nazwą kolumbijskiej sieci sklepów sąsiedzkich.

Kolumbijska Ara grupy JM realizuje 599 mln EUR obrotu, zatrudnia ponad 5600 pracowników i  posiada 4 centra dystrybucyjne, oferujące w 522 sklepach o powierzchni 182 tys. m² blisko 700 produktów pod markami własnymi sieci. Tempo rozwoju sieci w Kolumbii jest bardzo dynamiczne. Udział marek własnych w obrotach sieci jest tutaj jeszcze wyższy niż w Polsce i wynosi 44%. Można wysunąć tezę, że generalnie na nowych rynkach udział marki własnej systematycznie rośnie i jest wyższy aniżeli w Portugalii.

3.2.2. Pozycja sieci dyskontowej Biedronka