Wyzwania na przyszłość dla zagranicznych sieci hipermarketówsieci hipermarketów

2.6. Wyzwania na przyszłość dla zagranicznych

lojalnych klientów oraz dalszej indywidualizacji obsługi (model dostaw na zamówienie, subskrypcja produktów zamawianych regularnie).

Wszystkie te trendy wymagać będą od sieci wielokanałowej doskonale-nia integracji różnych kanałów rynku i punktów kontaktu z klientem. Nowe technologie będą na pewno umożliwiały sieciom dalszą indywidualizację podejścia do klienta w zakresie strategii produktu, cen oraz rodzaju pro-mocji. Można sobie także wyobrazić, że w przyszłości producenci i deta-liści – zamiast klasycznej sprzedaży produktów – zaczną swoim klientom oferować coraz bardziej złożone usługi. Będą one obejmować nie tylko dostarczenie produktu, ale także jego montaż, serwisowanie, ubezpiecza-nie, kredytowanie zakupu etc. Z tego powodu granice pomiędzy firmami produkcyjnymi i detalicznymi będą się stopniowo zacierały. Będzie to także efektem rosnącej roli firm zajmujących się zamawianiem produktów onli-ne, transportem i  logistyką oraz dostarczaniem produktu bezpośrednio do klienta. Nowoczesne technologie będą ułatwiały klientom dostęp do transparentnych informacji na temat produktów i źródeł ich pochodzenia¹⁵⁹.

Nacisk otoczenia na realizację modelu zrównoważonego rozwoju wymagać będzie od sieci handlowych coraz bardziej odpowiedzialnych strategii w odniesieniu do różnych aspektów ochrony środowiska (zuży-cie energii, gospodarka odpadami etc.) Tego rodzaju postaw i strategii oczekiwać będą klienci. Z  kolei sztuczna inteligencja będzie stymulo-wała rozwój robotyzacji, zwłaszcza w obszarze dostaw produktów i róż-nych form obsługi klienta. Dotyczy to zwłaszcza samochodów i dronów w przypadku niektórych produktów i systemu szybkich dostaw.

W odniesieniu do struktur oraz układu sił w kanałach rynku moż-na i moż-należy spodziewać się dalszej koncentracji oraz domimoż-nacji po stronie podmiotów zarządzających platformami sprzedaży online. Będziemy tu mieli do czynienia z nowym układem sił w kanałach rynku i z nowymi integratorami tych struktur. Rola podmiotów zarządzających platforma-mi online – jako integratoraplatforma-mi globalnych kanałów rynku – będzie więc rosła. Polem globalnej konkurencji stanie się konkurencja między domi-nującymi platformami sprzedaży online kontrolującymi kanały rynku.

Platformy i rynki cyfrowe nowej generacji niewątpliwie zdominują han-del detaliczny. Proces internacjonalizacji handlu detalicznego odbywać się będzie także w przyszłości – bardziej za pomocą międzynarodowych

159 W tej części pracy wykorzystano elementy z opracowania: T. Domański (red.), Strategie budowania marki i rozwoju handlu. Nowe trendy i wyzwania dla marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne – Wydawnictwo Uniwersyte-tu Łódzkiego, Warszawa–Łódź 2020 oraz T. Domański, Strategie innowacji…, s. 155–163.

platform handlu online aniżeli za pośrednictwem budowy nowych skle-pów wielkopowierzchniowych.

Choć niektórzy autorzy od jakiegoś czasu zadają pytania o przewi-dywany schyłek hipermarketów – to format ten zapewne przetrwa, lecz wymagać będzie istotnego przemodelowania. Koniec hipermarketów? – to jednocześnie przewrotny tytuł książki francuskiego badacza i doradcy sie-ci wielkopowierzchniowych Jean-Louis Martineza¹⁶⁰. Według Martineza, który od dawna analizuje rozwój hipermarketów, współczesny francuski konsument jest coraz mniej podatny na korzyści kart lojalnościowych oraz marek własnych sieci. Martinez postuluje, by sieci wielkopowierzch-niowe przemyślały wykorzystanie tych instrumentów w świetle rozwoju nowych kanałów dystrybucji.

Nie ulega wątpliwości, że pytania o przyszłość hipermarketów nale-ży stawiać głównie w kontekście dynamicznego rozwoju nowych form sprzedaży online. Formy te rozwinęły się szczególnie szybko w okresie pandemii. Przykładem jest strategia Amazon oraz rozwój formatów hy-brydowych – łączących sprzedaż online z formami stacjonarnego handlu hurtowego lub półhurtowego. Te nowe formaty są rozwijane głównie przez konkurentów amerykańskich planujących działalność na rynku eu-ropejskim (przykładem jest COSTCO¹⁶¹ – połączenie formatów hiper-marketu, hurtowni oraz cash&carry). Atutem tych nowych rozwiązań jest ich wyższa rentowność niż klasycznych hipermarketów z uwagi na niższe koszty personelu i duży udział w obrotach grupy lojalnych nabywców.

Wszystko to należy powiązać z przyzwyczajeniami nowej generacji konsumentów (millenialsi), dla której zakupy online są czymś naturalnym od urodzenia (digital natives¹⁶²). Niepewność przewidywań dotyczy ciągle tych nowych grup konsumentów. Ich preferencje oraz nawyki zadecydują o przyszłości handlu, a zwłaszcza o formatach wielkopowierzchniowych.

Wiele z tych zmian zaobserwowano już wcześniej na rynku francu-skim. Pierwszym sygnałem, który wstrząsnął tam formatem klasyczne-go hipermarketu była formuła sprzedaży DRIVE, której początki sięgają 2004 r. Ta forma sprzedaży okazała się szczególnie interesująca dla osób młodszych, aktywnych zawodowo i traktujących zakupy produktów żyw-nościowych dość funkcjonalnie. Nowa formuła DRIVE pozwala nabyw-com zaoszczędzić czas poświęcany na robienie zakupów dzięki złożeniu zamówienie online i odbiorze gotowego zestawu potrzebnych produktów w punkcie wskazanym przez sieć.

160 J.-L. Martinez, op. cit.

161 Ibidem, s. 20.

162 Ibidem, s. 8.

DRIVE rozwinął się w  dwóch równoległych modelach: po pierw-sze jako forma sprzedaży towarzysząca hipermarketom oraz jako sprze-daż prowadzona w  specjalnych wydzielonych składach produktów.

Podstawowym wyzwaniem dla dystrybutora było i jest nadal szybkie przy-gotowanie zamówienia i związane z tym koszty personelu. Kluczowym wyzwaniem dla formuły DRIVE jest potencjalna kanibalizacja¹⁶³ klien-teli, gdyż zwykle klienci „przechodzący” do DRIVE pomniejszają zbioro-wość klientów hipermarketu stacjonarnego. Rozwój jednej formy sprze-daży odbywa się więc kosztem drugiej, choć ogólna liczba klientów może pozostać na niezmienionym poziomie. W tym znaczeniu możemy mówić o przechodzeniu części klienteli z kanału stacjonarnego do kanału online, bez efektu przyciągania do sieci zupełnie nowych klientów.

Przykładowo we Francji klientami formuły DRIVE były i są zarówno większe rodziny, jak i młodzi ludzie – przyzwyczajeni do zakupów online.

Wiele punktów DRIVE przeszło na system odbioru zamówienia bezpo-średnio w sklepie (store picking, click&drive).

Martinez uważa, że format hipermarketu powinien być przez mene-dżerów sieci przemyślany na nowo i to zarówno jako „miejsce teatraliza-cji produktów”, jak też jako „przestrzeń życia konsumenta”¹⁶⁴. Mamy tu więc do czynienia z wymogiem zaprojektowania przestrzeni sklepu w nowy, bardziej atrakcyjny, sposób oraz koniecznością stworzenia w tej nowej przestrzeni interaktywnych relacji z konsumentami.

Martinez zwraca uwagę na dwa podstawowe kierunki oddziaływa-nia na przestrzeń, w której funkcjonuje finalny konsument. W związku z wagą tego czynnika powierzchnia dużych hipermarketów będzie musia-ła dostosować się zarówno do ewolucji samego handlu, jak też do zmie-niających się oczekiwań konsumentów. Jest to ogromne pole dla działań innowacyjnych oraz wprowadzania nowych rodzajów usług do hipermar-ketów. Zmiany te są konieczne zwłaszcza w kontekście silnego rozwoju formatów sklepów sąsiedzkich oraz sieci sklepów dyskontowych.

W przypadku niektórych sieci handlowych – takich jak Intermarché – odpowiedzią na te wyzwania jest integracja pionowa kanału rynku i wy-kup niektórych zakładów produkcyjnych, dostawców żywności wytwa-rzanej pod marką własną sieci.

Klasyczny format hipermarketu – stworzony w latach 60. XX w. we Francji – o powierzchni 8000–15 000 m², oferujący klientom od 50 000 do 100 000 produktów, będzie podlegał w najbliższej przyszłości istotnym

163 Ibidem, s. 46.

164 Ibidem, s. 14.

zmianom. Chcąc skutecznie stawić czoła wyzwaniom handlu online hi-permarkety muszą postawić na rozwój własnego kanału online oraz na nową aranżację powierzchni handlowej. Ta nowa, bardziej elastyczna oraz interaktywna aranżacja ma służyć nowym formom animacji powierzchni handlowej. Działania te przyjmują postać różnego rodzaju warsztatów tematycznych, organizowanych przez sieć dla swoich klientów wspólnie z dostawcami lub z innymi lokalnymi partnerami. Gama tego typu warsz-tatów może być bardzo szeroka i dotyczy różnych kategorii produktów.

Obejmuje ona różne interaktywne formy wydarzeń organizowanych na terenie hipermarketu. Przykładem są: warsztaty kulinarne¹⁶⁵, które można łączyć z promocją marek własnych z danego regionu Europy lub świata.

Mogą to być warsztaty kosmetyczne połączone z promocją określonych produktów z tej kategorii czy warsztaty dla młodych matek połączone z promocją produktów do odżywiania i pielęgnacji niemowląt. Są to tak-że warsztaty dla majsterkowiczów i dekoratorów wnętrz, warsztaty mody i ubioru (doradztwo w zakresie mody i stylu ubierania się), warsztaty gier wideo, warsztaty powiązane z degustacją produktów świeżych, warsztaty utrzymania domu. Formuła interaktywnych warsztatów jest bardzo cie-kawym pomysłem na lepsze wykorzystanie powierzchni sklepu w połą-czeniu z promocją bezpośrednią określonej kategorii produktów związa-nej z tematyką spotkania. Ten kierunek myślenia de facto nawiązuje do kreowania mikrowydarzeń o charakterze edukacyjnym i promocyjnym na wydzielonych fragmentach przestrzeni hipermarketu. Wymaga to nie tylko nowych kompetencji w zakresie aranżacji przestrzeni, lecz również wypracowania atrakcyjnej dla klienta formy dla tego typu działań.

Drugim kierunkiem działań reformatorskich jest konsekwentne zmniejszanie powierzchni sklepu poprzez przekazywanie jego części na działalność specjalistycznych sklepów zajmujących się określoną kate-gorią produktów –  zwłaszcza produktami świeżymi i  żywnościowymi.

W takim ujęciu hipermarket stanie się stopniowo sklepem otoczonym wianuszkiem sklepów specjalistycznych o komplementarnej ofercie w sto-sunku do sklepu wielkopowierzchniowego. Trzeba tutaj zbudować nową symbiozę oraz synergię pomiędzy hipermarketem i jego partnerami zaj-mującymi się sprzedażą i doradztwem określonych kategorii produktów specjalistycznych. Jest to doskonałe dopełnienie elementów brakujących w dotychczasowej formule funkcjonowania klasycznego hipermarketu.

165 Ibidem, s. 196–197.

Trzecim kierunkiem jest rozbudowywanie oferty sieci o  stoiska z produktami lokalnymi, dzięki czemu oferta jest bliższa lokalnym pre-ferencjom nabywców. Tak jak to widzieliśmy w  jednym z  wywiadów eksperckich – ten kierunek działań nie jest łatwy do realizacji, zwłaszcza w sieciach zbyt mocno scentralizowanych, ograniczających swobodę dy-rektorów poszczególnych sklepów do nawiązywania kontaktów z lokalny-mi dostawcaz lokalny-mi.

Kolejnym kierunkiem może być poszerzenie oferty o pewne usłu-gi publiczne –  administracyjne¹⁶⁶ –  ważne dla lokalnej społeczności.

Działania te mogłyby zostać wypracowane we współpracy z lokalnym sa-morządem i dotyczyć usług do tej pory mniej dostępnych na danym tere-nie. Ten kierunek działań jest zwłaszcza widoczny w sieci Leclerc, której galeria handlowa jest przestrzenią otwartą także na tego typu innowacje.

Innym możliwym kierunkiem działań jest także wprowadzanie no-wych form animacji przestrzeni o charakterze kulturalnym, zabawowym czy sportowym.

Wydaje się, że w warunkach polskich wiele zagranicznych sieci han-dlowych – takich jak Leclerc – odpowiednio wcześniej podjęło już takie działanie, co stanowi istotną różnicę w porównaniu z wieloma tradycyjny-mi sklepatradycyjny-mi wielkopowierzchniowytradycyjny-mi wcześniejszej generacji, które we Francji częstokroć zwlekały z tymi innowacjami.

Część sieci zapoczątkowała już pewne kroki w  zakresie innowacji formatu hipermarketu bezpośrednio po kryzysie finansowym w  roku 2008. Wiele z tych działań służyło wzmocnieniu pozycji najbardziej lo-jalnej klienteli poprzez zaoferowanie jej dodatkowych korzyści. Działania te były i są powiązane zwykle ze specjalnymi promocjami dla lojalnych klientów. Ich rolą jest promocja marek własnych sieci za pomocą sperso-nalizowanych reklam i zaproszeń. Niektóre sieci zbudowały systemy kart lojalnościowych dostosowane do różnych segmentów nabywców (np. du-żych rodzin, matek z małymi dziećmi, studentów), co pozwala adresować określone działania do tych grup – zwłaszcza w zakresie różnych rodzin produktów oznaczonych markami własnymi.

Z wszystkich analiz¹⁶⁷ wynika natomiast jednoznaczny wniosek, że klasyczne hipermarkety będą podlegały dalszej przyspieszonej ewolucji i będą musiały uwzględniać w swojej strategii równoległe wykorzystywa-nie kanałów stacjonarnych oraz kanałów online.

166 Ibidem, s. 198–199.

167 O. Badot, J.-F. Lemoine, A. Ochs, op. cit., s. 317.